人才管理的三個新假設

人才選擇的是機會

人才是不能脫離企業而單獨存在的，人才與企業是相互成就的，人才真正的價值一定是通過他所服務的企業來體現，所謂“良禽擇木而棲”。人才選擇的是機會，這里所說的機會有三層含義。

一是成長的空間大不大。從宏觀的產業發展史來看，判斷一個行業“沒落”與否的風向標就是行業的人才動向——流出還是流進？如果人才大批大批地流出，這個行業的前景自然就堪憂了。

二是企業發展的目標與他有沒有關系。真誠相信自己勾畫的愿景，并為之奮斗的企業家是能感染人的，但更重要的是，企業追求遠大使命，必須能被人才真切地感受到。什么叫被人才真切地感受到？就是說，企業的使命必須轉化成系列的階段性目標，企業必須堅定不移為未來的目標配置資源。這些目標雖然有時顯得大膽，但基本上都能實現。這些目標的實現必須和人才有關系，主要目標的實現對人才的鼓舞是很大的，所謂蒸蒸日上，士氣如虹，大家苦一點都覺得無所謂，因為有希望。千萬不能給人感覺企業發展與他無關，這是人才管理的大忌。企業發展必須和人才有關。比如，目標實現了，給他提供的舞臺更大，他有成就感。有一些企業，做得比較精致，在行業內有地位，單純從指標來看，也是做得很不錯，但沒有激動人心的目標，大家士氣不高，企業很難取得突破性成長。為何呢？因為很難吸引人才和留住人才。究其原因，主要就是這一點上出問題了——企業發展了，好像與人才關系不大。

三是人才很關心他自己的機會，以及機會的邊際效益。有什么樣的機會？如果借此機會做出了什么樣的成績，他將如何？這些規則必須盡可能清晰透明，并且事先約定。大凡是人才，他骨子里肯定是希望加盟一家卓越企業，或一起創造出一家卓越的企業。這個假設非常重要，真正的人才選擇的是企業、平臺，他主要思考的是在這個平臺上，自己能不能發揮作用，創造價值，做成一點事情，所謂成就導向。當然，成就導向最終還是建立在物質激勵的基礎上，貢獻與回報要相稱。這里要強調一下，盡管進入數字時代，規模經濟不具有絕對性，只靠規模不一定能獲得競爭優勢了，但不代表做大規模不重要。追求必要的規模是競爭基礎。做大規模，做到頭部，既能集聚資源，又能抵抗一定風險。更為重要的是，只有做大，做到一定規模，才能給員工帶來成長空間。只有企業發展了，機會才會更多，上升通道也更多。這可能是理解機會牽引人才的關鍵。追求一定規模增長，使得組織有張力，引導大家努力面向市場，開疆拓土，打糧食，增長土壤肥力。如果企業不追求規模增長，實際是引導大家努力向內，各種“摩擦”肯定增多，“內耗”肯定增多，公司文化也不會好到哪里去，都是“閑”惹的禍，大家忙起來就沒有時間抱怨了。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品帶來更大的機會。

人才的頭部效應

知識經濟時代，知識成為創造財富的重要資源。知識本身沒有高低之分，不能說這種知識比另外一種知識高級，但掌握知識的人才卻有高低之別，并且兩極分化日趨明顯，在企業界甚至流傳著這些說法，“人才要么卓越，要么平庸，沒有中間的道路走”。

軟件產業有一個非正式統計數據：99%的好用軟件主要是5%的“牛人”編寫的。直播帶貨領域也加劇了這種頭部效應，據說，2020 年上半年，某位網紅直播帶貨量，甚至抵得上一個義烏所有的直播帶貨銷量。行業的TOP（頂部）級人才效應也很明顯。一個企業要想在某行業做的一騎絕塵，越來越取決于這個企業能有多少TOP 級人才為你所用。大組織通過“壟斷”行業杰出人才，來“碾壓”小組織。智能化的技術方向就是減少人的工作時間，哪些工作最耗費人的時間，就是技術創造價值的地方。反過來說，不能創造更大價值的工作就有可能被機器智能所替代。“要么卓越，要么平庸”的人才假設，將給人才學習成長、人才的管理策略，人才的激勵與約束帶來新的挑戰。比如，如何成為杰出人才？如何通過事業合伙人來綁定人才？激勵政策也要逐步優化匹配到貢獻和回報相稱。

