專訪王玉鎖：能源數字化的邏輯和關鍵

徐沛宇　韓舒淋

2021年4月5日，外籍超大型LNG輪在浙江舟山群島的新奧（舟山）LNG項目配套碼頭卸載天然氣。圖/人民視覺

王玉鎖創建的新奧集團是中國天然氣分銷行業的龍頭，2020年，集團旗下的新奧能源（2688.HK）凈利潤62.78億元，是行業里最賺錢的公司。

銷售天然氣依賴管網，管網具有自然壟斷屬性，一個城市很難建設若干張氣網。因此，居民端的供氣實行特許經營，由市政府授權一家城市燃氣公司提供服務，一般是30年，氣價政府制定。在工業端，競爭有限展開，價格有差別但不大，氣源和管網是決定性因素。

天然氣是一種剛需產品，居民生活和工業生產都離不開，國內產量嚴重不足，超過四成用氣依賴進口，因此整個行業的日子過得都不錯。

這種情況下最容易陷入舒適區，一旦發生變局，溫水里的青蛙就無力掙扎。

王玉鎖是行業里最早認識到不能停留在舒適區的人，2010年他就提出“泛能網”概念，推廣多種能源協同互動的用能模式;2014年提出要做能源互聯網，之后又提數字化能源運營平臺、能源生態智能系統、能源產業全場景服務。志不在燃氣，而在整個能源產業的數字化賦能。

2019年9月到2020年9月，王玉鎖干了一件大事，把從事下游分銷業務的港股公司新奧能源，裝入從事上游氣源業務的A股公司新奧股份（600803.SH），令后者成為上下游一體化的公司。王玉鎖認為，一體化是提供全場景服務的前提。

重組旗下上市公司的同時，王玉鎖還將集團總部更名為新奧新智，以彰顯做綜合能源智能運營商的決心。他的目標是，到2024年，新奧的數字化智能業務商業模式成熟;到2029年，數字化業務和天然氣業務對集團的收入貢獻達到1∶1。

王玉鎖。圖/視覺中國

包括新奧員工在內，很多人都聽不懂王玉鎖在說什么，但是行業已然在發生巨變。

2020年，用“三桶油”管網資產組建的國家油氣管網公司向行業開放，以“管住中間、放開兩頭”為宗旨的油氣體制改革基本完成。市場化改革破除了天然氣產業上游和中游的壟斷，身處下游的城市燃氣公司獲得更大發展空間，一城一氣相安無事的行業格局被打破，贏家通吃固然不可能，但競爭之下，市場份額勢必向強手集中。

2020年底，碳達峰（2030年）、碳中和（2060年）正式成為國家目標，首當其沖的就是排碳大戶能源行業。在煤油氣這三大化石能源中，天然氣的碳排放最低，是石油的三分之二，不到煤的一半，因此業內普遍樂觀，認為天然氣到2030年占中國能源消費總量15%這個“十三五”的規劃目標不會改變，目前只有不到9%，還有可觀增長空間。

但更長遠的未來則不好預測，相比煤油，天然氣是低排放，相比風光電等零碳能源，天然氣仍然是高排放。歐盟已決定在2021年年底停止為化石能源項目提供資金，在中國政府最新版的綠色債券目錄中，也刪除了化石能源項目。

減碳不僅要求轉換用能結構，也要求革新用能觀念，在某種意義上，節能就是最好的減排手段，但節能不只是觀念，更是技術。對于工業企業或產業園區來說，節能意味著將冷熱電氣等多種用能協同管理，從而達成最佳能效，實現最優成本，這里要用到大量數字化技術，也需要一個綜合能源管理的數字化平臺。而這些正是新奧正在做的事情。

王玉鎖多年來的“囈語”，忽然間變成了先見。

新奧基于天然氣主業的數字化業務已頗具規模，做天然氣買賣的“好氣網”、做天然氣物流的“運途云”，2020年交易規模合計超過700億元，國內大約70%的LNG槽車接入了“運途云”平臺。

新奧要做的不僅是天然氣領域的數字化，其泛能網是想服務所有需要能效管理的企業。目前，泛能網的用戶還主要是內部客戶，但王玉鎖認為，基于泛能網的數字化業務是新奧未來10年-15年的藍海。

