中央企業員工持股試點案例研究

[摘 要]2016年11月，國資委選擇了10戶中央企業作為首批員工持股試點，至2017年7月，10戶試點企業全部完成員工持股試點工作，首批央企員工持股試點工作取得階段性進展。通過回顧分析首批試點企業員工持股工作的開展進程與方式，在此基礎上結合目前試點企業的實際經營情況總結中央企業開展員工持股可供借鑒參考的模式，形成在國資企業系統內部可復制、推廣的經驗，有利于深化國有控股混合所有制改革，并進一步提升國有企業的競爭力。

[關鍵詞]中央企業;混合所有制;員工持股

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.10.034

國有控股混合所有制企業開展員工持股試點是新一輪國企改革的重要改革試點內容之一。2015年9月，國務院印發《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，在此意見的指導下，2016年8月，國資委、財政部、證監會聯合印發了《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，進一步明確試點工作組織、實施的具體要求。2016年11月，國資委擇選下屬10戶中央企業進行首批試點，經過一年多時間的籌劃、實施，至2017年7月，10戶試點中央企業先后完成首期員工持股工作計劃，國有企業混合所有制員工持股改革試點工作取得了里程碑式的突破。

1 中央企業員工持股試點的擇選

戰略新興產業占主導，試點企業涵蓋高端智能裝備制造、節能環保、新型材料、信息等多個戰略新興產業領域;高新技術與科技服務型企業占主導，試點企業超過一半以上是科技推廣與技術服務、研究型企業;中央企業三級企業占主導，相對于中央企業二級企業來說，三級企業業務范圍更精準，客戶群體更聚焦，所涉及的資產規模較小，公司治理結構簡單，體制機制靈活，持股風險可控性較強;國有資本投資公司試點中央企業下屬子公司占主導，這與國有資本投資公司致力于推動產業結構調整、優化國有經濟布局、提高國有資本配置和運營效率的綜合改革導向協調一致;轉制科研院所先行先試，中國電器科學研究院有限公司、北京構力科技有限公司、中鐵工程設計咨詢集團有限公司都是科研院所轉制企業，人才資本和技術要素對企業發展貢獻占比高，員工持股試點開展有更易推進的先天土壤;試點企業主業處于充分競爭行業和領域，營業收入和利潤大部分來源于外部市場，而不是依賴內部壟斷;具備引入社會資本、戰略投資人實現混合所有制的條件，這是進行員工持股試點的必要條件。

2 員工持股試點模式解析

2.1 引入員工持股的方式

（1）出資新設。寧夏神耀科技有限責任公司前身是神華寧夏煤業集團有限責任公司下屬神華寧煤化工分公司“神氣”創新工作室，為了吸引、留住人才，讓員工充分共享改革發展成果，綁定利益，在“神氣”創新工作室的基礎上于2017年3月成立。神耀科技由神華寧煤集團、員工持股平臺公司與戰略投資人共同發起設立。公司設立時就同步引入員工持股。

（2）出資新設+增資擴股。北京構力科技有限公司前身是中國建筑科學研究院所屬建研科技股份公司的軟件事業部，建研科技將其剝離于2017年3月成立構力科技，6月以增資擴股方式通過北京產權交易所引入戰略投資人與員工持股。

（3）增資擴股。采取增資擴股方式同步引入戰略投資人和員工持股，“增量引入”是試點企業最常采用的方式。

中國電器科學研究院有限公司、中國茶葉有限公司等試點企業分別通過上海聯合產權交易所、北京產權交易所以增資擴股方式引入戰略投資人，同時引入員工持股，以市場競價的方式，戰略投資人確定購股價格，員工持股價格參照市場價值認購。中外運化工國際物流有限公司、中節能大地環境修復有限公司、中材江西電瓷電氣有限公司在進行員工持股前就是股權多元化的企業，定向增資引入員工持股，沒有引入戰略投資人，所以沒有進場交易，員工持股價格根據資產評估結果直接確定。

