煤炭企業人力資源管理機制的探索與創新

李欣宇

摘? 要：隨著人力資源和人力資本的國際化、全球化趨勢越來越明顯，國有煤炭企業面臨著更為復雜多變的外部環境，這使得國有煤炭企業面臨著較為嚴峻的人才危機。煤炭企業要想在市場競爭中求生存、求發展，就必須高度重視人力資源的開發與管理，積極構建現代化的人才管理體系，為其提供更多更好的優秀人才，從而為更好地打造強而精、好而優富美和諧的煤炭企業保駕護航。

關鍵詞：煤礦企業;人力資源;人才;創新

由于煤炭行業職工生產、生活條件艱苦，盡管各企業也采取了很多措施吸引人才，但人才流失仍在不斷擴大，一些優秀的企業管理人才、成熟的技術工人紛紛被安全措施較好的大煤礦和提供高薪的民營煤炭企業挖走。煤炭企業要想在市場競爭中求生存、求發展，就必須高度重視人力資源的開發與管理，積極構建現代化的人才管理體系，為其提供更多更好的優秀人才，從而為更好地打造強而精、好而優富美和諧的煤炭企業保駕護航。

1 煤炭企業人力資源管理機制概述

1.1 煤炭企業人力資源管理機制創新的內涵

煤炭人力資源管理機制創新是根據煤炭企業管理機制發展的需求，有計劃的把人力資源管理機制進行合理創新。讓人力資源有合理的配置，調整員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。讓企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取、開放、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現煤炭企業更好發展的目標。

1.2 煤炭企業人力資源管理機制創新的意義

國內煤炭市場持續看好，市場對煤炭需求量也增大，給煤炭企業提供廣闊的發展空間和前所未有的發展機遇。面對機遇和挑戰煤炭企業必須把人力資源的管理與開發放在優先地位，逐步提高機械化水平和勞動效率。為煤炭企業的長遠發展提供有力的保障。煤炭企業人力資源管理機制創新有利于人力資源的發展，對企業而言是提高生產力和增強競爭力;對員工而言，是提高工作和生活質量，提高人生滿意程度。只有通過煤炭人力資源管理機制的不斷完善，煤炭企業才能提高其經濟效益，才能在競爭中利于不敗之地。

1.3 煤炭企業人力資源管理機制的現狀與存在問題

1.3.1 缺乏先進的人力資源管理理念

煤炭企業屬于勞動密集型行業，職工的思想道德素質和科學文化水平普遍不高，作為煤炭企業的領導往往根據傳統的人事管理方式對各部門進行管理和控制，而所謂的人力資源管理部門則被定義為人事管理的權利部門，缺乏現代企業的管理理念，沒有將企業的人力資源管理與企業的未來發展戰略聯系在一起，在選人用人方面，往往因人設崗，論資排輩，在一定程度上降低了企業員工的質量水平;在對企業員工進行業績考核評價時存在個人偏見，嚴重降低了績效評價的效率。

1.3.2 缺乏完善合理的人才薪酬體系和獎勵制度

目前大多數煤炭企業在人力資源的開發利用上普遍采取嚴重粗放式的管理模式，對人力資源和人才的重要性缺乏一定的認識，缺乏一個完善合理的人才薪酬體系和獎勵制度，導致大多數員工對工作缺乏熱情，嚴重影響了員工工作的積極性、主動性和創造性，在一定程度上制約了企業的進一步發展。

1.3.3 缺乏科學有效的用人機制和人才培訓機制

首先，在我國大多數煤炭企業，尤其是國有煤炭企業中，普遍存在著用人機制不合理的情況，我國國有煤炭企業的所有者是國家，但生產經營者卻是具體的個人，在市場經濟的競爭作用下，從事煤炭生產經營的企業便無法保證做到公平、公正、擇優錄用，而是很容易發生用人不合理、權責不分明、人事配置弱等問題。其次，大多數煤炭企業缺乏一個科學有效的人才培訓機制，認為對員工進行培訓會增加企業的投資成本，因此對職工的培訓力度不夠，職工的工作潛能無法得到充分的發揮。

