起手定江山

徐姝靜

這是對黨的十八大以來深化國企改革各項重大舉措的再深化，這是國企改革“1+N”政策體系落地落實的具體施工圖，這是在黨的二十大前沖著徹底、全面、系統、重構而來的一次國資國企改革攻堅戰。

多年來遺留的體制機制“危房”、責任落實“棚改區”、歷史淤積“堰塞湖”，改革推進“樣子貨”，將在這一行動中被“拿下”。

“確保三年行動任務在黨的二十大之前基本完成，年底前全面完成”，收官倒計時之際，如何深刻理解國企改革之“謀-定-動”？

謀——運籌帷幄之中

國企改革三年行動橫跨“十三五”收官與“十四五”開局，意在用好“十四五”前半段，更好地搶時間，推轉型，促突破，此謂起手劃江山。

急難重密，破題點何在？

2020年9月27日，國務院國有企業改革領導小組第四次會議及全國國有企業改革三年行動動員部署電視電話會議召開。這代表著國企改革三年行動方案“千呼萬喚始出來”。

開局就要奔跑。各中央企業和各地國資國企緊鑼密鼓制定工作臺賬、完善實施方案，有力推進各項改革任務落地。截至2020年底，僅央企就涉及改革任務4329項、改革舉措10729項。

時間來到2021年。對于國企改革三年行動而言，這是至關重要的一年。

2021年2月4日，國務院國資委以視頻會議方式召開國企改革三年行動推進會，傳達學習國務院國有企業改革領導小組會議精神，對2021年深入實施國企改革三年行動進行再動員、再部署。

會議強調，2021年是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年，各中央企業和地方國資委要把主要精力集中到全面整體推進、督促落實落地上，精心組織、掛圖作戰，狠抓責任落實，狠抓健全機制，狠抓督促考核，狠抓宣傳引導，確保2021年完成三年改革任務的70%以上。

“70%”的要求一出，國資國企界討論“爆棚”，核心就是，怎么保證把三年改革任務的70%完成。

國企改革“1+N”政策體系，為新時代國企改革搭建了“四梁八柱”。雖然各相關方面都取得了明顯進展，也取得了明顯成績，但是改革不平衡、落實不到位的情況依然存在，一些重點難點問題尚未完全攻克，改革的任務依然繁重，同時國有企業改革也面臨著新形勢、新任務、新要求。

這一次的“軍令狀”，將要把之前積累的癥結，落實不下去的障礙，與現實的沖突及政策空白地帶，做出拉網式巡查和系統整合，以一攬子政策及舉措的出臺，全面推進國企混改、重組整合、國資監管體制改革，使得國改進入快速推進、綜合推進，實質進展出成效，出模式，出創新的新階段。

因此，無論是從量還是質來講，一年里要完成70%的任務，壓力之大可想而知。

在此背景下，該如何制定精準的國企改革三年行動方案，考驗各級決策者的智慧。

國有企業體系龐大，情況各異，推進改革不可能有一套放之四海而皆準的模式，也很難定一個普適性的路線圖、施工圖。唯有抓住改革的根本目標，才能制定出符合企業實際的時間表和路徑圖。

回看國企改革三年行動方案出臺的初心，按照國務院國資委黨委書記、主任郝鵬的表述：此輪國企改革頂層設計方案就是沖著徹底、全面、系統、重構而來的。

近年來，隨著國企改革頂層設計方案形成，改革的系統性、協調性、協同性顯著增強，形成了以《關于深化國有企業改革的指導意見》為統領、以35個配套文件為支撐的“1+N”政策體系。

這是改革開放以來國企改革領域最系統、最全面、最有針對性的政策體系，有力保證了國企改革有方向、有目標、有遵循。

但是，隨著改革的不斷深入推進，發展不平衡、政策措施落實不到位的情況在各地不同程度存在，面臨的一些重點難點問題也沒有完全攻克，任務依然繁重。同時，國企改革也面臨著新形勢、新任務、新要求。

在“十三五”收官，“十四五”開局這一關鍵當口，實施一次“大決戰”——國企改革三年行動，就顯得十分必要而緊迫。

國家層面出臺了國企改革三年行動方案，明確了時間表、路線圖。之后，各省區市也陸續出臺了“地方版”方案。方案雖然在體系、邏輯上基本依照國家層面的國企改革三年行動方案進行設計，但也都結合了各地的實際和地方國有企業現實情況。

值得注意的是，2015年《關于深化國有企業改革的指導意見》頒布實施以來，雖然為新一輪國企改革的推進定綱領路、成效顯著，但是也不同程度存在上面壓力大，下面壓不實;頂層布局全，系統性強，底層碎片化，接不住;系統部署嚴絲合縫，實際操作扭曲變形等問題。

