A國際貨運代理有限公司發展戰略研究

曹海林 曹先亮 王慧穎

摘 ?要：國際貿易帶動我國貨代行業迅猛發展。但自2019年底以來，受到新冠肺炎疫情及中美貿易戰的影響，疊加全球經濟萎靡不振，外貿形勢的低迷使得貨代行業發展進入了短暫的寒冬時期。如何應對復雜的國內外形勢？如何解決企業的生存與發展問題？文章在企業調研、專家訪談的基礎上，運用SWOT分析工具及定量戰略矩陣（QSPM）的研究方法，以A國際貨運代理公司為研究對象，通過對公司內外部環境、經營狀況等進行分析，為公司制定一條切合自身實際的發展策略。

關鍵詞：國際貨運代理;SWOT;發展戰略;戰略實施

中圖分類號：F272 ? ?文獻標識碼：A

Abstract： With the continuous promotion of international trade， China's international freight forwarding industry has achieved rapid development. However， since the end of 2019， a wintry hush has settled over the freight forwarding industry，due to the influence of the COVID-19 epidemic and trade disputes between China and the United States， also because of the current market economy and the situation of international trade downturn. How shall we respond to the intricate domestic and international developments？ How to solve the problem of survival and development of enterprises？ On the basis of enterprise survey and interviews with specialists， this paper is focused on the research of A international freight forwarding company， in order to get full acknowledge of A company's current status， internal and external environment， etc. We can apply the QSPM and SWOT theories and make a helpful business strategy for A company， according to the detailed analysis of above key factors.

Key words： international freight forwarder; SWOT; development strategy; strategy implementation

0 ?引 ?言

隨著信息化、網絡化、智能化技術的普及與應用，貨代行業正向現代化、綜合化轉型。傳統的運輸、倉儲、報關、報檢等代辦業務已不能適應新時代貨運市場的發展需求。因此，貨代公司必須根據自身優勢，同時結合市場動態與客戶需求，制定符合公司發展的戰略規劃，加速公司轉型為高效一體化的綜合物流企業。

?A國際貨運代理公司作為蘇南地區一家典型的民營企業，如何在激烈的市場競爭氛圍下健康、有序、穩定的發展？如何選擇發展戰略？如何保證發展戰略實施？面對以上問題，本文對A國際貨運代理公司的發展戰略探討就頗有較強的現實研究價值。

1 ?A國際貨運代理公司發展概述

A國際貨運代理公司成立于2011年，經過多年的良性發展，已成為一家具備一定規模、專業性強的以國際貨運為主，集運輸與儲存、報關與報檢、供應鏈優化為一體的復合型物流公司。

發展至今，公司始終秉承為顧客提供優質服務的理念，力爭給客戶提供優質的物流方案，提升客戶的滿意度。今后公司將充分借助自身整體優勢，不斷拓展業務范圍，通過差異化、規范化和國際化戰略的實施，初步建成實力雄厚、規模龐大、優勢顯著的綜合性物流公司。

2 ?A國際貨運代理公司發展戰略制定

?隨著公司進一步發展，“小、弱、少、散、亂”的特征也慢慢暴露出來。本文將從公司經營現狀出發，通過解析公司內部與外部環境，借助SWOT方法剖析公司面臨的優勢與劣勢、機遇與挑戰，運用定量戰略矩陣（QSPM）制定切實可行的發展策略。

2.1 ?A貨代公司SWOT分析

?加入WTO后，國內貨代市場進一步放開，行業迎來全新的機遇和挑戰。所以公司必須冷靜下來，結合自身的優劣勢，規劃未來發展，以應對市場環境變化帶來的機遇和挑戰。

2.1.1 ?內部優勢（S）

?通過對公司內部環境調研分析可知，公司具備以下優勢：

（1）經過多年的業務發展，公司已與多家知名船公司（MSK、APL、EMC、YM）、航空公司（CZ、CK、3L、TK、LH）簽訂戰略合作協議，具有艙位優勢和成本優勢，能夠保障客戶的訂艙需求。

