企業(yè)員工管理中KPI績效考核體系的應用價值

趙 瑜

(廣東松山職業(yè)技術學院，廣東 韶關 512026)

績效考核是對員工工作狀況進行合理評估的重要手段，也是企業(yè)員工績效管理的重要環(huán)節(jié)和人力資源管理的重要內容。眾多企業(yè)都以績效考核結果作為員工薪酬福利調整的重要依據(jù)，即對員工的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)以及實際業(yè)務狀況進行評價，并以此為依據(jù)采取有效的措施激勵員工，同時為員工未來的職業(yè)發(fā)展提供進一步的支持[1]。此外，有效的績效考核體系，能夠使管理者對員工的工作狀況有更好地了解，也有利于員工未來的職業(yè)規(guī)劃。績效考核的應用能夠激發(fā)員工的主動性，提高其業(yè)務水平，從而進一步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標以及員工的個人發(fā)展需求，推動員工與企業(yè)的共同進步[2]。

一、KPI績效考核體系概述

1.關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標(KPI)是指通過科學的計算與分析，將績效量化評價的一種管理指標體系，也是將企業(yè)發(fā)展目標分解為一個一個小目標的重要工具，是現(xiàn)代績效管理體系的核心內容。KPI績效考核體系是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種績效評價方法，能夠讓部門領導者明確自身的責任，并以此為基礎，明確部門工作人員的業(yè)績指標，促使績效考核評價量化發(fā)展。科學可行的KPI績效考核體系是企業(yè)員工管理的重要依據(jù)[3]。

2.KPI績效考核體系的特點

KPI績效考核體系的主要特點集中在以下幾點。(1)系統(tǒng)化。KPI績效考核體系是一個復雜的系統(tǒng)，部門以及個人都有著不同的KPI目標，這些都是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標逐層分解之后設定的，相互之間有著密切的聯(lián)系。(2)可控制性。KPI的設計與選擇主要是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標設置的，因此具備較高的可控制性，具有自上而下的特點。(3)價值導向。員工的KPI是部門KPI的基礎構成，部門KPI則是員工KPI的價值導向，企業(yè)KPI最終體現(xiàn)為創(chuàng)造的經(jīng)濟效益[4]。

3.KPI選擇的原則

一個科學合理的KPI績效考核體系需要選擇合適的KPI指標，在選取過程中需要遵循以下原則。(1)具體的。績效考核需要選擇具體的工作內容并且要清晰明確，從而更好地進行評價工作。(2)可度量的。評價的指標需要具有可度量的特點。(3)可實現(xiàn)的。設定的指標需要符合實際情況，如果過高會導致員工喪失信心，如果過低會導致員工失去積極性，因此指標設置為需要員工經(jīng)過一番努力可實現(xiàn)為最佳[5]。(4)相關性。員工KPI的設定需要員工的積極參與，也是部門領導通過層層分析研究提出的目標，需要部門全體員工的共同參與，所有指標服務于組織戰(zhàn)略目標。(5)時限性。KPI完成需要在特定的時間區(qū)間內，一般可分為月度KPI、季度KPI和年度KPI。