這一次“大決戰”，就是奔著問題而來，但是如何確保戰果，對各地來說，都是一次需要強力攻堅的破局之戰！

實情各異，如何對癥下藥？

伴隨國企改革步入深水區，國資監管改革的牽引作用更加凸顯。近年來，各級國資委圍繞“放活”與“管好”相統一做文章，加大了自我革命與授權放權力度。多地出臺國資監管機構職能轉變方案和權責清單，政府與市場、監管與企業的邊界更加清晰。

“這是國資監管系統以更高站位、更強合力推進國企改革發展的大規模動作。”市場人士認為，此舉有利于打破區域與行業壁壘，在更大范圍、更深層次推動國有資本合理流動、優化配置，充分發揮國有經濟整體功能。

根據國務院國資委統一部署，從“十四五”規劃編制工作起，將建立覆蓋全國國資監管系統的三級國資規劃體系，加快構建國資監管一盤棋。第一級規劃是全國國資規劃，由國務院國資委會同各地國資委共同編制，引領各地國資委、中央企業和地方國有企業深入落實國家重大戰略和區域發展戰略。第二級規劃是在全國國資規劃下，編制中央企業和各地國資“十四五”規劃。第三級規劃即各企業編制的企業發展規劃。

這是國務院國資委首次將地方國資規劃和地方國企自身規劃納入體系，推動各地國資委結合自身資源稟賦，加強與全國國資規劃的對接。事實上，從八個國家大戰略（一帶一路、京津冀一體化、長江經濟帶、粵港澳灣區、長三角一體化、黃河生態帶、東北二次振興、西部大開發新格局），到大運河文化帶、海西經濟區，再到海南自貿港建設、成渝雙城都市圈戰略。如此多而重大的國家命脈型戰略疊加而來，給各地帶來巨大發展機遇的同時，也給地區的承接能力提出了挑戰。

因此，三級規劃的核心，就是從全局上、制度上、規劃上、國資布局上解決中央企業與各地深化合作，各地用好全國范圍內國有資本的帶頭引領作用，帶動好全球范圍內的社會資本，運作好國際國內兩個循環。

實踐證明，隨著協同合作全面深化，系統合力正不斷增強——一方面，國務院國資委支持中央企業著眼地方所需、發揮央企所長，與各地深化合作。另一方面，各地也加大協同力度。例如，上海、江蘇、浙江、安徽建立一體化聯合工作機制，共同打造重大問題協調與重大項目對接等平臺，探索國資監管跨區域合作。

與此同時，即使在觀念上對《國企改革三年行動方案》的重要性、特質，對服務國家大局的支撐作用，對歷史欠賬的清繳等特征理解到位，在實際制定時，仍然不可避免會出現諸多棘手的問題。

不同地區的國資國企改革出發點不同，階段不同，遇到的困難不同，就決定了需要投入的資源、改革路徑都存在巨大差異。

不同地區國資國企改革所服務的目標不同，這個目標和當地的經濟社會發展、發展格局、資源、稟賦、改革紅利、區域發展規劃密切相關，所以有必要構筑獨有的改革邏輯。

再加上國企改革在過去的將近40年里和地區的發展、產業結構調整、區位優勢、基建、與周邊地區之間的市場關系的構建，密切地融合在一起，成為一系列變量所對應的函數。

有的企業沒有把自身改革與地區現有的改革進程結合在一起，沒有與地方特有的問題，地方國企發展遇到的癥結問題結合在一起。

也就沒有相應地提出地方版解決方案和突破之道，沒有提供政策，制度的突破之道。

有的只是在改革目標、進程進行了具體的描述，但是其實現路徑，實現的可行性，實現所需的資源其實并不具備。

專家表示，國有企業建立的三年行動考核指標體系，并不能百分之百照抄監管要求，監管明確的指標只是最基本考核要求，企業要根據自身三年行動工作臺賬內容，以及本企業業務特點和管理要求來充實、細化。

各出奇招，著眼“要落實”

國企改革三年行動方案，關鍵詞是“落實”。面對問題，國資國企各展身手。

瞄準“突出短板”“薄弱環節”，“地方版三年行動方案”點出重點，從“紙面”到“地面”，系統性改革方案逐一“揭紗”：完善中國特色現代企業制度，深化混合所有制改革，健全市場化運營機制，加快推進國企改革專項工程，加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題。