?（2）高質量的服務，規范化的業務操作。除了給公司帶來穩定的客戶群體，同時也積累了優秀的供應商，公司與船公司、航空公司、車隊、報關行等均保持著良好的合作關系。

?（3）市場應變能力強，熟悉世界主要口岸進出口操作，可以為客戶提供FCA、CPT、DAF、DDP、DDU等多項服務，業務涵蓋東南亞、印巴、歐洲、美洲及非洲等地區主要港口。

? （4）擁有無船承運人（NVOCC）資格證書。《國際貨代條例》規定只有具備NVOCC資格的代理，才可以接受和處理船公司提單，在貨代行業中擁有無船承運資格是吸引客戶的前提條件。

?（5）航線覆蓋范圍廣，重點開發南北美洲市場，目前在北美主要國家已建立貨運代理網絡體系。

?（6）新業務的創新，為用戶提供最優的物流方案，幫助其節約物流開支。為了給客戶提供便捷化的物流服務，公司積極投資擴建倉庫面積，并在國內主要城市搭建配送網絡體系。

2.1.2 ?內部劣勢（W）

?公司雖然在良性發展，但也存在“小、弱、少、散、亂”的劣勢：

?（1）經營規模小。由于公司經營規模小，實力有限，國外分支代理少，攬貨業務受到很大的局限，不能滿足托運人全球范圍內的運輸要求，因此失去很多攬貨機會。

（2）缺少營銷策略。目前公司的銷售主要依靠以老客戶帶來新客戶的模式，沒能充分利用自身優勢拓寬營銷渠道。同時公司對市場的定位不夠準確，還不能精確地抓住用戶的需求。

（3）信息化程度低。公司信息化系統相對落后，與托運人、報關行、船公司、倉庫等的業務交流主要通過郵件或者傳真。操作系統只有貨代管理系統（FMS），僅局限于公司部門間的協作，不能做到信息的實時共享。

?（4）專業化人才少。現有的管理人員受背景影響，經營理念不夠開闊，員工也缺乏駕馭綜合物流的能力，很難給客戶提供深層次的增值服務。

（5）融資能力弱。公司資產中應收賬款所占比例較大且回款周期長，凈資產負債率居高不下，給公司風投和融資帶來很大障礙。

（6）經營分散，管理混亂。雖然在全國有十余家分公司，但分公司存在管理不規范的問題，極易造成資源閑置或浪費，風險把控也無法得到保證。

2.1.3 ?外部機會（O）

?根據外部環境分析可知，公司擁有以下外部機會：

?（1）習近平主席提出“一路一帶”的發展理念和戰略部署給整個物流行業帶來了前所未有的發展空間與機遇。

?（2）國際貨代物流業“十三五”發展規劃提出通過資源整合重組、扶優選強、標準化服務等，優選不少于20個業績突出、經營理念先進、實力雄厚的中大型貨代公司。

?（3）所在地海關推行“一站式”作業，通關時間縮短三分之一以上，作業效率大幅提升。地方政府認真落實國家推行穩定外貿的政策，鼓勵市場多元化的同時，支持貨代企業向跨境電商新業態發展。

?（4）今年前二個季度A公司所在地進出口總值同比增加13.7%，其中民營企業進出口比例占到43.3%，公司可將他們爭取為自己的客戶群。

?（5）物流技術的蓬勃發展，EDI、GPS定位、電子轉賬等的實施，極大方便國際貨代企業經營模式的升級轉型。

2.1.4 ?外部威脅（T）

?通過對公司外部環境分析，公司需正視以下外部威脅：

（1）外貿出口環境持續惡化。受新冠疫情影響，整個世界經濟發生了巨大變化，我國經濟也未能幸免。2019年12月份以來，外貿進出口量增速明顯減慢，到今年3～4月甚至出現了負增長。