4.KPI績效考核體系的實施

KPI績效考核體系的實施流程主要分為以下五個環(huán)節(jié)(見圖1)。(1)制定目標并分解。績效考核不僅僅需要人力資源部門的積極參與，而是需要企業(yè)各個部門的理解與配合，KPI的制定也不能脫離企業(yè)員工的實際工作，否則制定的目標只會脫離實際，使得績效管理流于形式。在企業(yè)KPI目標制定之后，需要逐層分解，并具體到部門的每一個員工身上[6]。(2)制定績效計劃。在確定了企業(yè)的KPI目標之后，就需要制定科學的部門績效計劃。部門績效計劃的制定需要各員工的積極參與，包括考核內容、考核標準、考核周期。考核內容通常是指績效指標，包括業(yè)務狀況、工作態(tài)度等；考核標準則是指目標達成的具體情況，必須是可量化且可計算的；考核周期則需要考慮工作的性質確定[7]。(3)績效實施與指導。績效管理實施過程中需要采集員工的績效情況，也就是對員工工作狀況的觀察與記錄，形成評價的依據(jù)。在此過程中需要對員工進行持續(xù)的輔導與交流，也是其中最重要的環(huán)節(jié)，對績效管理的優(yōu)劣具有直接的影響。在這一階段中，管理人員需要耐心傾聽員工的管理意見，鼓勵員工訴說自身的顧慮，了解員工的工作情況，并提供必要的支持和幫助，肯定表現(xiàn)優(yōu)異的員工，并及時糾正態(tài)度不端正的員工，定期召開員工會議，對員工的KPI完成情況與工作狀況進行匯報，并盡可能提供相關幫助[8]。(4)績效考核評價。績效考核時需要組成考核委員會和申訴委員會，前者主要負責考核工作的最終審核，而后者則主要是有工會牽頭，對考核申訴進行處理。在考核時，需要根據(jù)考核部門、員工設定不同的考核標準。對于非人力資源部的部門，考核者由部門管理者擔任，主要對被考核者也就是員工的工作狀況進行評價，同時員工也要進行自評；人力資源部門則對全公司績效管理進行評價，被考核對象是其他部門，并由部門管理者對部門表現(xiàn)情況進行自評，最后對企業(yè)績效考核結果進行匯總整理。(5)績效反饋。績效反饋主要是對員工的績效情況進行反饋，反饋時要保持實事求是的原則，避免引起員工的反感。在反饋過程中主要是認可與表揚表現(xiàn)優(yōu)異員工的表現(xiàn)，并幫助表現(xiàn)不佳的員工找出原因，并指導其如何能夠提高自身的業(yè)績水平，從而獲得更好的發(fā)展。在反饋過程中需要具體的問題，并對問題進行深入分析，要對事不對人，不要說出歧視的話語，并注意文明用語，以正面鼓勵為主，注意構建平等和諧的交流關系，注意交談時間的長短[9]。

圖1 KPI績效考核流程圖

二、企業(yè)員工管理中KPI績效考核體系的應用價值

1.激發(fā)員工的積極性，推動企業(yè)的發(fā)展

績效考核的核心在于通過評價員工在工作中的業(yè)績、態(tài)度等方面的情況，并以此為依據(jù)進行獎懲，從而激發(fā)員工的積極性與主動性。績效的內涵包括：(1)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，主要與部門與員工在工作中的產(chǎn)出情況有關，因此可分為部門績效與員工績效；(2)員工為企業(yè)做出的貢獻，也就是員工通過自身的努力促使企業(yè)獲得更好的發(fā)展，同時從企業(yè)獲取相應的報酬；(3)企業(yè)產(chǎn)出對社會做出的貢獻，具體可以表現(xiàn)為員工產(chǎn)生的成果，也表現(xiàn)為企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值。績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要途徑，通過全體員工的共同努力，促使管理者與基層員工之間相互交流與溝通，并通過績效管理的循環(huán)開展，使得部門與員工的業(yè)績持續(xù)提升，最終推動企業(yè)的發(fā)展與進步。

2.幫助企業(yè)制定薪酬決策

績效目標的提出確定了部門與員工的基本工作目標，通過對部門與員工績效考核指標的認真分析，將企業(yè)目標與個人目標有機結合，制定科學合理的KPI目標，在績效管理期間加強指導與幫助，從而促使員工不斷提高自身的業(yè)績狀況，幫助員工合理做好職業(yè)規(guī)劃并獲得更好的發(fā)展，同時也能夠為企業(yè)制定科學的薪酬決策提供有效的支持。KPI績效管理體系是確保企業(yè)目標能夠順利實現(xiàn)的重要保障，企業(yè)通過科學的績效目標制定科學的績效計劃，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化到部門與個人身上，這樣一來就能將企業(yè)目標層層下達并落到實際，確保個人目標與企業(yè)目標相符合；并且在實施過程中，通過有效的評價與反饋，能夠了解企業(yè)員工的工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)發(fā)展的各種因素并積極采取有效的干預措施，糾正員工的行為，激勵員工的工作積極性，使其提高工作績效，確保公司的業(yè)績能夠得到提升。