早在三年前，江蘇在“國有控股上市公司股權激勵”“經理層成員任期制和契約化管理”等重要領域和關鍵環節上的改革已是“進行時”。

2021年，江蘇給自己定下的“小目標”是完成國企改革三年行動方案的80%以上。用江蘇省國資委主任、黨委書記徐郭平的話說，改革要“緊在前頭”，對于2022年底前要完成的任務，要努力往前趕，確保國企改革三年行動走在前列。

對于國資大省江蘇而言，國資國企改革已行至“深水區”。主業聚焦、管理層級壓減、僵尸企業出清、虧損企業治理、劣勢企業退出、低效參股投資清理等問題，都是“難啃的骨頭”“難剃的頭”。

江蘇省國資委副主任李秀斌說，在江蘇，國企改革是“一竿子插到底”，倒排工期、掛圖作戰，動態跟蹤、定期調度，打造一批改革尖兵做示范，讓改革在基層落實、落地、見效，并帶動整體面上改革。

改革推行以來，江蘇高投的混改方案入選“全國改革十大案例”、華泰證券全面建立高效靈活的市場化運營機制、徐工百億混改被稱為“全國混改第一單”、南京旅游集團等半數以上“雙百企業”改革實踐被國務院國資委評估為A級、一批江蘇國企躋身全國同行業第一方陣……江蘇在實踐中探路，更為全國積累經驗。

面對困境，云南云天化股份有限公司通過改革打開局面。早在2016年，由于行業不景氣，公司內部整合效益沒有充分發揮，“三項費用”高、機構臃腫、員工活力不足、勞動生產率低等問題集中爆發，當年虧損了30多億元。

“大鍋飯”吃不下去了。要么改，要么死。生死抉擇之間，云天化最終下定決心，開啟了刀刃向內的改革，瞄準的就是“組織、機構、人”這三個核心要素。

歷經兩年左右時間，這一輪改革實現人員優化“四個50%”的改革成效：在崗人員總量下降50%，組織機構壓縮50%，干部配置精簡50%，機關管理和后勤服務人員精簡50%。看到改革的成效，公司決定乘勢而上。

以推動公司“十四五”戰略落地為總體任務，系統制定國企改革三年行動方案，深入推進“四三二一”改革，“四大結構”調整，一系列部署密集落地。

具體來看，這些數字背后蘊藏的是公司改革密碼。“四大結構”調整，即以供給側結構性改革為主線，持續推進產業結構、資本結構、產品結構、市場結構調整;“三大機制”完善，即堅持市場化改革方向，持續完善公司治理機制、用人機制和激勵機制;“兩大能力”提升，即以對標國際國內一流專項行動為抓手，全面提升管理能力、科技創新能力;“一個全面”加強，即以“云聚眾志·創領五新”黨建品牌為引領，全面加強黨的領導和黨的建設。

“狠抓創新，強化創新激勵，在加快實現科技自立自強方面發揮支柱帶動作用。”被列為落實三年行動方案的“四個切口”之一，給新時期國企改革提出了新要求，也進一步堅定了云天化以人才為核心，構建“化肥+精細化工+現代農業”三輪驅動產業布局的決心。

定——決勝千里之外

試點是改革的重要方法。從最終結果來看，無論是“雙百行動”“科改示范行動”“區域綜改試驗”，都是三年行動方案的“急先鋒”。

從點突圍，綜合改革全面展開

從“1+N”頂層設計，到“四項改革”試點，再到“十項改革”試點，國企改革在多個專項領域取得了實質性進展。

到2018年8月開展“雙百行動”時，改革的方法已經不再是試點，而是綜合改革，不再是頂層單項試點，而是在基層廣泛展開。

于是，百余戶中央企業子企業和百余戶地方國企站在改革前沿，第一次綜合運用新一輪國企改革政策文件，開始了一場頂層方案的基層突圍。

企業面臨的環境不同、行業不同、發展階段不同，所需要的改革辦法也不盡相同。試點試出的多是單項冠軍，行動則是企業主動從政策工具箱中挑選適合自己的改革辦法，真正從體制機制上再造企業。

郝鵬強調了國企改革專項工程在三年行動方案中的“急先鋒”角色——抓好國企改革專項工程，積極發揮示范引領作用。納入示范工程的企業要自加壓力、主動作為，率先實現國企改革三年行動明確的各項任務。積極開展“百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動”，重點在完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束、激發科技創新動能等方面取得創新突破。

入選的二三級企業面臨著直接的市場壓力，改革動力也更為強烈。他們優化治理結構，破解體制障礙，調整激勵約束機制，真正激活了企業，并且開始了改革經驗的復制推廣。

動態調整充實“雙百企業”名單，保持“一池活水”，推動更多企業制定實施個性化、差異化綜合改革方案。在深入推進上海、深圳、沈陽三地綜合改革試驗的基礎上，配合實施國家重大區域戰略，將青島、西安、武漢、杭州等地納入綜合改革試驗范圍。深化東北地區國資國企改革，加大力度推進東北地區國資國企改革若干措施落實落地。深化世界一流企業創建示范工程。