（2）同行業競爭壓力。我國貨代市場準入門坎低，僅A公司所在地區就有數千家貨代相關公司。由于提供的貨代服務與市場上其他貨代提供的類似，行業間的競爭異常激烈，少數企業為了搶奪客戶資源，不惜通過低價吸引客戶，致使利潤點下降。

（3）人力成本增長。貨運代理屬于勞動聚集型行業，人員使用率低就會間接增加公司人力成本，此成本支出將會成為公司今后亟待解決的問題。

（4）國際貨運新模式的出現。受到利益的驅使，OOCL下屬的東方海外物流以及馬士基旗下的丹馬仕物流直接跳過貨代與托運人開展買賣。Alibaba集團與中海船公司共同參與的“E-shipping”海運訂艙平臺的出現，也將進一步壓縮傳統貨代的生存空間。

2.2 ?A國際貨運代理公司戰略選擇

2.2.1 ?戰略實施步驟

?公司發展戰略的選擇主要由公司管理層、部門主管等10名核心成員組確定。借助定量戰略計劃（QSPM）矩陣，組員通過對各項指標綜合打分并整理分析，得出最終的戰略方案。具體分為三個階段來實施。

?第一階段：信息錄入。首先借助內部（IFE）、外部（EFE）要素評價體系，對SWOT數據進行量化分析。專家組成員對各個指標要素打分，錄入最終的平均值。

?第二階段：戰略匹配。在階段一的基礎上，通過對SWOT數據分析以獲得與之對應的SO、WO、ST、WT戰略組合，將組合后的戰略作為企業轉型方案的備選。

?第三階段：最終決策。根據第一、第二階段的分析，參考不同的戰略確定其可行性。第一步：將公司的優勢與劣勢、機遇與威脅分析數據錄入評價矩陣中，經由專家組評定確定對應的權重值;第二步，將預選方案填入矩陣的頂欄，根據各組方案的吸引力AS分值，用1～5不同分值對每組優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）及威脅（T）進行賦值，依據各項權重逐行計算備選方案吸引力總分TASTAS=關鍵因素權重*AS。最后一步計算各組吸引力總分值，對矩陣中預選策略TAS求總和，最高得分的方案就是A公司轉型策略的首選。

2.2.2 ?A公司內外部關鍵因素評價

?（1）內部因素評價矩陣（IFE）分析。在轉型方案中，IFE主要用于分析SWOT中的優勢（S）與劣勢（W）。權重則表示各因素影響力的大小，影響企業發展的因素越大，權重值就越高，所有因素的權重總和為1。評分基準為公司數據，優勢評分標準為正數，劣勢評分標準為負數，具體評分細則如下：

?4分表示公司在該影響因素上具有極大優勢或劣勢;

?3分表示公司在該影響因素上具有較大優勢或劣勢;

?2分表示公司在該影響因素上具有較小優勢或劣勢;

? 1分則表示公司在該影響因素上有較小甚至沒有優勢或劣勢。

?內部因素評價矩陣如表1所示：

通過對IFE評價矩陣的分析，公司最終優勢（S）與劣勢（W）總加權分為-0.06分，這就表明A公司的自身優勢小于內部劣勢，在今后的規劃發展中應彌補自身劣勢，圍繞已經擁有的優勢制定未來發展規劃。

（2）外部因素評價矩陣（EFE）分析。EFE評價矩陣主要分析機會（O）和威脅（T）。機會因素（O）表示A公司未來發展的機遇，威脅因素（T）則表示A公司未來發展中可能面臨的不利要素。權重表示各因素影響力的大小。評分標準為：機會因素為正數，威脅因素為負數，評分標準如下：

4分表示公司在該影響因素上具有極大程度的利用機會或回避威脅;

? 3分表示公司在該影響要素上具有較大程度的利用機會或回避威脅;

? 2分表示公司在該影響要素上具有較小程度的利用機會或回避威脅;