人才管理的“四化”原則

人才管理營銷化。進入數字時代，知識成為最為重要的經濟資源，企業對掌握知識的人才爭奪可以說是白熱化。從過去資本雇傭勞動，到現代的資本和知識雙輪驅動，人才管理所面臨的現實發生了根本性的變化。

知識經濟時代，要使人成為“資本”去“增值”。正如豐田公司所說，造車先造人。中國的一些優秀企業，比如，華為、阿里、百度、騰訊、美的等企業，也是產出人才的地方。數字時代的企業，必須從頂層上考慮，我們在人才市場出售的是職位，為此要有營銷思路。我們要深入研究人才市場上人才的特點和需求，職位的設計要符合客戶——人才的需求，并且找到人才市場在哪里，如何抵達客戶。現在很多企業幾乎是把校園招聘看作一個重大的營銷活動，也出現了大多數企業把人才忽悠來了，又流失走了。這就好比產品質量出問題了，退貨了。這種情形就提醒我們，設計、運營企業的時候，把職位當成一種產品，應該成為企業運作的底層邏輯，華為的核心價值觀提出了以客戶為中心，以奮斗者為中心，有著深刻的道理。不能只把一個點（校園招聘）做好了，更要把人才的整個價值鏈都做好。

要做到人才管理營銷化，先要從觀念上做出改變。比如，過去講招聘，這個說法的背后還是以企業為中心，而現在是找人，企業要主動，圍繞人才轉，為鳳筑巢，老板是首席找人官。企業必須在人才富集的地方去找人，業內有些傳說，競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點。企業事先要把機會、成長和回報的規則說清楚。過去的思路是你先干事，干成了再說。現在的思路是先定后干，干到什么程度你就能獲得與之相稱的回報，人才要的是明白。人是發展的，人的需求也會變化的，企業必須提供一個相對動態的“產品”與之匹配。對人才的唯一的要求是，必須創造價值做出貢獻。

正如組織理論的先驅巴納德所說，只有實現組織目標，才能實現個人目標。數字時代更要求企業家的“忽悠”能力、講故事的能力，就是愿景驅動全體。面向未來，面對不確定，創業家必須學會用愿景來凝聚人、激勵人，檢討決策和方向。因為相信所以看見。這是一種最高境界的營銷，學會“講故事”。老板及其愿景，必須自帶光環，自帶高能量。

人才管理場景化。最近筆者應邀參加了某個行業的人力資源論壇，會上一家知名企業的人力資源中心總經理分享到，傳統的任職資格、素質模型不太好用了，比較難落地，因為企業的業務變化太快，場景不同對其具體要求和內涵也不同。這種說法有一定的現實代表性。從根本上講，人才管理能創造價值，其關鍵就是精準匹配。所謂匹配，指的是人與事、人與崗的匹配，也就是人才要與任務、目標等場景匹配起來。

現在的市場、客戶、渠道、技術、競爭格局、政策等變化非常快，企業必須快速調整迭代，以期能適應變化。這就意味著決策必須建立在，快速吸收和加工更多信息的基礎上。過去外部變化相對比較緩慢，把崗位作為一個合適的顆粒度來管理，是行之有效的。進入數字時代，變化進入加速度狀態，一定要把崗位放在一個時空當中來考慮，增加崗位的信息密度，也就是我們所說的“場景”，基于場景進行人才管理。人才必須和具體場景匹配起來，人才成長必須以勝任基于未來場景的工作為目標。現在企業比較流行的“訓戰結合”就是模擬真實場景下的工作狀況，以賽代練。有一點必須強調，每個晉升的員工其實都面臨一個新視野，他看的世界肯定和沒有晉升前看的不一樣。如果他本人還是按照他能獲得晉升的套路工作，大概率上是不能很好地適應新工作，或大多數時候績效不彰。