從單項試點到綜合性改革，自2018年8月啟動以來，國企改革“雙百行動”就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。在“雙百行動”實施之后，2020年初，“科改示范行動”也正式啟動。

2021年初出臺的國企改革三年行動方案，更是拿出了更多舉措，打開了深化改革的新局面。

能上能下，重構選人用人機制

企業改革中至關重要的一環是人的改革。梳理相關改革舉措發現，“員工”一詞是被提及最多的關鍵詞。在個體價值加速崛起的市場經濟時代，員工總是朝著待遇更優、提升更快、成就更高的地方流動。企業如果不主動變革，只能等著被市場改變。

用股權、期權、分紅等，將企業和骨干員工深度捆綁，真正成為命運共同體，同榮辱、共進退，員工就有了創業者意識，就會主動謀劃市場開拓，積極參與市場競爭，企業做強做優做大的基礎就會更牢固。

對廣大員工來說，干部上下實績說話，員工進出能力說話，收入增減效益說話，更多的員工愿意為企業發展“創”出一片天。

什么樣的機制能夠激發員工活力？最重要的還是真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

人從市場來。中能融合智慧科技有限公司從公司成立即推行職業經理人制度，通過多種渠道和方式公開選聘職業經理人，在“站位高遠、依法合規”基礎上進行全視角、多維度的嚴格篩選，實現“優中選優、精益求精”。目前，職業經理人制度已在公司本部及所屬子企業經理層實現全覆蓋，并同步帶動全員市場化選聘工作。自2019年起，新員工全部面向市場招聘。截至2021年11月，公司已有員工272人，較2019年底增加兩倍，迅速壯大的員工隊伍為專項任務建設和公司發展奠定了堅實的人才基礎。

在職業經理人管理上，中能融合變勞動合同約束為契約化管理，變身份管理為崗位管理，與經理層成員簽訂相關契約文件作為履職依據，明確各方權利、義務與責任。

針對原有考核指標針對性不強的問題，中能融合細化實施職業經理人“一人一表”個性化考核，依據職責制定業績目標，依據考核結果確定發薪標準，將公司戰略目標和專項任務有效分解至經理層成員。實行協議薪酬，崗位工資依據職位職級確定，績效工資與綜合業績考核結果掛鉤，超額利潤分享與利潤完成情況掛鉤，專項激勵與平臺建設節點目標完成情況掛鉤，以清晰的考核激勵導向激發干事創業熱情。

2019年，中國石化易捷銷售有限公司一次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管崗位面向全社會進行公開選聘，報名應聘總人數接近7000人。最終選定5名經營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運營副總裁來自臺灣7-11，其他3人來自系統內。

這3名班子成員簽訂《轉換身份協議》，轉變為職業經理人，并將人事檔案委托第三方機構統一保管，實現了由身份管理向崗位管理的轉變。

同時，董事會采用書面契約的形式，與每一名經營班子簽訂協議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責權限、目標任務、薪酬待遇、監督約束及其他責權利等事項;通過充分授權為經營班子“賦能”，通過明確目標、壓實責任、剛性考核，層層傳導壓力。

疫情期間，易捷公司經營班子帶領經營團隊，全力保障民生剛需物資供應，在220個地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業務，累計促銷農產品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農產品，助力湖北經濟復蘇，1個月左右時間，易捷累計銷售湖北農產品6000余萬元。

無獨有偶，在中車株洲電力機車研究所有限公司，公開選拔職業經理人已經越來越成為常態。

通過競爭上崗方式，100余位職業經理人獲聘上崗。企業對職業經理人進行360度評價模式。評價結果分為A、B、C三個等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，有6位因末尾被強制退出，真正實現了經理人“能上能下”。

市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統選人用人方式和激勵約束機制難以適應市場競爭的需要。職業經理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的重要內容。

廣汽集團建立科學的職業經理人的選聘標準和選聘程序，通過政治素質、職業操守、職業化能力，業績表現等幾個維度，全方位評估候選人能力。對職業經理人實行動態管理，定期考核評價，構建科學合理的激勵約束機制，探索“一人一方案”“一人一指標”的差異化績效指標管理體系。

除職業經理人以外，競聘上崗也在很多企業全員鋪開。

作為一家技術密集型的輕資產公司，中海油安全技術服務有限公司認為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實現崗位、職級和行政干部身份脫鉤，對崗位實行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進入創業中心待崗，再培訓、再上崗，實現內部人員合理流動。