王玉鎖說，未來十年只有兩種企業活得好，一種是生產產業智能的企業，一種是靠產業智能生產的企業，新奧希望成為前者。

4月8日，新奧集團董事局主席王玉鎖、新奧新智總裁周支柱、新奧股份總裁鄭洪弢、新奧數能科技總裁汪一鳴在新奧廊坊總部聯合接受了《財經》記者專訪。

以下為專訪節錄。

能源行業的數字化為什么需要全場景平臺

《財經》：來的路上我們查了一下咱們兩家上市公司的股價，昨天（4月7日）收盤，新奧股份是18.18元，比公告重組的2019年8月30日翻了將近一番（97.82%），新奧能源是127.1港元，漲了將近一半（44.76%）。同期上證指數只漲了20.58%，恒生中國企業指數只漲了9.8%。其實兩家公司的業務都沒變化，就是把資產關系重組了一下，股價就大幅上漲，我們很好奇這是什么原理？

王玉鎖：是嗎？你說的這股價我都沒看。我覺得你講的這個數據說明市場非常認可新奧這次重組，這次重組確實也符合大趨勢，新奧股份的使命愿景就是做天然氣產業的智能生態運營商。

具體我感覺主要有以下原因：首先，這符合國家能源產業市場化改革的大勢。天然氣管網從“三桶油”獨立之后，燃氣企業就有了自己買氣，并且買便宜氣的機會。但企業必須成為上下游一體化的公司，才能抓住改革的機會。此前，新奧能源主攻天然氣下游市場，新奧股份主攻天然氣上游市場，雖同屬一個集團，但兩家是各自獨立運營的上市公司。在上下游產業需要合作協同發展時，需要集團用行政手段去推動，大大影響效率。重組之后，兩家公司變成了母子公司關系，協同發展更加順暢。

第二，從2014年開始做數字化發展戰略以來，我深刻感到搭建一個覆蓋能源全場景的企業非常重要。未來10年甚至不到10年，就只有兩種企業活得好：一是生產產業智能的企業，二是靠著產業智能生產的企業。我們當然希望做第一種企業。第一種企業要求必須全產業鏈、全場景。規模不一定很大，但場景必須是完整的。場景完整才會有經驗，才會有模型。再加上算力算法，智能化才能發展出來，產品才會越來越聰明。所以，數字技術的發展也給新奧的重組帶來很大的推動力。

第三個動力來自于我的夢想和情懷。我的人生目標是想做一個大型能源企業，這次重組完成后，我可以實現自己的目標了。

鄭洪弢：重組后，新奧把旗下的幾塊天然氣業務連通了。原來各個業務分屬于兩家上市公司，兩家上市公司都要按照各自的邏輯發展。現在，我們是一體化、全場景、全生命周期的綜合服務公司。比如，一家客戶有天然氣工程建設、下游銷售等多種需求，我們現在同一家公司內部協調就可滿足它的各種需求。概括講，就是重組把“天然氣產業智能生態運營商”這幾個詞有機地組合在一起，發揮出“1+1大于2”的作用。

表1：主要能源公司在綜合能源及數字化相關的布局及概念

資料來源：《財經》記者據公開資料整理。制表：張玲

《財經》：重組完成后，整個新奧集團新的戰略構想是怎樣的？

王玉鎖：市場最看重的還是企業的盈利能力。新奧目前的現金流、利潤，以及市場增長都很好，因此，我們有推動智能產業業務的基礎。未來新奧的整體戰略構想分三步實施：現在是第一步，在把現有業務做好的同時，搭建能源產業全場景的業務構架，發展數字化技術。第二步，產業智能業務的運營團隊成熟穩定，商業模式發展到成熟階段。第三步，我們面向未來的技術儲備項目，深層地熱、緊湊型核聚變業務開始進入產業化階段，這些儲備技術我們準備花10年-15年去孵化。世界的變化都是靠新的動力來推動發展的，蒸汽機推動了英國為核心的歐洲發展，電氣化推動了美國的發展。未來中國靠什么？我覺得就是靠聚變技術。

國內大約70%的LNG槽車已接入了新奧的天然氣數字化業務“運途云”平臺。圖/視覺中國

新奧是民營企業，體制機制比較靈活。即便如此，新奧在推動改革的時候也面臨很大的難度。危機下的改革易行，但在繁盛期改革就難。傳統能源行業活得挺好，因此我深知新奧推行改革的難度。但新奧具備改革基礎：良好的資金狀況，整體規模不算特別大，再加上人才積累，以及公司的運營商基因，所以我覺得新奧在新業務領域勝出的可能性很大。

《財經》：全場景智能化業態，這個概念下的具體內容是什么？

王玉鎖：全場景業務必須要有主線，我們確定的主線是能源工程建設，覆蓋項目規劃、設計、建造、運營、檢修的全過程。傳統規劃是平面的，從這端到那端。智能規劃需要先搜集整理數據，再用數字系統做仿真模擬，做一個立體的、基于未來運營的長遠規劃。在建造過程中就可以達到智能建造、智能運維，從安全到整個的物料平衡等等。這就把我們的上中下游都連起來了。

