優化審批流程的探索與實踐

錢麗娜

（中國科學院空天信息創新研究院，北京 100094）

目前，無論是企事業單位還是科研院所，在審批流程上大都引進了信息化平臺實行線上審批，目的是實現層級之間縱向一體化、部門間橫向協同化，變“人跑”為“數據跑”，把科研人員從復雜的流程中解放出來，提高審批速度。科研院所在建設信息化系統之初，都懷揣美好的夢想，期待信息化建設能解決一切效率低下的問題，他們把線下的一套審批流程簡單粗暴地照搬到線上，實行一段時間后發現除了多花了一些錢外，審批效率并沒有提高多少。

筆者從某研究所獲得的數據顯示，某所在2017年第三季度OA系統合同用印部分平均審批時效為7天/條；同樣實行信息化管理的另一研究所，合同用印審批時效平均為2天/條。數據的差異引人深思，同樣的信息化手段，不同的管理方法，效率的差距卻不止3倍。

一、都是變動性惹的“禍”

表1 某研究所合格采購合同審批平均用時表

從表1某研究所采購合同審批平均用時表中我們可以看到，一條合同的審批需要經歷9個環節。而在9個環節中，每個環節的審批耗時各有不同，特別是行資處處長和所長分別耗時3天和7天，其他環節基本都在1天左右辦結。俗話說，木桶能裝多少水取決于最短的那塊板[1]，而從上表1來看，“短板”就是行資處處長與所領導的審批用時過長。根據律特法則：流轉時間=流程中平均庫存/輸出率。假設各環節每天數據平均1天審批完成或是按表1實際情形某研究所審批速度，情況有什么不同？

表2 理想狀態審批速度與實際審批速度的變動性比較

從上表我們可以發現，當每個環節都是用1天審批1條數據，每天能輸出1條，當然這是假想下的完美情況，而實際工作中往往情況是像第二種，有些環節審批時間特別長，那么意味著整體的輸出率因該環節審批慢而使整個流程效率變慢。行資處處長和所領導環節耗時3天和7天才審批1條數據，即使其他審批時間不變，整體輸出率為每小時審批0.142條，9條數據的整個流轉時間為63天，是完美假象下的7倍。由此可見變動性對環節效率的影響是致命的。根據木桶原理，流程的效率是由效率最低的環節決定的。只有解決流程中的“短板”才能有效地提高流程中的效率。

如何扼殺流程中的變動性呢？

哲學告訴我們變動是絕對的，不變是相對的。工作中要設計一套沒有變動性的流程是不可能實現的。如何減少變動性，實現流程均衡，讓整個審批過程像緩緩流動的溪水一樣，這才是需要我們思考的。

1.增加移動端審批功能

在表1中，我們可以看到行資處處長和所長的審批時間是比較長的，只有壓縮這兩個環節的審批時間，使每個審批耗時均衡，這樣總的審批時間才能實現質的飛躍。

如何壓縮這兩個環節的審批時間？增加移動端審批功能。信息化的辦公系統依賴于固定的辦公系統和辦公設備，建立一套隨時隨地可用的信息系統，使得那些管理人員不管置身于何地都能隨心所欲地審批辦公。移動端的架構與PC端保持一致，提醒每天待辦事項、查看、實時審批、辦結后發送短信，真正地把那些束縛在辦公室審批的管理層再次解放。增加移動端審批功能后，無論所領導是出差還是開會，都能在線審批，為這些管理層帶去了更多的便利，同時，也大大地提高了這個環節的審批速度。

2.標準化的采購合同

從統計數據中我們可以發現，某研究所內部轉發的第三季度OA系統合同用印審批78份中退回了28份合同，占比達到35%，基本上都是在行資處復核的環節被退回。退回合同的原因有很多種，例如，金額大小寫不一致，產品名稱、型號不清晰、缺少貨期等等。無疑會對退回的合同產生了巨大的變動性，它之前所經歷的審批流程不得不再經歷一遍，它所耗費的審批時間將是合格合同經歷時間的1.5倍。那么管理部門為什么不制定一個標準化的采購合同，把以上出現的這些種種問題修正，用標準性的條款給它固定下來，讓采購人犯不了錯呢？標準化的最大意義在于消除采購人和供應商在對待合同條款上的隨意性，規范合同條款，從而提高合同的審批速度。

3.有效分類

某研究所一年的采購量接近1個億，成交供應商大概有600多家，大多數的國內供應商愿意使用標準格式的合同，但還有一部分會在標準合同上進行改動，極少數一部分強勢供應商使用自己的合同版本。在實際中，上述三種合同版本會摻雜著流動，假設標準格式合同在每個環節的審批時間是1小時，改動的標準合同的審批時間是2小時，強勢供應商版本的合同審批時間是3小時，那么一段時間的流轉情況可能是標準合同—改動的標準合同—強勢供應商版本的合同—標準合同...以此類推，流動所經歷的時間也就是1-2-3-1-2-3（小時），雖然每個合同看似在每個環節的平均審批時間是2小時，但是審批時間的變動導致了效率的降低。如果庫存為6份，與2-2-2-2-2-2的輸出率為每小時0.5個，6份合同只需12小時就能完成合同的審批；而1-2-3-1-2-3的輸出率則為0.333個，6份合同需要18小時才能完成合同審核。