人才轉身計劃非常重要，專門針對一定級別的晉升人員，解決他們如何迅速適應新的場景下工作的問題。人才管理一定要把人才放到一個場景中去，與任務結合起來考慮，這是一項非常重要的基礎性工作。當然，這并不代表傳統任職資格、素質模型不重要，它們是基礎，但人才管理必須有所超越，讓人才和場景結合起來，進一步分層分類，這樣才有可能精準匹配。

人才管理合伙化。過去，大多數老板普遍接受的理念是先干出業績再給報酬，并且強調我不會虧待你，員工也普遍有這個心理，相信老板不會虧待我的。所謂先有一流業績，然后才有一流機制，再用一流的機制驅動一流人才。因為外部環境相對確定，老板和員工對未來的預期比較一致，“努力了業績肯定能搞好，大家日子就好過了”。還有一個因素是，老板和員工是“熟人”圈子，都是同學朋友親戚。數字時代的邏輯順序變了，先有一流機制，然后吸引一流人才，創造一流業績，形成正向循環，總結一句話就是，機制在先或機制前置。因為時代的不確定性增加、變化的速度加快、老板和員工之間是來自“遠方的陌生人”。

對于事業合伙人，企業界里現在有兩個誤區，一是把事業合伙人簡單等同于股權激勵、利益分配、資源整合等；二是把事業合伙人當萬能神藥，認為一合就靈。基于這兩種想去實現所謂的合伙制的，基本效果無望。事業合伙人機制是一個數字時代非常重要的機制創新。我們談的事業合伙人，先有事業，然后才有合伙人。事業談不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個機制，與人、事業有關系，只有機制并不能解決事業發展的問題。類比一下，給汽車加滿油，車子不一定就能跑起來，影響車子行駛的不止是這一項。

人才管理透明化。隨著信息技術發展，組織與管理方式的變革正在上演。按照包政老師的理論，管理之所以產生，就是因為分工與組織一體化的需要。斯密認為財富創造是從分工開始的，有了分工才逐步有了管理。現在正好相反，先要想清楚組織一體化，再進行分工。

知識員工最難的一點就是組織化，也就是協同起來創造客戶價值。他們每個人說到組織的時候都是頭頭是道，真等到用組織化要求他們的時候，他們往往追求自由，不愿意受組織的束縛。有一點葉公好龍的味道。簡言之，知識型人才是最難有效組織起來的。但隨著信息技術的進步，朝向解決組織化這件最難的事情，似乎前進了一大步。人才有效組織起來，就是激活個人創造力，然后把每個人的貢獻協同起來，聚焦到為客戶創造價值。

數字時代的創富密碼是可衡量和放大化。如果每個人的貢獻都能看得見，然后基于貢獻分配報酬。大家需要討論就是透明規則。這個評價分配過程，幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵。字節跳動公司就是通過信息技術把員工工作軟件化了，每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息，以及這個崗位需要向哪些輸出及以什么形式輸出，都是清晰的。這樣整個管理都比較透明，干好干壞基本上一目了然，甚至不需要上級來評判。

你的命運你做主，無須討好上級，把你的精力放在工作上即可。這離“Z 時代人”（20 世紀90 年代中葉以至2010 年前出生的人，即“95后”）的理想人生——簡單而彰顯自我，似乎更進一步了。數字時代，越來越多的企業對信息化投入越來越大，這也是適應趨勢的需要。未來哪個企業越能透明化管理，可能就越能吸引人才，對人才的激勵就越大。