在推動三項制度改革方面，經過兩年的強力推動，山東省屬企業在管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制上取得了明顯成效。

在山東，省屬企業通過完善正向激勵機制，強化以業績為導向的薪酬分配機制，實行業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，省屬企業全員績效考核覆蓋率達100%，根據業績確定的績效工資占比達60%。破除平均主義，合理拉大分配差距，推行一崗一薪、易崗易薪，目前同類人員收入差距達2.7倍。

層層傳導，調整激勵約束機制

選好人之后，如何管理員工，留住人才，激發員工的積極性，是企業普遍關心并著力解決的問題。

昆侖能源有限公司取消內設科室，將360個編制梳理為262個崗位。通過建立崗位評估系統模型，使用因素計點法工具，從2個類別的7個因素15個維度對每個崗位進行科學量化評估，機關262個崗位共分為6個類別、11個層級、24個薪金等級。改革實現了崗位價值分析定量化，崗位分類與行政級別脫鉤，原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區分合同化、市場化身份，統一薪酬待遇和晉升渠道。

在崗位績效考核中，機關部門和員工年度績效考核強制分布在A、B、C和D四個等級，若為D級，則先降級再培訓，直至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績效考核結果作為崗位晉升的主要條件，設計了直升通道，允許優秀員工憑業績跨崗位層級跳躍式發展，優秀員工最快可以7年內從助理主辦晉升到高級經理。

中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化。

中層干部薪酬與業績掛鉤，形成了經營目標與薪酬管理的“雙契約”，量效目標綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵的比例，上不封頂。員工收入與個人績效緊密掛鉤，建立聯“量”計酬的機制，鼓勵主動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯量計酬的推進，員工在生產經營淡旺季的收入正發生明顯變化，與市場聯動、與企業經營聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。

東方航空物流股份有限公司構建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強化績效考核與薪酬分配聯動，2018年度營銷崗位業績最優者的浮動薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內，給予業務單位薪酬分配自主權，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動薪酬考核機制。東航物流全體員工（包括經理層）與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協議，明確約定工作職責和績效要求，徹底告別傳統的所謂“東航身份”，同時687名不愿轉換身份的員工得到合理安置。

激勵約束不僅體現在工資待遇的差異化調整，而且體現在捆綁了業績的獎勵制度。

中國國新基金管理有限公司基金業務探索建立了“五個捆綁”機制，進一步優化基金業務的激勵約束機制。“五個捆綁”包括股權、運營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風險共擔，將團隊個人利益與基金整體利益進行了深度掛鉤，有效平衡了國資監管與市場化要求，使團隊與基金真正形成了事業共同體。

作為一家高新技術企業，人才機制和科技創新是企業競爭力的決定性因素。為打通制約企業發展的技術瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統有限公司與國內優秀技術團隊合作，采取“現金+期權”的方式積極開展員工持股。

圍繞發展目標，西電電力系統和外部科技人員團隊協商確定科技創新預期目標，在此基礎上，由企業現金出資“70%股權+科技人員30%股權”，共同設立科技型子企業。

子企業設立后，外部科技人員全部進入子企業工作。在預期科技創新目標實現后，由子企業向科技人員兌現現金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現科技人員持股。

新的合資合作方式設立的子企業，建立了規范的法人治理結構，落實了董事會授權，既確保子企業運作符合整體戰略規劃，又確保子企業具有小微高新技術企業的機制活力。

結構優化，企業重新煥發生機

制度是對人的保障。除了對“選人”“用人”的關注，法人治理結構的調整優化也是綜改的重點。

對國有企業來說，要形成運轉高效、有效制衡的法人治理結構，一些企業選擇的做法是完成混改，以混促改。

南方電網綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業，其中，南方電網及其下屬公司占股76.5%。這樣一股獨大的局面，不利于構建有效制衡的法人治理結構，且國有資本的放大功能有限。

這種情況下，公司通過“系統內股權劃轉—股東同比例增資—引戰增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權多元化與混合所有制改革方面取得突破。

2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創立大會暨第一次股東大會、董事會、監事會，對照上市公司標準選舉了新一屆董事、監事、高級管理人員，設立董事會戰略與投資委員等4個專門委員會，并建立以公司章程為基礎的法人治理制度體系。

在董事會、監事會的組建中，公司減少了控股股東4個董事席位和1個監事席位，增加了3個獨立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個董事和1個監事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

云南云天化股份有限公司按照國企改革“雙百行動”“五突破一加強”的總體要求，深入推進綜合改革。在經營機制上，讓職業經理人制度全面落地、契約化管理全面推行，同時實施限制性股權激勵計劃，充分激發關鍵員工的創造力和活力。