全場景的第二個含義是指對能源系統的整體規劃。對一個項目來說，很難在一個點上說你用何種能源最優，它一定是在一個系統之下去評判如何實現最優。一個全場景的能源系統，是在規劃階段就用智能化手段去綜合評估。

以新建一個工業園區為例，新奧已經在很多園區建設了泛能網。第一步是客戶認知，即搞清楚整個園區工業戶的類別以及其用能需求。第二步，要摸清園區所在地的能源稟賦，比如說太陽能資源如何、有沒有地熱能等，要因地制宜。第三步，將以上兩者相匹配，用仿真系統做出智能設計，在此基礎上再根據實際情況優化。在做規劃的同時，我們會把所有的點實施數字物聯，將物理信號變成數字信號。計算出什么時候能生產、什么時候不能生產，需輸入多少能源。在規劃期間就會形成運行期間的相關數據，實現預測式運維。這克服了原來的豎井式能源規劃、各自為政的弊端，做到電、氣、熱等相關能源產品系統性、精細化管理。

對于下游用戶，新奧會提供綜合能源管理，而不僅提供單一的燃氣產品。在中游，管道、非管道、碼頭、槽車運輸等各種業態我們也都具備。上游的煤制氣、常規氣，包括國際貿易等業務，新奧都有完整的、全場景業務鏈。

我們在做全場景產業時，還會吸引不同的合作者，共同培育產業智能。未來，每一個工廠、每一個地方的企業都會形成一個數據鏈，形成智能產業鏈，并且相互分享。

《財經》：這些想法您以前就有過，新奧現在的落地情況如何？

王玉鎖：原來的數字化不是系統性、全生命周期的智能。以前，建造階段考慮建造階段的問題，至于未來運營期的數字化是另外的事。現在，我們在做規劃時，就做了物聯埋點，以獲取數據信息。但新奧把數據集中起來，不會侵犯別人的數據主權，我們只是獲取其產生的信息反饋。有了信息反饋以后，就能夠平衡設施的利用效率，達到成本最低、效率最高，當然這也很好地解決了用戶的能源安全問題。

其實，新奧想要打造清潔、安全、高效、便捷、綠色的能源系統，從上世紀90年代就開始講，但一直實現不了。不僅新奧此前實現不了，整個行業此前都無法實現。為什么現在可以實現，就是因為數字技術的進步。

中央提出“碳達峰、碳中和”目標更堅定了我們做智能生態運營商的信念。我們全場景業務的最終追求，就是要實現節能，以及更優的能效管理。一屋不掃，何以掃天下？只有每一家企業都能清楚自己的碳足跡，能管理自己的碳足跡，國家的“雙碳”目標才能實現。

《財經》：新奧有自己的碳達峰、碳中和計劃嗎？

王玉鎖：碳達峰今年我們肯定能做到了，新奧碳中和的詳細方案會在今年6月制定出來。具體的數據和時間表還在測算之中，我的預期是要在國家完成碳達峰的時候我們完成自身運營的碳中和，也就是2030年前。

新奧要實現碳中和，首先要把天然氣的跑冒滴漏問題解決了。其次，要多種樹，我們正在制定一個詳細的種樹計劃。第三，我們正在研發CCUS（二氧化碳的捕集、利用和封存）技術，重點布局的技術路線是將二氧化碳變成精細化工材料。

對于整個國家要實現的“兩碳”目標，我認為有幾個關鍵詞：第一，要以需求側為牽引，挖掘需求側的潛力，提高能效。第二，要依靠數字技術，因為碳達峰、碳中和的實現都需要有數值測算，若靠傳統計劃經濟的模式去分配減碳指標，會事倍功半。第三，要掌握碳足跡。碳足跡應該是一個完整的算法，加入時間因素，基于數字留痕去計算。

圖1：新奧能源股價（2688.HK）

資料來源： Wind。制圖：張玲

圖2：新奧股份股價（600803.SH）

資料來源： Wind

碳中和大潮下，天然氣業務的機遇與挑戰

《財經》：“兩碳”目標提出來之后，對于天然氣行業究竟是利好還是利空？

王玉鎖：我覺得總體來說還是利好更多。首先，在化石能源里天然氣是最清潔的，含碳率最低，發展天然氣的大方向是沒有問題的。從中國國情來講，我們從碳達峰到碳中和的時間比發達國家短很多，最現實的路徑就是氣代煤。而且中國的經濟還要繼續增長，能源消費也會繼續增加，只有以天然氣替代煤炭，才能既滿足能源需求，又滿足減碳目標。