豐富的人力資源是企業發展的根本動力。為了提高煤炭企業的人力資源管理水平，我國煤炭企業必須改變傳統的人事管理機制，充分應用現代的企業制度和先進的人力資源管理理念，優化資源配置，從而不斷適應現代煤炭企業的發展需要。

2 煤炭企業人力資源管理機制創新的探索

2.1 建立人性化的管理思想

煤炭企業要生存要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。在大型煤炭企業的日常管理工作中，充分尊重知識，尊重人才;把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長價值。建立市場化的人員招聘及配置體系。人是所有組織的、技術的、財務的或者管理過程和系統的核心，如果沒有合適的人管理這些系統，即使有好的技術和系統，組織績效也一樣很低。因此，成功的人員招募和配置對于構建和維持一個成功的組織體系是至關重要的。

2.2 制定并實施符合國有煤炭企業情況的人力資源規劃

國內外企業管理的實踐經驗表明，企業人力資源管理與開發，一方面，需要企業的自身行為來解決存在的問題;另一方面，要通過政府行為來加以引導，為國有煤炭企業的發展營造良好的外部環境。激勵是指為了特定的目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。人們的行為來自動機，而動機源于需要，激勵活動正是對人的需要或動機施加影響，從而強化或改變人們的行為。

2.3 完善煤礦員工職業規劃體系建設

2.3.1 建立適才適崗為原則的用人機制

由于煤炭企業缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備;其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，有時候總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。煤炭企業人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。是培訓和開發無計劃，我國很多煤炭企業在員工培訓方面做得很不夠。具體表現在：沒有總結出—套實用的煤炭企業培訓方法;不注意新員工的上崗前培訓，有的煤炭企業雖然進行了培訓，但很不規范;沒有將已經上崗的員工的培訓和教育納入正常的軌道。很多煤炭企業往往忽視制定與煤炭企業未來發展戰略相匹配的人力資源開發戰略，每次都等到出現職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。

2.3.2 建立戰略化、系統化的培訓機制

當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。戴爾·卡耐基就曾說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”企業強調以“人”為本，而煤炭企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。由于煤炭企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，過分依賴資源優勢，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為煤炭企業進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。因此，煤炭企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，煤炭企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

2.3.3 建立合理的薪酬結構

深化分配制度改革。制訂薪酬政策時要充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，把短期激勵與中長期激勵相結合。遵循“論功行賞”原則，為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，管理層應在年薪基礎上，進一步采用期權期股辦法激勵，避免短期行為;專業人員應在管理人員以外，另辟一條通道，實現薪酬激勵的“雙軌制”;操作人員應以工作效率作為薪酬設計標準。每個崗位薪酬應加寬區間，做到一流人才一流待遇，最好的業績、最突出的人才得到最好的報酬。增強同崗位績效激勵作用，鼓勵員工立足崗位多做貢獻。對急需專業制定特殊人才優惠政策，單獨管理。對特別優秀的人才可以實行經營管理人員年薪制、專業人才首席制等方式加以激勵。

2.4 完善人力資源管理的機制

規范工作分析和崗位管理針對公司的隱性缺員，以及 “在編不在崗、在崗不達標”等現象，應完善企業內各部門以及各工種的工種分析與崗位管理制度，以有效解決現實問題與預防類似情況發生。

同時，完善績效管理和薪酬管理，建立完善健全的績效考核體系，全面、客觀、公平考核每一位員工，破除以員工職位等為依據的傳統 “領導式”績效評估體系。在薪酬管理方面做好薪酬結構設計工作，對每一個職工推行職能工資制，使得完善績效管理和薪酬管理工作在企業人力資源管理中起到真正的積極作用。

3 結 論

對于大型煤炭企業來說，只有結合煤炭企業的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，煤炭企業必須轉變傳統的人事管理方式，樹立現代企業管理理念，重視人才，強化人本思想，不斷提高企業員工的思想道德素質和科學文化水平，加強企業對人才的科學管理，從而提高我國煤炭企業的市場競爭力，推動我國煤炭企業向更高水平發展。促進企業提高核心競爭力，煤炭企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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