公司內部孵化的三個關鍵

亨里克·韋德林

老牌企業增長的步伐已經放緩。這些大型組織就像一棵棵已經長到最高的老橡樹，苦苦掙扎著向外部擴張。那些如同參天大樹的公司，必須迅速調整戰略以實現并保持新增長。新戰略的核心就是建立利潤豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。新增長戰略要考慮三個要素：恰當的結構、精準的機會、新公司與母公司之間的合理關系。

1.結構：獵人vs.農夫 組織擁有的員工大多是農夫型的，他們非常擅長收割和優化多年前種下的產品，并使其系統化。但是，如果你的企業完全以農夫型員工為中心構建，當你想要創新和增長時，你就得招募更多的獵人——他們善于發現機會，更重要的是，善于從零開始創造一切。

2.你的公司應該在哪里競爭 你要以當前公司的核心產品為起點向外拓展，做一些新的嘗試。我建議從一個問題入手：你能為客戶解決什么問題？

這個問題決定了公司的性質，而你提供的服務或產品就是答案，二者密不可分。當你專注于問題而不是解決方案時，你對公司的思考會更加提綱挈領、更具創造性，你的業務思路也會因此更開闊。于是，迪士尼不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創造神奇的娛樂體驗。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關系 每項增長戰略都要考慮的第三個要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關系。橡果從樹上掉下來后，應該落到多遠的地方？

離橡樹太近，橡果就得不到充足的陽光，但如果橡果被帶到遠離橡樹生長環境的地方，存活的可能性又會大大降低。“橡果公司”與母公司之間的遠近，關系到它們的資金來源、人員配置、治理模式和運營方式。

亨里克·韋德林

老牌企業增長的步伐已經放緩。這些大型組織就像一棵棵已經長到最高的老橡樹，苦苦掙扎著向外部擴張。盡管它們竭力應對用戶行為的變化，最終仍敗給競爭對手，眼睜睜看著自己的市場份額被科技公司、初創企業和跨國公司蠶食。

然而，單單是2018這一年，標普500指數成份股公司在研發、固定資產和并購方面的投資總額就超過了1.3萬億美元。該年度美國風險投資行業總共投入1，000億美元，創歷史新高，但也僅為上述金額的1/13。有鑒于此，你或許會認為大企業將持續向好。但是，今天投資于企業增長的每1美元，其回報都比10年前少了15%。成熟公司支出越來越多，增長卻越來越慢。另外，許多初創企業的創始人，都是從前任雇主那里汲取的創業靈感。對于這些創業者來說，這也許是一個夢想，但對于老牌企業的領導者而言無異于一場噩夢——他們從夢中驚醒，發現自己公司無法像新競爭對手那樣，有效應對客戶行為和期望的快速變化。

關于個人如何建立快速增長的初創企業，已有大量著述對此詳加分析，但我們發現，公司如何打造新產品和新服務的問題，卻并未引起同等關注。這一點之所以重要，是因為公司創辦新企業或新業務單元，與個人建立初創企業是不一樣的。二者的游戲規則截然不同。

過去20年里，這兩件事我都做過。我參與創立了許多成功的初創企業，還為一些全球領先公司設計過孵化項目。從這些經歷中，我得到了兩條嚴峻的啟示：對大公司來說，（重新）學會從零開始打拼比以往任何時候都重要；從成熟組織內部創辦新企業并取得成功，要比個人白手起家創業艱難得多。但事情本不應如此。

當今的市場競爭激烈、節奏加快，那些如同參天大樹的公司，必須迅速調整戰略以實現并保持新增長——新戰略的核心就是建立利潤豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。公司從這一全新角度來思考增長戰略時，要考慮到三個要素：恰當的結構、精準的機會、新公司與母公司之間的合理關系。

1.結構：獵人vs.農夫

我發現，組織擁有的員工大多是農夫型的，他們非常擅長收割和優化多年前種下的產品，并使其系統化。但是，如果你的企業完全以農夫型員工為中心構建，當你想要創新和增長時，你就得招募更多的獵人——他們善于發現機會，更重要的是，善于從零開始創造一切。

這些人與連續創業者不一樣——畢竟，從車庫里創辦一家企業，與在大型組織的樹蔭下創業完全是兩回事，因此需要的方法也是不同的。根據我的經驗，你需要物色的人才應該具備以下特征。

創始人和客戶的自然匹配 獵人需要具備敏銳的直覺，能從客戶的角度想問題。如果他們能自然而然地做到換位思考，就不必過于依賴焦點小組和研究調查。

鼓動家 他們無須別人催促，能夠主動推進項目；他們不甘于等待，急于做出一番成就。

多面手 他們對許多事情都躍躍欲試并能夠勝任，對任何事都樂于第一個嘗試，喜歡研究如何從長遠角度解決問題。有些人或許會說“我的時間用來做這些事太可惜”，而他們和這類人正好相反。

有吸引力 試想有這樣一個人，他天生能將別人吸引過來支持你的使命。你必須吸引客戶、行業利益相關者和你聘用的團隊，這樣他們才能為企業的建設各盡其力。

知道如何重新界定問題 他們能發現相關問題，另辟蹊徑地解決這些問題，從而推動工作進展。

簡而言之，你要去物色這樣的人：不管他們有什么點子，你都愿意為之投入大量資源。找到他們，然后為他們建立一個組織，給他們自主經營權。

2.你的公司應該在哪里競爭

制定增長戰略要考慮的第二個要素，就是為你的增長型新業務確定一個合適的機會。大型組織開啟增長之路，通常只是為某件產品增加一個新“口味”——有時這個“口味”就是字面上的意思。比如，對于百事（Pepsi）這樣的公司來說，創新常常就意味著新瓶裝新水。