2.2 員工持股平臺的模式

（1）有限合伙企業間接持股。絕大多數試點企業員工以有限合伙企業間接持有公司股權。通過一級或多級有限合伙企業平臺間接持有公司股權，持股平臺的執行事務合伙人大多數由總經理等高管或其另成立的有限合伙企業擔任，普通合伙人對外承擔無限連帶責任，有限合伙人以出資額為限承擔有限責任。為規避無限連帶責任的風險，一般作為執行事務合伙人的有限合伙企業的認繳出資較低。

通過有限合伙企業間接持股，試點企業的股權結構簡單清晰、穩定性好，員工的去留不會對企業股權結構產生影響。合伙企業治理靈活、便捷，通過合伙協議對分紅、退出等事項根據實際情況在法律范圍內自由約定。合伙企業與合伙人可以避免重復繳稅，合伙企業不承擔稅負，由合伙人分別繳納個人或企業所得稅。合伙企業的執行事務合伙人可以通過較小的合伙份額掌握合伙企業的控制權，對試點企業施加影響。但合伙企業由于有不超過50人的人數限制，因此必要時需要平行設置多個有限合伙企業。

（2）資產管理計劃間接持股。中鐵工程設計咨詢集團有限公司采用了資產管理計劃作為持股平臺，是試點企業中唯一一家。設立專項資產管理計劃，委托中信證券進行管理，員工全額認購資產管理計劃的份額。持股計劃管理委員會負責日常事項的管理，維護員工持股計劃持有人的合法權益。證券公司作為管理人、銀行作為托管人可以保證員工持股規范管理、降低持股管理風險。但是員工持股計劃有存續期、鎖定期，資產管理計劃有委托期限，展期的程序較為煩瑣。資產管理計劃產生的持股平臺的管理費、托管費等運營成本較高。此外，資產管理計劃是證監會明確指出的不具有股東“適格性”的“三類股東”，這將會嚴重影響公司未來的上市計劃。

2.3 員工持股數量與比例

寧夏神耀科技有限責任公司、中國電器科學研究院有限公司、北京構力科技有限公司、中鐵工程設計咨詢集團有限公司作為人才資本和技術要素貢獻占比較高的轉制科研院所是本次員工持股試點的前哨，員工持股的比例相對更充分。寧夏神耀科技有限責任公司在公司設立之初基本上全員持股，北京構力科技有限公司采取適當的方式為以后持續引入優秀技術人才預留了部分股權，中國電器科學研究院有限公司也已經于2019年11月在科創板上市。通過員工持股實現利益綁定進一步激發員工活力，建立長效激勵約束機制。

以崗定股，動態調整。結合員工的崗位、貢獻度與核心競爭力，試點企業對關鍵技術崗位、管理崗位和業務崗位人員的持股進行分檔，員工持股人數規模、企業經營規模越大的企業分檔方案越細致，股權內部流轉和退出機制越完善，從而更能從實際操作層面避免以后持股的固化僵化。

2.4 員工出資方式

員工持股的出資方式主要以貨幣出資方式認購股權，按約定及時足額繳納。上海泛亞航運有限公司按照戰略投資人復星集團的入股價格，員工持股購股款較高，泛亞航運通過持股平臺提供融資支持、適當加大分紅力度等方式有效減輕員工出資壓力。

上述試點企業尚未有員工以科技成果出資入股的，如果以科技成果入股應對科技成果依法評估作價，以此為價值參考出資。寧夏神耀科技有限責任公司作為技術驅動型企業，持股員工中技術人員占據絕大部分，持股員工絕大多數都是公司12項專利發明人。員工持股除直接貨幣出資外，員工持股方案應滿足國家政策要求，考慮職務科技成果轉化入股。

2.5 公司治理

企業只有在公司治理、轉換機制等方面有所突破，才能提升企業的核心競爭力。員工持股和戰略投資人的引入，國有全資子公司變更為國有混合所有制企業，國資不再“一股獨大”。試點中央企業設立三會一層治理結構，充分落實董事會、監事會職權。發揮董事會中董事、外部董事和職工董事的決策作用，發揮監事會的監督作用。