? 1分表示公司在該影響因素上具有較小程度或者無法利用機會或回避威脅。

?外部因素評價矩陣如表2所示。

通過對EFE中機會（O）和威脅（T）因素進行分析，最終總權重分為0.44分，這表明A公司應調整當前發展戰略，充分借助外部機會（O）化解目前遇到的威脅（T），使公司良性化發展。

2.2.3 ?A公司發展戰略方案

?通過對公司內外部評價要素整理，A公司最終的發展策略方案如表3所示。

2.2.4 ?基于QSPM戰略評估

通過對A公司戰略計劃矩陣前兩個階段數據的整理分析，再結合專家組的評分對QSPM矩陣中的影響因素進行綜合評分統計。A公司定量戰略計劃矩陣如表4所示。

最終扭轉型戰略（WO）的得分是6.15，且優勢明顯，所以A公司今后應向扭轉型戰略轉型。

3 ?A國際貨運代理公司發展戰略措施

通過對A公司內外部環境分析與研究，公司要想在行業中立足并成為佼佼者，必須依據自身實際狀況，整合現有資源進而優化，擬定切實有效的發展規劃。具體措施包括以下五個方面：

3.1 ?建立戰略領導能力

?戰略領導能力表現在決策力、協調力和執行力三個方面。一旦公司確定了未來的發展規劃，決策力和執行力就起到舉足輕重的作用。公司在目前的運營過程中欠缺中長期的發展規劃，所以管理者戰略領導能力的提升勢在必行，這三方面完成的情況將直接決定企業的發展策略能否實現。

3.2 ?加強信息化網絡化建設

“互聯網+”的飛速發展滲透到各個領域，對A公司而言必須抓住這個機遇，通過電子商務平臺簡化作業流程，提高信息的交換、整合、溝通的能力。目前除個別大型上市貨代企業擁有較完善的信息化手段，大多數中小型企業利用電商網絡的水平還相對偏低。這次疫情使得互聯網辦公提上日程，公司可借助這個時機進行信息化、數字化建設，將網站、信息平臺、APP小程序整合到商務平臺以適應市場變化，滿足客戶差異化需求。

?首先，建立自己的獨立網站。網站建設除了具備介紹企業概況、文化傳遞、服務范圍外，還要滿足客戶隨時隨地查詢貨物動態的要求。

其次，建立信息化平臺，包括網站維護與更新、業務受理、在線支付、貨物跟蹤查詢、人力資源等應用系統。

?最后，利用APP小程序進行市場推廣，客戶通過掃描二維碼或者APP下單訂艙，操作人員進行訂單確認后，后續費用確認、發票、收款等事項都可以在APP上完成，減少了出錯率，提高了工作效率。

3.3 ?差異化營銷

除了提高領導力及網絡信息化建設外，營銷理念轉變也是洞察企業挖掘市場潛力的關鍵因素。公司目前銷售手段相對單一，因此應盡快轉變經營理念和營銷模式，推動公司業務的創新。

（1）營銷理念轉變。與用戶創建互惠共贏的合作關系，通過差異化營銷來滿足用戶個性化需求。互聯網背景下，A公司可以通過大數據平臺分析客戶需求，該平臺除了具備網上訂艙、付費功能外，還能成為公司對外營銷的窗口。

（2）業務重新定位。在現有的業務基礎上，拓展新的業務，為客戶提供更好的物流服務，逐步向價值鏈的高端發展，開發附加值高的業務客戶。

（3）資源整合利用。優化部門間的資源配置，提高客戶需求的反應速度，成為“一站式”服務提供商。

（4）與客戶建立“粘性”關系。A公司應專注于提供更多的支持服務，這些服務會束縛客戶關系并使其很難被替換。

（5）借助社交媒體進行宣傳。借助學術論壇、公眾號、抖音短視頻等社交傳媒對外宣傳，提高公司在行業中的影響力和知名度。

3.4 ?加強人力資源儲備，培養新型人才

?企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。A公司的發展戰略決定了其人力資源管理觀念需要隨之變革，在人才招聘、企業內訓、績效管理和薪酬激勵等方面需要加以調整，具體措施如下：