中國能建所屬三級子企業湖南省電力設計院有限公司在完成混改后，以完善治理為牽引，明晰了黨委會、股東會、董事會、監事會、經理層的權責邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席;實行決議一人一票制，累計票數超過1/2即可行使否決權。

混改后，中國能建及時更新管理事項清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業投資、機構管理、關聯交易、資產處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權，有效做實董事會核心職權。

無論是調整“人”，還是變革“制度”，其最終目的或許都是“突破”。

以變革為抓手，企業找到自身改革的突破口，形成自身特色，并全面推廣。中國儲備棉管理有限公司法人治理結構的完善，為中儲糧系統其他專業化子公司完善法人治理提供了可復制可推廣的模式。

西電電力系統通過打激勵組合拳，建立科技型企業人力資源新機制，實現科技創新對市場的快速反應，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復制的改革路徑。

中國國新基金板塊圍繞基金投資業務“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運營管理制度體系及報告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實力”。

中海油安全技術服務有限公司在探索出一條成功之路后，授權體制改革進一步推廣至第二批改革單位，以職業經理人制度為參照，進一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發展總結安技服公司改革經驗，推廣實施職業經理人機制及用工授權管理，并啟動上市公司股權激勵方案實施工作。

實施三年多以來，不少企業通過積極穩妥推進混改、完善治理結構、健全選人用人和激勵約束機制等一系列綜合改革舉措，有效激發全體員工活力，形成了良好改革勢頭，不少改革經驗從為自身賦能，到今天復制推廣，起到了引領示范作用。

投石問路，激活企業發展一池春水，試點的根本意義或在于此。

動——戰必勝攻必取

專家指出，改革的后半程應從典型示范拓展到點面結合，因為后進者的進展或將影響到最終改革的成效。

如何檢驗成果？中央政治局委員、國務院副總理劉鶴指出，國企改革三年行動要“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”。最終的評價節點是：一個抓手，四個切口。

所謂“一個抓手”，就是加強黨的領導和完善公司治理相統一。

“四個切口”是：提高效率、狠抓創新、化解風險、規范核算。

可見，僅僅是點卯式、填空式、合規式的改革，對于進入改革深水區的國資國企來說，顯然無法達到要求。國務院國資委黨委委員、秘書長彭華崗指出，按照這個要求，重點要做到三個方面：

一是系統化推進。國資委通過印發改革工作臺賬，把三年行動任務細化為337項具體舉措，明確各項舉措的目標要求、成果形式和時間節點。中央企業和各地方也相應制定工作臺賬，分別提出了11913項和3679項改革舉措，實現改革任務的細化、實化、具體化。

二是穿透式地推進。國資委廣泛推進改革舉措的清單化、改革任務的時限化，建立“月例會、季綜合、半年報、年總結”的工作推進機制，“月例會”直接到重要的二級、三級子企業，打通改革政策執行的“最后一公里”。

三是定量化督辦。建立在線督辦系統，對中央企業形成94個采集指標和26個計算指標，對地方形成79個采集指標和34個計算指標，按月匯總重點任務完成情況，并予以通報，及時發現，分析并解決問題，有效發揮了督辦系統動態監測、數據采集、定期匯總、實時督辦的作用。

2022年是三年行動決戰決勝之年。按照國務院國資委部署，確保各項改革任務在黨的二十大召開之前基本完成，年底前全面完成。業內人士認為，隨著國企混改、結構調整、穩增長等一系列改革舉措加快出臺，在未來這一段關鍵窗口期，國企專業化重組將迎來新突破，混改上市會掀起新高潮。

重組，“巨無霸”起航

進入2021年的最后一個月，重組的腳步依然沒有停下。12月6日，中國物流集團有限公司正式成立;12月23日，中國稀土集團有限公司正式成立。

2021年一整年，中央企業的戰略性重組、專業化整合以及相關并購工作都在“快進”狀態中。

除了以上兩個公司的成立，還有“兩化”重組落地、中國普天并入中國電科、鞍鋼“牽手”本鋼、中國建材加快推進水泥板塊業務整合等。新組建的中國衛星網絡集團有限公司、中國電氣裝備集團有限公司亦相繼亮相。

從并購方面來看，據數據統計，2021年全年，由國有控股上市公司參與的并購事件共861起。其中，278起已完成，583起正在進行中。

相關專家表示：“整體上看，2021年央企重組整合具有以下三個特征。一是在數量上較往年有較大增加;二是在方式上更多選擇了專業化整合;三是不拘泥于簡單做‘減法，而是適時組建了一批新央企集團。”