三、企業(yè)員工管理中KPI績效考核實施中存在的問題分析

1.沒有逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，員工目標與企業(yè)目標不一致

從目前企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標都不太了解，僅有少部分員工清楚地認識企業(yè)的戰(zhàn)略目標，大部分的員工只是了解企業(yè)的發(fā)展口號，導致部門、員工在實際工作中經(jīng)常是各行其是，與企業(yè)發(fā)展目標相脫離。很多企業(yè)將績效管理當作是一種管理工具，認為通過績效管理就能夠有效控制員工的工作狀況。雖然管理者認識到其重要性，但是受到傳統(tǒng)思想觀念的束縛，沒有在管理工作上進行實際的調整，更是對KPI績效管理的認識不全面，認為績效管理就是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來發(fā)工資，不注重績效考核結果的分析與應用，導致KPI績效考核體系流于形式。

2.KPI選擇不科學

很多企業(yè)在實施KPI績效考核管理時選取的指標不科學、設置的標準不合理，例如對于銷售部門的KPI選擇上，與銷售任務、財務指標、客戶維護等方面情況的聯(lián)系不緊密，僅對銷售數(shù)量、銷售回款率等簡單的銷售指標進行評價，導致一些銷售人員為了達成KPI而不擇手段，通過欺騙客戶以及無視產(chǎn)品開發(fā)進度，或者是私自降低產(chǎn)品價格，導致市場混亂，甚至損害了企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的市場形象以及口碑造成了較大的影響。同時部分指標的設置過于抽象化，例如工作態(tài)度、工作能力等，考核標準也比較主觀化，還有一些指標選取不夠科學，忽略了部門之間的合作交流。職能部門的考核指標選取不合理，考核內容不夠全面，也是限制KPI績效考核體系發(fā)展的重要問題。企業(yè)在考核指標制定中沒有重視員工的積極參與，因此員工對績效指標的認同度較低，同時由于績效考核結果僅用于薪酬調配上，在職稱晉升方面的應用較少，雖然一定程度上對員工的積極性有推動的作用，但是從企業(yè)長遠發(fā)展來看存在較大的限制。

3.績效考核目的不明確

目前有很多企業(yè)的績效考核流于形式，只是單純的為了考核而考核。大部分員工都只是為了應付領導安排的任務，缺乏對自身工作的有效規(guī)劃。且目前的KPI績效考核體系通常是以財務指標為主，導致企業(yè)戰(zhàn)略決策時更加注重短期的經(jīng)濟效益，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展，沒有對用戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品質量與售后服務等非財務指標進行評價，容易制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。績效管理需要標準化、可量化的考核指標與標準作為保障，但是很多企業(yè)由于缺乏有效的規(guī)劃與管理，導致指標選取與評價比較粗糙，過分強調考核中的財務指標，考核方法也比較單一，這無法有效提高績效管理水平。企業(yè)只是將員工的業(yè)績作為考核重點，而忽略了員工的“德” “勤”“忠”等方面的評價，績效考核不夠透明公開，也使得很多員工產(chǎn)生質疑與不滿，容易造成企業(yè)內部管理混亂，制約企業(yè)的發(fā)展。

4.重考核，輕反饋

目前很多企業(yè)所采取的KPI績效考核管理模式非常簡單，主要是以員工KPI完成情況以及工作成果進行評價，而忽略了員工崗位性質與自身條件的差異，沒有對考核結果進行進一步的分析，甚至存在考核結果不真實、管理者因為人情往來而敷衍了事的情況，這都不利于員工工作業(yè)績與企業(yè)員工管理效率的提升，會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時上文也提到了，績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，但目前很多企業(yè)都不重視這一工作，缺乏對績效考核結果的進一步分析，沒有對員工提供有效的支持與指導，這在很大程度上影響了員工績效水平的提升。

四、企業(yè)員工管理中KPI績效考核相關改進措施

1.明確企業(yè)績效目標，制定科學的績效計劃

制定科學合理的績效計劃是KPI績效考核管理的首要任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標分解是否科學合理，決定了員工目標是否與企業(yè)目標保持一致。企業(yè)在制定本年度的戰(zhàn)略目標中，為了避免后續(xù)分解中的困難，需要通過企業(yè)戰(zhàn)略會議進行逐層分解，從高層管理人員到部門管理者，再到基層員工，都能夠了解到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明白自身在工作中的職責與任務。通過逐層分解，對每一個員工提出KPI任務，不同的KPI任務對員工的工作表現(xiàn)起到指導的作用。KPI指標的設定也決定著員工的工作是否能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.加強績效指導與監(jiān)督