其次，太陽能、風能都是間歇性的，需要有調峰設施與其匹配，天然氣發電是最適合的調峰設施。氣電機組開關自如，只需15秒鐘就可啟動。而且天然氣不僅能發電調峰，還能起儲能的作用。

第三，經過20多年的發展，中國的天然氣基礎設施已經比較完整。利用現有的天然氣基礎設施，大力發展天然氣，有助于以最經濟的手段實現雙碳目標，降低社會成本。

現在新奧走的是熱電一體的道路，將天然氣的能量做全價值鏈的開發，讓天然氣不僅發電，還可以供熱和提供高溫蒸汽。天然氣發電的內燃機可達到600攝氏度的高溫，品質非常高。所以，天然氣的利用不是簡單地界定哪個最好，最好的是全價值鏈開發。

中國此前制定的天然氣發展目標是：到 2030年將天然氣在一次能源消費中的占比提高到 15%左右，實現這一目標沒有問題。目前天然氣的占比還不到9%，還有較大的增長空間。不過，超過15%以后再繼續提升的難度就比較大了，因為能源消費總量的基數已經增加了。天然氣在能源結構里的占比還要繼續提高的話，就需要有更大的政策等外部因素去推動。至于更長遠的未來，中國會不會出現天然氣供應過剩？這是我們要重點研究的問題。

鄭洪弢：從短期來看，在電力需求繼續增長的情況下，要實現兩碳目標，必須要增加天然氣發電，現在已經看到了氣電增長的苗頭。

從每一個行業的全生命周期來看，新能源發電項目需要耗費較多的工業產品，特別是水泥，而水泥等工業產品的生產會排放大量二氧化碳。因此，從全生命周期來看，天然氣生產、利用過程中的碳排放量并不見得比風電光電多很多。

《財經》：去年冬天中國部分地區又出現了天然氣短缺，您覺得未來還會再出現氣荒嗎？

王玉鎖：借助數字技術，我相信天然氣市場將不會再出現嚴重的短缺。通過數據系統的分析，我們可以預測天然氣市場的供需關系。此前是客戶給我們報需求，現在我們主動采集客戶的生產數據，以預判市場需求。舉個例子，去年9月，我到新奧的廣東、浙江公司去調研，發現當地的客戶需求十分強勁。 基于數字化運營系統，我們預判到年底天然氣供應會變得很緊張，因此提前做了增加供應的預案，比如增加LNG（液化天然氣）進口量。不過，天然氣的儲存能力有限，全行業都無法實現跨季調峰。但只要大家通過數字技術，對需求側的變化信號多做響應，供需不平衡的問題就會得到緩解。

還有一個重要利好是，隨著國家管網公司成立，中游管網設施已實現公平開放，天然氣產業的效率在提高，這也有助于解決天然氣產業供需不平衡的問題。

《財經》：國家管網公司的成立對新奧產生了哪些實質影響？

王玉鎖：影響很大。首先，國家管網公司的成立直接推動我下決心重組新奧集團。從天然氣產業鏈上來說，我已經對掌握天然氣上游資源有了新想法。在十幾二十幾年前，掌握氣源非常重要，因此我在2004年布局了煤制氣業務，這項業務直到現在我們都在持有。但現在我們已經不準備再擴大上游項目的規模了，因為現在我們可以直接從國外進口天然氣。而且在國際貿易通道打開之后，我發現進口成本低于自己在上游搞生產。國家管網公司成立后，各個進口LNG接收站的周轉率提高了。新奧以自營的舟山LNG接收站為支點，可以打通國內的各個區域市場。

我認為新奧再往上游走，除了煤制氣有優勢，其他的都沒有優勢，所以就不要再發展上游了。從行業的發展趨勢看，天然氣上游業務可能也將在十幾年后走下坡路。

圖3：四大燃氣公司2020年營收數據

單位：億元。資料來源：各公司財報

圖4：2019年各主要國家天然氣占一次能源消費總量的占比

注：中國為2020年數據。資料來源：中國數據來自國家發改委、海關總署，其他國家數據由《財經》記者根據BP統計年鑒計算

鄭洪弢：國家管網公司成立之后，整個天然氣行業的發展更加市場化。不管是中石油、中石化還是國家管網公司的中游管網設施，我們都可以更好地加以利用，我們在市場里有了更大的靈活性和主動權。