按照國資委的說法，這一輪的央企重整工作，是以做強做優做大央企、實現高質量發展為主線，著力央企戰略性重組、專業化整合、并購、“兩非”（非主業、非優勢）剝離和“兩資”（低效資產、無效資產）清退、“壓減”等重點，不折不扣做好央企結構調整與重組，有效推動國有經濟布局結構不斷優化。

重組亦不是“為了重組而組”。彭華崗表示，將聚焦落實供給側結構性改革、創新驅動發展、建設制造強國等國家戰略，根據產業發展需要，按照“成熟一戶、推進一戶”的原則，穩步推進。

無論是央企間的戰略性重組，還是產業鏈的專業化整合，既然是在國企改革的范疇內，就意味著重組和整合必然面臨深層次的改革攻堅問題。

任何企業的整合和重組，都是一個長效性的工程，組建新的央企集團，只是“萬里長征第一步”。

針對央企重整的后續工作，國資委指出，下一步將把推進國有經濟布局優化和結構調整，與實施國企改革三年行動結合起來，以市場化為原則，依法合規積極穩妥地指導央企做好重組工作。重組的央企，則要通過深層次的改革攻堅，整合的優勢，提升核心競爭力。

面對百年未有之大變局，在新一輪科技變革與產業革命的洗禮下，這些組建不久堪稱巨無霸的央企“航母”，可謂前途光明，任重道遠。

混改，完成“新布局”

作為國企改革“突破口”，混改在2021年掛上了“加速擋”，尤其在國有資本投資、運營公司出資企業和商業一類子企業混合所有制改革的力度明顯加大。

專家表示，在混改過程中，根據不同企業功能定位，混合所有制企業股權結構逐步得到優化，市場功能性得到加強。混合所有制改革全過程監督力度加大，以常態化、流程化監督防止國有資產流失。

在北京市此前對外披露的《北京市國企改革三年行動實施方案（2020-2022年）》中，重點從混合所有制改革、市場化選人用人、中長期激勵三個方面提出要求。并強調要通過混改深度轉換企業經營機制，分層分類開展混改，把上市作為主要形式。在上海市披露的方案中，也明確提出進一步提升國有資本證券化水平。

廣東省國資委相關負責人介紹，廣東省將出臺省屬企業混改操作指引和省屬二級企業混改三年行動計劃，明確混改總體方向、關鍵環節和操作步驟，積極推進充分競爭行業和領域的企業實施混改。

《深化東北地區國有企業混合所有制改革實施方案》也已印發實施，將向戰略投資者釋放合適的股權比例，讓戰略投資者在股權結構上有份量、在治理結構上有話語權，真正發揮“戰略”的作用。

在6月22日召開的“2021年混合所有制改革項目推介會”上，涉及新能源、新材料和高端裝備制造等戰略性新興產業的高新技術企業項目達140余項。

“國資委正在就加強國有相對控股混合所有制企業的差異化管控進行調研。”國資委相關負責人表示，混改要以差異化管控為突破口，推動混改企業建立靈活高效的市場化經營機制，在“三項制度改革”上率先取得突破。

專家指出，作為國企改革的重要抓手，國有企業在中國特色現代企業制度建設上穩步推進，各層級界限逐步明晰。市場化經營機制框架體系逐步形成，經理層成員任期制和契約化管理制度體系基本形成。此外，以管資本為主的國有資產監管體制基本形成。

上市，提速“助推器”

國企改革提速加力，多層次資本市場無疑是重要平臺。

5月，電氣風電登陸科創板，成為國企分拆上市的成功案例。6月，國企改革“雙百企業”和首批重要領域混改試點企業——東航物流在上交所主板成功掛牌上市，成為“航空混改第一股”。此外，中化能源成為國企改革“雙百企業”中引入戰略投資者募資額最大企業，目前已申請在主板上市。

從地方看，東部地區國企上市快馬加鞭。上海市國資委發布的《關于推動提高國有控股上市公司質量的實施意見》提出，支持優質企業上市。推進國有資產資本化證券化，采取IPO、借殼、重組、分拆等方式，加快企業集團整體上市或核心業務資產上市。

西部地區國企在擁抱資本市場方面亮點頻現。寧夏國資委與寧夏證監局簽署的《推動提高寧夏國有上市公司質量合作備忘錄》提出，加大企業上市培育力度。共同培育擬上市國有企業資源，加大對“九大重點產業”重點龍頭企業的培育，建立寧夏國有上市企業資源庫，并做好輔導監管工作。