如何解決呢？把不同版本的采購合同提前進行分類，分類后就不會產生批量間轉換帶來的變動性，分類后的合同審批模式應該是1-1；2-2；3-3這種模式。通過分類，把采用標準化合同的審批放一起，非標合同的審批放另一批，這樣會使同一類的審批速度趨同。

4.差異化提前審批

一些審批數據讓我們遺憾的發現，這些被退回的合同往往經歷了過半的流程才被退回的，這樣，退回的合同得重頭再經歷一次漫長的審批流程。

北醫三院是一家國內高水平的大型綜合性醫院，正常的排隊掛號需要凌晨3點左右來，而急診窗口是隨時都可以掛號的，有一小部分投機分子就掛急診號。然而，在北醫三院要掛急診號，必須先通過分診臺，這個分診臺就類似一個預審小組，根據嚴格的標準預先對排隊人員是否屬于急診范疇，決定該掛哪個科室進行界定，避免了一些急診人員掛錯號，也避免了一些非急診人士搶奪有限的資源。

學習北醫三院的做法，在審批流中，我們適當地把行資處審核合同的職責前置，合格的合同經歷下一級審批，有問題的合同提前退回修改，省去了問題合同的流轉時間。

二、破解層層審批、重復審核問題的對策

研究所實行信息化的目的在于從“科研人員跑腿到信息跑路”的轉變，但是從某研究所OA合同用印審批所耗的時間上看，科研人員的滿意度是非常低的。為什么審批時間會如此之長？因為它經歷的審批環節非常多，意味著需要配合的部門就多，經歷的時間必然長，而繁瑣的審批流程導致的結果就是變動性增加了，效率降低了，責任感少了，主動性消失了。從表1，我們可以看到僅行資處就設置了三個級別進行審批，也就是說有些人屬于“人到權不到，只掛號不看病的掛號室”[2]。只有對審批環節進行扁平化再造，合并+授權的模式，砍掉一些不增值的審批才能實現審批流程的大提速。

1.審批流程優化再造

某研究所在合同用印環節實行9級審批，意味著領導和職能部門非常重視規范管理，旨在通過設置繁瑣的簽字審批環節控制風險發生。與此同時，一線業務人員要求簡化審批流程，提高科研服務的快速響應能力。“魚與熊掌如何兼得”？這個目標要求我們在對審批流程再造的同時，把握流程效率與風險控制之間的平衡。為此，我們對采購合同審批流程速度與風險控制進行了測算。

2.采購合同審批流程優化方法

步驟一：找出最低效率的邊界，弄清楚流程要在什么樣的最低效率下依然能夠滿足運營需求。根據上表3分析，從秘書環節和科技處環節都屬于流程的非增值環節，所以這兩個非增值環節是可以精簡，精簡后可節省2.4天。

步驟二：找出最低風險控制要求的邊界，弄清楚流程最少需要幾個審批環節（或風險控制點），可以確保風險可控。從表3可以看出，秘書的工作職責與行資處的部分工作職責重合；而科技處審核預算的職責也與課題組長的部分審批職責重合了，在確保風險可控的情況下，可精簡的審批環節也是秘書和科技處審核環節。

步驟三：找出兩個邊界的中間點（中間點不一定是平衡點），在風險可控的環節下簡化流程。從表3采購合同審批流程速度與風險控制的測算表中，我們可以發現秘書這一環節在控制采購合同風險中只對應C3一個風險點，而它剛好與行資處的職能重合，行資處對應了C8、C9、C10三個風險點；同理，科技處在控制合同用印風險中對應C12一個風險點，與它職能重合的課題組長對應了C4、C5、C6三個風險點。基于以上分析，刪除秘書審批環節和科技處審批環節對風險防控沒有影響反而能提高審批速度。

表3 采購合同審批流程速度與風險控制的測算表

3.設計新流程

以該研究所為例，流程未改造之前，每條數據經歷的審批流平均需要7天。在對其風險進行分析，對流程環節是否增值進行判定的基礎上，精簡審批流程并設計了一套新的流程圖。

表4 某研究所合格采購合同審批平均用時表（新流程圖）

與表1相比，表4新流程圖有四點創新：（1）行資處職責合并。行資處內部三級審批，初審—復審—處長審，完全可以通過授權的方式，內部合并審批，提速提效；（2）行資處提前預審。行資處被設計在審批的最前端，剔除了秘書的職責，目的在于及時退回那些不合格的合同，讓行資處先行對采購合同進行初步處理及分類；（3）秘書和科技處的審批環節被刪除。秘書的審批職責與行資處審批職責重合，科技處的審批職責在于審核采購是否在預算內，與課題組長的審批職責重合；（4）增加移動端審批功能。數據要想跑得快，移動審批是前提。通過信息化工具，加快了各環節的審批速度，特別是院所領導的審批速度。

三、結語

新設計的流程通過增加移動審批、提前預審、有效分類、標準化合同等方式旨在實現流程均衡，從而減少流程中的變動性；在考慮風險防控的同時對現有流程進行再造去簡化審批流程，減少了流程的傳遞環節，降低流程的延遲與傳遞時間，使決策層貼近執行層，信息傳輸更為容易[3]。真正做到了簡政放權的減法、集成優化的加法、在線服務的乘法、制度改革的除法[4]。通過測算，優化后的流程比優化前的審批速度提高了整整3倍多，省下了5天左右的時間。