人才乘數(shù)效應(yīng)激發(fā)新動能

如何激發(fā)企業(yè)發(fā)展新動能？廣州珠江實業(yè)集團緊緊抓住了“人”這一關(guān)鍵。“破組織定式、激人才活力、塑發(fā)展生態(tài)”，有效解決了企業(yè)長期存在的戰(zhàn)略定位不清晰、產(chǎn)業(yè)布局不合理、項目運營效率偏低、干部年齡老化、干事創(chuàng)業(yè)精氣神不足等問題。

高東旺

廣州珠江實業(yè)集團有限公司黨委書記、董事長

破定式，全面提升企業(yè)管理效能

人才需要好平臺，大平臺可以成就更多人才，改革就是要為人才搭建大平臺。

公司新班子立足新發(fā)展階段，踐行新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，在擘畫戰(zhàn)略藍圖上準確識變，在優(yōu)化集團組織架構(gòu)體系上科學(xué)應(yīng)變，在調(diào)動員工積極性上主動求變，按“賦能型職能總部+統(tǒng)合型業(yè)務(wù)平臺”新模式理順管理與業(yè)務(wù)邏輯，增強改革發(fā)展的系統(tǒng)性、科學(xué)性、預(yù)見性，著力提高集團發(fā)展質(zhì)量和效益，從組織上為人才培育和發(fā)展提供空間。

變主業(yè)，主動從市場化定位向“市場化+準公益”轉(zhuǎn)變。以“準公益”履行國企社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，切實發(fā)揮集團優(yōu)勢，踐行以人為本，聚焦城市建設(shè)與開發(fā)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)投融資與開發(fā)建設(shè)運營、城市運營與服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊，加速打造產(chǎn)城人融合發(fā)展的廣州智慧城市綜合運營核心平臺。

變架構(gòu)，由功能定位不清、運營效率偏低向市場化管控服務(wù)體系轉(zhuǎn)變。突破思維定式，優(yōu)化頂層設(shè)計，明確集團對下管控模式調(diào)整為“操作管控型-戰(zhàn)略運營型”，把集團總部打造成戰(zhàn)略型、管控型、服務(wù)型、智慧型總部，把二級企業(yè)和項目公司打造成為經(jīng)營管理主體、投資主體、成本控制主體和利潤創(chuàng)造主體。撤銷6個地產(chǎn)類業(yè)務(wù)部門及7個項目部，將總部原18個職能部門精簡為12個，下沉近80人至生產(chǎn)經(jīng)營一線，成立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管委會，新設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中心、城市更新業(yè)務(wù)中心、商業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中心，形成“12+3”全新管控服務(wù)體系。

變導(dǎo)向，從唯職級定薪資向市場化薪酬體系轉(zhuǎn)變。堅持目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、效益導(dǎo)向的原則，實施“三分離”“兩傾斜”“高浮動”改革。按照“產(chǎn)權(quán)層級與人事管理權(quán)可分離”“干部職級與工作管理關(guān)系可分離”“財務(wù)核算與管理會計相區(qū)分”等新思路，追求管理的有效性，構(gòu)建更科學(xué)、健全的組織管理體系和權(quán)責(zé)分配體系;改革薪酬職級體系，以總部為重點，研究制定員工職級薪酬及晉升發(fā)展激勵體系優(yōu)化方案，探索建立員工收入與企業(yè)效益、績效貢獻有效聯(lián)動的調(diào)薪機制和職級晉升機制，科學(xué)設(shè)定與集團戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)動的部門綜合績效考核評價辦法，實現(xiàn)“業(yè)績與收入掛鉤”，推進收入向一線傾斜、資源向一線傾斜、人才向一線流動。

激活力，推行“五個一批”干部人事制度改革

堅持人才是第一資源。針對干部梯隊斷層、人員老化、結(jié)構(gòu)失衡等制約集團持續(xù)健康發(fā)展的瓶頸問題，瞄準“三能”目標(biāo)，動真碰硬、發(fā)力攻堅，敢于捅破舊體制下選人用人“禁區(qū)”，啟動實施“五個一批”干部人事制度綜合改革工作，實現(xiàn)人員“能上能下”“能進能出”“能增能減”，全面激發(fā)人才活力。

退崗轉(zhuǎn)崗一批，捅破“不能下”的禁區(qū)。截至目前，共完成干部轉(zhuǎn)崗15人、降職處理2人，徹底打破“不能下”的禁區(qū)。

晉升提拔一批，起用成熟人才。成立改革創(chuàng)新工作小組，打通青年人才快速成長通道，將業(yè)務(wù)能力、發(fā)展?jié)摿Α⒙穆殦?dān)當(dāng)?shù)确矫鏃l件比較成熟的骨干人才，盡早提拔到相應(yīng)崗位，同時對肯干能干想干的干部，即使臨近退休，也堅決提拔重用，傳遞唯才是舉的用人導(dǎo)向。