企業(yè)在績效管理過程中，需要轉變傳統(tǒng)粗放式的管理模式，每一位部門管理者都需要對自己的下屬進行有效的指導與監(jiān)督，幫助員工提高業(yè)績。同時需要保持動態(tài)管理，對整個流程進行跟蹤指導。企業(yè)在選取了科學可行的考核指標之后，需要加強與員工的溝通，讓員工了解到具體的指標內容，并且要積極提出自身的意見。在雙方的共同調節(jié)之下，定期或不定期對KPI指標進行調整。人力資源管理部門以及各部門的管理者需要注意員工KPI指標完成情況并做好相關記錄，部門管理者要加強指導工作，幫助員工提高自身的業(yè)績，從而更好地實現(xiàn)KPI指標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。目前企業(yè)績效管理中主要采取的指導方法包括面談或電話溝通、定期召開部門會、定期提交報告。首先要詢問員工在工作中存在的問題，并結合管理者的經(jīng)驗提出相應的解決方案，最后形成相關計劃。

3.選取科學的績效考核指標

績效考核是一個動態(tài)的過程，主要是為了幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的問題并采取有效的解決措施，推動員工與企業(yè)的共同發(fā)展。在確定績效考核周期之后，需要根據(jù)事先擬定的績效考核計劃確定KPI指標。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行考核重點，以銷售部門為例分析，銷售部門作為企業(yè)銷售任務的承擔者。在指標確定中，需要考慮到短期利益與長期發(fā)展，一級KPI指標可以設置為銷售任務完成情況，二級KPI指標則可以設置為銷售額完成情況、銷售增長率、市場占有率等指標；但是除了財務性指標之外，還需要考慮到客戶建設情況，因此可以加入客戶滿意度、客戶流失率、新客戶開發(fā)率等指標作為考核重點。在此過程中，所選取的指標需要能夠收集到真實的數(shù)據(jù)，從而作為考核人員評價的依據(jù)，否則可能導致績效考核流于形式。

4.重視績效反饋

績效反饋作為績效管理的最終環(huán)節(jié)，部門管理者在對員工的績效狀況進行評價之后，需要就考核結果與員工進行反饋。持續(xù)提高員工的績效從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展是績效管理的主要目標，而這一目標能否實現(xiàn)與績效反饋有密切的相關性。績效反饋的開展能夠將考核結果完整地告訴員工，并讓員工了解到自身工作中存在的不足之處，為其今后的發(fā)展提供有效的指導；并且在交流過程中，管理者能夠了解到員工對績效評價指標是否完善合理進行了解，從而為后續(xù)的調整工作提供有效指導。績效反饋是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，如果缺乏有效的溝通，只會導致績效考核流于形式，無論是對員工個人業(yè)績的提升還是對企業(yè)整體業(yè)績的提升都毫無影響，因此需要重視績效反饋工作的合理開展。

為了進一步提高績效反饋的效率，管理者與員工都需要做好相應的準備，管理者需要選擇合適的場合、足夠的資料以及合適的時間，員工也要準備好自己的績效資料、發(fā)展規(guī)劃以及準備提出的問題。在交流過程中管理者需要掌握足夠的交流技能，并建立平等和諧的交流氛圍，開誠布公地講清楚本次交流的目的，消除雙方的緊張情緒，并鼓勵員工說出自己想要說的問題，認真傾聽員工的問題，讓員工感受到自己是被尊重的，盡量避免沖突的情況，將問題放在績效本身，不能對員工的性格進行批判，將問題集中在未來績效的改進，而不是集中在過去的問題，不能片面強調員工的缺點，要換位思考，設身處地為員工思考，鼓勵員工，從而提高其工作積極性。

五、結語

KPI績效考核體系在現(xiàn)代企業(yè)員工管理中表現(xiàn)出較好的應用效果，但是還存在著不少的問題，需要企業(yè)結合KPI績效考核管理的實際要求進行持續(xù)改進，從而充分發(fā)揮KPI績效考核管理的應用價值，推動企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。