但在如今的市場上，你必須重新思考這種模式。你要以當前公司的核心產品為起點向外拓展，做一些新的嘗試。如何為新的“橡果公司”找到合適的機會？很多人以創意為切入點，但我建議從一個問題入手：你能為客戶解決什么問題？

這個問題決定了公司的性質，而你提供的服務或產品就是答案，二者密不可分。當你專注于問題而不是解決方案時，你對公司的思考會更加提綱挈領、更具創造性，你的業務思路也會因此更開闊。當你忘掉功能效用，以公司解決的問題來定義它時，你就能直達核心，領會其更深層次的目的。于是，迪士尼（Disney）不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創造神奇的娛樂體驗。

同樣，假如根據效用來定義我們的寵物品牌BarkBox，那么我們就會被歸入狗糧和寵物玩具配送服務的行業。但如果立足長遠，從解決問題的角度來看，我們的工作其實是讓寵物狗快樂。這一全新定義不僅有趣得多，而且能直接從中派生出一些可以讓公司發展壯大的分支業務。我們要做的，就是想出其他花樣來取悅小狗。

再來看金融服務行業的一個案例。蘇格蘭皇家銀行（RBS）決定解決一個常見問題：客戶看不懂它的貸款條款。于是，銀行與人工智能領域的專家合作，開發出能為客戶逐條梳理貸款條款的軟件。這樣，客戶得到了有關合同的清晰解釋，銀行也得到了客戶的知情同意書。然而，蘇格蘭皇家銀行不僅為自己和客戶解決了問題，而且它創建的軟件服務Safe to Sign 后來被剝離為獨立的Nift產品，為銀行服務領域的其他許多公司提供相關解決方案。

有時，公司已經在某項職能上有所專長，它可以利用這一專長建立更廣泛、可銷售的服務，覆蓋整個行業。眾所周知，亞馬遜的云計算服務AWS（Amazon Web Services），就是它依托自己尖端的數據存儲技術創建的。

想清楚你的公司希望為客戶解決什么問題，你就會發現大把的新機會。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關系

每項增長戰略都要考慮的第三個要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關系。橡果從樹上掉下來后，應該落到多遠的地方？

答案的跨度很大：最近的就是作為內部項目附屬于公司的某個部門，最遠的則是成立一個完全獨立的新實體。每個落點都各有利弊。離橡樹太近，橡果就得不到充足的陽光，但如果橡果被帶到遠離橡樹生長環境的地方，存活的可能性又會大大降低。“橡果公司”與母公司之間的遠近，關系到它們的資金來源、人員配置、治理模式和運營方式。

在內部項目模式中，資金一般是通過創新部門的預算流程，由母公司分配給“橡果公司”。人才從母公司內部調撥，沿用現行的獎金計劃或股票期權激勵機制。母公司和“橡果公司”的日常經營及決策方式沒有明顯區別，二者之間也不存在法律架構。“橡果公司”可以利用母公司的專利和許可。二者保持著極為密切的關系。

另一個極端就是成立一個全新的自治實體。創建此類實體時，母公司的行為類似于對一家“放養”的初創企業進行種子投資。轉讓的資產必須明確界定。“橡果公司”是法律上獨立自主的新公司，有權聘用全職員工并贈予其股票或股票期權。

大多數公司選擇的是內部項目模式。這種模式比較容易啟動，但獨立項目更容易做大，而且很可能用不了多久，你就會盤算將新業務分拆出去以獲得三大重要優勢。

勢能是金 公司創立的企業獨立性越強，啟動追加資本的流程越清晰，它增長得就越快。如果創業者在實現目標后無須等待就能啟動追加資本，他們的成效就會更大，勢能也會一直保持下去。

減少摩擦 如果企業在公司外部創立，母公司就必須詳細說明新企業將獲得哪些資源，并界定二者之間的價值交換。這樣，新企業和成熟企業之間的接口就有了明確的觸點，同時人們也必須辨明母公司提供的真正價值是什么。

將股票作為貨幣 利用現金及股權來收購資產和激勵人才，是外部創業模式的一個顯著特征。公司在外部創立的企業，可以單獨實行一套獎金協議和股權計劃（無論是虛擬股權還是實際股權），從而幫助新企業吸引有別于母公司的特殊人才。

為了判定哪種關系結構最適合你的公司，你需要權衡一下項目的優先級別。如果你的首要重點是將“橡果公司”作為低成本的草創企業來經營，由創業者的主人翁意識和對結果的個人投入來推動，你就必須主動讓出一部分控制權，這是擴大森林必須付出的代價。

植樹造林

有句諺語說得好：“參天巨橡是從一顆小小橡果長成的。”你的老牌企業應該以向外擴張而不是向上伸展為目標，從一棵高大的樹木，成長為一片由相輔相成、各具特色的業務組成的茂密森林。你種下的每一棵新橡樹，都能幫助最早的那棵老橡樹生命長青、枝繁葉茂。

推動橫向增長的最佳方法，就是圍繞本文討論的三個要素制定戰略：創業結構、新機會以及母公司和子公司之間的關系。

這三駕馬車就是無限增長的關鍵：在組織內部建立一個半獨立結構來啟動新業務，確定一個迫切需要為客戶解決的問題，并在“橡果公司”和母公司之間保持牢固的關系，你就能同最具創新性的初創企業并駕齊驅。

翻譯：陳媛熙