國資委召開的全國國有產權管理工作會議指出，要高度重視國有控股上市公司的發展質量和市場表現，將上市公司打造成發展領頭雁、創新領跑者，做資本市場誠信經營、責任擔當的表率。要積極培育和推動更多符合條件的企業在科創板上市。繼續推動更多優質資產進入上市公司。

“央企控股上市公司的資產總額、利潤分別占央企整體的67%和88%，資本市場有力地支持了國企發展。”中國上市公司協會會長宋志平近日表示，國有控股上市公司是資本市場排頭兵，要借助資本市場，做好國有控股上市公司改革發展，支持資本市場健康發展，促進國民經濟更好發展。

數據統計，截至11月18日，A股市場2021年已有51家國企實現上市，較去年同期的28家增長82%。具體來看，包括19家中央企業，32家地方國有企業。

考核，“拉清單”督辦

截至2021年9月底，中國移動三年行動臺賬任務完結率64%，總體進度86%，已提前完成年度任務目標;中國建筑105項改革任務已完成56項，占比為53.3%，385項改革舉措已完成277項，占比為71.9%;中交三航局三年行動臺賬任務完結率60%，總體進度79%，預計年內能完成85%的整體任務和進度目標……

隨著國企改革進入后半程的“深水區”，面臨的難度可能也越來越大。國務院國資委副主任翁杰明指出，好改易改的工作大多進展順利，有的已基本完成，滯后的任務大都是難啃的“硬骨頭”。要善于算大賬、算長遠賬，居安思危，主動走出“舒適區”。

據了解，2021年以來，國務院國資委先后向43家中央企業和10個地方印發了督辦函，進一步督促推進國企改革工作。

業內專家指出，國企改革需要進一步加強頂層設計，更加注重改革的系統性、協調性、協同性。特別要注重抓好對本企業、本地區，最關鍵、最要勁、最能“牽一發而動全身”的改革任務。

近期，國務院國資委對23家中央企業經理層成員任期制和契約化管理工作進行了抽查，而在2022年一季度，國資委將對中央企業截至2021年底的重點改革任務進展情況進行第一次考核，并對地方進行第二次評估。

一家央企的負責人表示，目前他們已將改革重點任務作為硬指標在子企業負責人考核責任書中直接列示，“考核總得分分值幅度為±5分，相當于考核凈利潤±10億元。而且還會根據考核總得分排序，分為A、B、C三個等級，原則上A級不超過30%，C級不低于10%。”

近日，國務院國有企業改革領導小組辦公室在“強化考核評估、狠抓改革實效”方面提出八點核心要求，分別是：要全面對標對表，認真梳理分析自身改革整體進展狀況;堅持目標導向、問題導向，突出重點細化完善考核和評估方案;主動前移工作關口，抓緊補齊短板、彌合差距;抓住深層次矛盾和老大難問題，動真碰硬綜合施策;推動全面覆蓋、層層穿透，切實打通“最后一公里”;推動基層探索創新，既要做好“規定動作”也要做好“自選動作”;突出經營機制轉換，真正實現改革“形神兼備”;實施與經營業績考核等的剛性掛鉤，強化考核和評估結果應用。

業內人士指出，這八個方面的考核評估機制安排，系統的說明了國企改革三年行動考核“為什么做、重點是什么、難點在哪里、要怎么開展、有哪些用處”等核心問題，用詞不多、內容深刻。

“這些措施的推進也使得各層級企業對改革任務更加清晰，改革動力和壓力也更大。我們在督辦過程當中，如果我們覺得某一方面存在問題，會直接發督辦函到公司，還要請公司董事長一定要閱。這種推進方法取得了非常好的效果。”彭華崗表示。

他指出，從目前情況看，通過國企改革三年行動，不少體制機制上的難題得到了很好地解決。另外，在現代管理模式方面，通過改革也進一步豐富。通過牢牢抓住經理層成員的任期制契約化管理這個“牛鼻子”，深入推進三項制度改革，“三能”機制不斷向更深更廣的層面推進，國有企業的活力、效率明顯提升，員工積極性、創造性也明顯增強。

“對國企的考核指標、考核方向的把握，會引導國有企業走向不同的方向。因此，如何對國有企業進行考核，是下一步改革過程中應該關注的一個問題。”中國經濟發展研究會會長黃泰巖認為，對國有企業應該進行分類考核。如做市場績效的，就按績效進行考核;對研發類企業，進行另外一種考核，比如通過五年甚至十年的考核，形成一種長期的研發機制，讓國有企業真正沉下心來做研發;對于承擔國家職能甚至社會職能的部分國有企業，用政府的做法，甚至用承擔社會職能的做法進行考核，而不能單純用利潤與績效考核。