中國茶葉有限公司轉換運營管理機制，堅持市場化選擇、契約化聘用、目標考核管理原則，以總經理崗位為選人用人改革試點。在“混股權”的同時，中國電器科學研究院有限公司重視“改機制”，發揮國企管理規范與引入民企機制靈活的優勢，如董事會對企業工資總額有決定權。

2.6 試點企業的經營情況

中國電器科學研究院有限公司國企混改與員工持股已初見成效，已于2019年11月在科創板上市。作為首批央企員工持股試點企業，借著科創板的機遇，僅用三年的時間，成為市值近100億元的國有科研院所改制企業，改革成果顯著。公司實施員工持股，增強核心人員對公司的認同感，從而充分調動員工積極性，進一步提升公司凝聚力，有利于穩定公司核心人員，在此基礎之上提升公司的經營狀況。2017—2019年，公司的加權平均凈資產收益率維持在17%以上，處于行業前1/4的位置。2019年，利潤的增長幅度高于營業收入的增長幅度，是因為高質量的技術服務和智能裝備制造業務促進了主要業務毛利率的大幅提升。

目前中國茶葉產業市場化運營程度并不高，是中國茶葉進行資本布局最好的時機。通過混改和員工持股，中國茶業有限公司的市場化程度進一步提高，目前中國茶葉有限公司已經申請在上交所上市，借助資本市場的力量，將中國茶葉產業做到專業化、規范化、規模化、品牌化。

寧夏神耀科技有限責任公司作為新設公司，徹底擺脫傳統國有企業的歷史包袱和束縛，輕裝上陣，成為煤氣化技術研發和推廣、科技研發人才培養的良好平臺。

歐冶云商股份有限公司作為唯一入圍的一家虧損中央企業，員工持股同時引入戰略投資人，既引入社會資本，又拓展主營業務。本鋼、首鋼、沙鋼作為戰略投資人引入，在戰略布局上與寶武集團在不同業務區域范圍形成協同，有利于建立輻射全國的網絡系統。引入普洛斯，有利于物流體系建設，進一步提升鋼鐵物流業的發展效率。引入建信信托，可以更好地在大宗商品供應鏈金融領域持續發力。引入三井物產，推進在跨境電商、海外領域深入合作，有效彌補全球網絡短板，并進一步開拓國際化業務市場。員工持股后，公司業績整體向好，正在逐步實現單季盈利乃至全年盈利。2018年流量比2017年增長了76%，人均流量增長約1.6倍。大力推行管理市場化，精簡了一百多人，通過業務整合，壓減下屬子公司，公司部門總數從46個下降為27個，優化率高達41%。

3 結語

國有混合所有制企業進行員工持股試點改革在“混股權”的同時更注重“混機制”。通過引入社會資本、員工持股，將多種體制機制有機結合，進一步放大國有資本的投資功能和投資效率，進一步激發社會資本和員工在國有控股企業的主觀能動性。

從員工持股試點實操層面來講，首批試點的10戶中央企業為后續國有混合所有制員工持股改革開了先河。基于首批試點中央企業的員工持股改革經驗，國有混合所有制員工持股改革路徑更清晰、實踐經驗更豐富、操作可行性更強。

從國有企業混合所有制內部改革層面來講，進行員工持股改革，將更有利于糅合社會戰略資源、凝聚股東資源進一步推動企業轉換機制。隨著員工共享國有混合所有制企業員工持股改革的成果，員工持股的主觀意愿更加強烈，員工更愿意將自身利益與企業利益綁定，更有利于吸引、留住核心人才，從而將國有企業更好更快的做強、做優、做大。

參考文獻：

[1]國資委.關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見[EB/OL].http：//www.gov.cn/xinwen/2016-08/19/.

[2]國資委.國資報告解析十項改革試點之員工持股：推進規范有序 發揮多重激勵作用[J].國資報告，2019（5）.

[3]國家發改委經濟體制與管理研究所課題組.國有企業探索員工持股的典型案例與特征分析[J].產權導刊，2017（7）.

[作者簡介]商景群（1990—），男，中級經濟師、中級會計師，碩士研究生，研究方向：國企改革。