競聘擇優(yōu)一批，“賽馬”發(fā)掘人才。集團總部大膽試行員工晉級競爭選拔、中層崗位公開競聘、重大項目“揭榜掛帥”等創(chuàng)新舉措，通過公開公平公正的一系列競爭程序安排，選拔晉級員工22人、分層次公開競聘/提拔使用中層干部53人，及時補強了人才梯隊力量。

內(nèi)部交流一批，培養(yǎng)復(fù)合干部。推行二級企業(yè)財務(wù)和法務(wù)經(jīng)理集團選派制度，實行財務(wù)、法務(wù)人員雙重管理，加大管控和交流。推動經(jīng)濟干部與黨務(wù)、紀檢干部雙向交流，培養(yǎng)復(fù)合型人才，克服“兩張皮”現(xiàn)象，實現(xiàn)黨建、紀檢與業(yè)務(wù)深度融合發(fā)展。去年以來，累計開展干部輪崗交流44人次，配備專兼職黨務(wù)和紀檢干部123名。

外部引進一批，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”。根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展對重點領(lǐng)域中高端經(jīng)管人才的迫切需要，通過公開招聘、定向獵挖等多種市場化人才延攬方式，加快社會化成熟人才的引進。2020年以來，累計引進中高級管理人才17人，干部隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)均得到顯著優(yōu)化。

塑生態(tài)，營造激勵擔(dān)當(dāng)干事創(chuàng)業(yè)氛圍

良好的生態(tài)發(fā)展環(huán)境，有利于人才的培育和脫穎而出。新班子按“簡政放權(quán)、激勵約束平衡”的導(dǎo)向設(shè)計配套機制，積極為奮斗有為者撐腰鼓勁，營造激勵擔(dān)當(dāng)?shù)母墒聞?chuàng)業(yè)氛圍。

簡政放權(quán)轉(zhuǎn)作風(fēng)。將持續(xù)了5年半的集團董事長、總經(jīng)理行使的131項經(jīng)濟類合同審批權(quán)限逐級下放，提高審批效率;新增業(yè)務(wù)專題及領(lǐng)導(dǎo)班子專題研究會，發(fā)揚民主，加強班子決策前溝通，優(yōu)化工作流程，改革會議議事方式、提高會議質(zhì)量;開展既“開門問策”又“問診把脈”的基層“深調(diào)研”，推進“效率倍增計劃”和“降本增效”，帶動形成求真務(wù)實、精簡高效的工作作風(fēng)。

創(chuàng)新機制正激勵。出臺《珠江實業(yè)集團廉潔保證金暫行辦法》，探索推廣“廉政約束與激勵保證金”跟投方式，綁定國有資本投資損益與個人事業(yè)風(fēng)險收益，提升項目全周期經(jīng)營效益;以“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”為理念，由國資和管理團隊共同出資合作新設(shè)珠江智慧空間公司，創(chuàng)新商業(yè)模式。

暢通信訪樹新風(fēng)。印發(fā)《關(guān)于積極推進實名舉報工作的通知》，鼓勵依法實名舉報，啟動“綠色通道”，建立“快速查辦+全程反饋”信訪處置機制，同時給予“容錯空間”，有效打擊匿名誣告，化解基層信訪矛盾和積案。

聯(lián)合監(jiān)督控風(fēng)險。主動把監(jiān)督融入業(yè)務(wù)，且更加注重監(jiān)督的前置性、過程性和精準性，通過持續(xù)優(yōu)化線上線下監(jiān)督，建立紀檢、審計、法務(wù)、管理總監(jiān)等多方聯(lián)動機制，聯(lián)合開展房產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、招標(biāo)投標(biāo)、物業(yè)經(jīng)營、并購?fù)顿Y等關(guān)鍵環(huán)節(jié)“嵌入式”監(jiān)督，有效加固了企業(yè)風(fēng)險防控防線，全面助推集團健康可持續(xù)發(fā)展。

在“組織人才生態(tài)”的聯(lián)動作用下，珠實集團實現(xiàn)業(yè)績大幅上揚。2020年同口徑相比，主營業(yè)務(wù)收入同比增長8.92%，利潤總額同比增長66.55%，歸母凈利潤同比增長66.77%，三項費用總額同比下降34.85%。2021年，主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額將實現(xiàn)大幅度全面增長，上繳稅費預(yù)計約40億元，同比增長90%。

編輯/余雙