3.4.1 ?大膽引進社會專業人才

?新業務的開發，新模式的發展，新技術的應用，對公司人才結構提出了全新的要求。一方面有針對性的引進專業人力，改善公司人員的年齡和知識結構，為企業提供動力支持，也可以對沖人才流失造成的負面影響。另一方面通過多途徑面向社會招募擁有豐富資源、行業經驗豐富的專業人才，加快推進公司戰略步伐的實施。

3.4.2 ?加強對現有業務人員的培訓

通過定期與不定期的專項培訓快速有效提升職工的業務能力，幫助企業適應市場變化和完善不同階段的人才需求。完善的培訓體系還可以提升員工的綜合素質，不僅可以增強員工對公司發展前景的認同感，還能夠提高員工職業道德和技能，促進規范化運作，打造職業素質高、專業技能過硬的精英團隊。

3.4.3 ?建立有效的績效考評機制

?公司的成長離不開每一位職工，通過績效考評，職工與公司在目標上達成共鳴，以此增強職工履行目標的能力。

?積極有效的績效考評機制可以為公司創造更加和諧、公平的競爭氛圍，對為公司挽回損失的先進個人必須給予對應的物質獎勵和精神獎勵，以便更有效地留住人才，同時對外招募更多的優異良才加入，保障公司戰略的順利實施。

3.4.4 ?建立合理的薪酬激勵策略

?薪酬激勵策略關乎公司是否能夠吸引并留住優秀人才，統籌制定全面而合理的薪酬激勵戰略應充分考慮行業特點及市場競爭性，秉承公平、開明、公正的原則，嚴明賞罰標準，豐富獎勵形式，滿足員工薪資要求的同時也要適當向關鍵人才傾斜。

?伴隨企業戰略的推進，薪酬策略在不同階段也需要修正完善，最大程度給予職工幸福感、滿足感和歸屬感，調動職工的積極性和工作熱忱。

3.5 ?資源整合，戰略聯盟合作

貨代行業涉及的業務范圍廣，步驟繁雜，一個公司想做到業務全面覆蓋還是有一定難度的。因此通過資源整合，與行業內相關企業建立戰略聯盟關系，實現資源共享，進而形成規模優勢。可以通過兩種方式實現：

（1）與競爭性企業合作。可以與兩個以上的同行貨代共享航線，通過抱團方式向船公司等供應商尋求更低的運價，除了可以降低非必要的成本支出，還可以提供更全面的服務，增加企業在市場上的份額。

（2）與互補性企業合作。通過與互補性企業的聯合，可以極大地縮小公司成本，擴大服務范圍，提高公司的收益。通過與外資貨代合作，可以快速開拓公司的海外市場，幫助公司彌補業務短板，減少非必要成本開支，控制市場風險，獲得更強的競爭力優勢，取得更好的經濟收益。

4 ?總 ?結

?伴隨著國民經濟的快速發展，國際貨代已變為國際商貿中必不可少的一環。因為對資金、技術要求較低，許多中小型貨代企業相繼加入進來，使得貨代市場競爭變得更加復雜和激烈。

?企業的發展策略總是伴隨著內外環境變化而變化，在宏觀經濟形勢嚴峻、對外貿易蕭條、貨代行業競爭激烈的背景下，國際貨運代理企業如何根據自身實際情況制定發展戰略，己成為急需解決的課題。

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收稿日期：2021-06-11

基金項目：2020中國物流與采購聯合會課題項目（2020CSLKT3-052）

作者簡介：曹海林（1982-），男，江蘇蘇州人，昆山登云科技職業學院，講師，物流師，研究方向：電子商務物流、供應鏈管理。