現在，我們利用國內外上游資源兩條腿走路的空間更寬廣。國際市場來說，液化天然氣已逐漸演變為一個大宗能源商品，變成了一個流動性很強的市場。20年前，國際LNG市場現貨比例不到5%，現在現貨的比例已提高到30%，而且還將繼續提高。鑒于此，新奧進口LNG采取動態原則，不固化長協和現貨的比例，而是根據市場行情靈活采購。去年現貨價格較低，所以我們全年的現貨比例提高至約50%。 新奧簽訂的長協LNG價格也不高，在中國市場具有較高競爭力。

《財經》：天然氣價格的市場化前景如何？

鄭洪弢：氣價從國家政策來看，基本上工商業用氣，價格是在市場化過程中，民用氣價，我估計還會繼續管制。

王玉鎖：氣價不可能完全放開，特別是民用氣肯定要管制的。工商業現在算是放開價格了，當然各省的價格不一樣，政府會給一個價格上限，但工商業用氣已經形成競爭格局，基本上不會碰到那個價格。

《財經》：天然氣行業的利潤率整體呈下降趨勢，新奧的應對之策是什么？

王玉鎖：天然氣行業的發展將進入薄利多銷階段。去年，由于天然氣價格下調，新奧的銷售收入減少了120多億元。今年的價格應該會稍有回調，但整體來說，天然氣行業難再出現此前的高價、高增長了，行業競爭越來越激烈。因此，新奧要提高在天然氣行業的核心競爭力就要增強規模效應，同時更要創新商業模式。以泛能網為核心的用能體系就是我們創新商業模式的基礎，我們會基于客戶的產業特點、用能需求，提供綜合用能方案，有可能用天然氣，也有可能用太陽能、風能、地熱。這樣新奧就真的成為一家綜合能源企業，而不僅是天然氣銷售公司了。

周支柱：我們永遠不會嫌客戶多，我們會繼續拓展客戶，但是客戶多了以后，我們不僅給他們賣天然氣，還可以提供更經濟、更高效的綜合能源運營服務，提供最優的用能解決方案，這是跟傳統天然氣分銷商的本質不同，我們提供的是增值服務，不是單一的商品買賣關系，我們給客戶創造價值以后，我們再從中分享一部分。

《財經》：新奧如何平衡天然氣業務與其他業務的關系？

王玉鎖：按照原來的商業邏輯，新奧要以多銷售天然氣為最大目標，但能源轉型的方向不以人的意志為轉移，隨著技術的進步，商業模式也需要不斷創新和調整。如今，我們可以借助數字化技術，為客戶提供清潔能源優先的綜合能源解決方案。具體講就是：全價值鏈開發、因地制宜、清潔能源優先，供用能一體。雖然天然氣是最清潔的化石能源，但仍然不是零碳排放的，所以，我們優先使用零碳能源，不夠的話再用天然氣。

這就是說，數字技術為新奧帶來了新業務和新商業模式，使我們有能力以客戶能效最優為目標來開展業務，而不是把業務局限在以天然氣銷量最大化的目標下。

我認為現代能源體系包含三個特點：一是可再生能源為主，化石能源為輔。這里的化石能源主要是指氣體能源。二是分布式為主，集中式為輔。三是用能供能一體，全價值鏈開發。基于此，我們搭建的用能模型一定是清潔能源優先的，以泛能網為核心的綜合用能模式肯定會有助于降低碳排放。

新奧的未來是數字化業務

《財經》：新奧數字化業務有商業模式了嗎？

王玉鎖：這個非常重要，現在很多單純的物聯網企業、人工智能企業，是看不到商業模式的，而恰恰跟產業結合，商業模式就出來了。

首先，我們強調不創造價值就不分享價值的理念。比如用氣，有的工業企業燒一噸蒸汽要用81方氣，用我們的智能方案就只用65方氣，省了將近五分之一。此外，有了智慧運維的數據之后，可以進行預測性維護，這也創造了價值。客戶可以跟我們分享這個收益。分成比例并不固定，一事一議。

圖5：近十年天然氣占一次能源消費比例

資料來源：《財經》記者根據BP統計年鑒計算

圖6：新奧泛能網

資料來源：新奧集團

第二，用戶在進行預測性維護的時候，需要提前備品備件，找工程公司，那我可以去創建生態，引入供應鏈和工程公司進來對接，起到導流的作用，可以向供應商收導流費。

第三，通過智能運維，我們對用戶的用能需求比較了解，同時也清楚市場價格，可以告訴他什么時候買能源最合適。并且我們進行全價值鏈開發，高能量的能源去發電，中能量的做工業供熱，低能量的做生活供熱，有的用戶只用電不用熱，我們就可以去把產生的熱賣給其他用戶，產生交易價差。

總之，不創值不分享。

汪一鳴：用能企業的痛點是綜合能效管理，現在可能還有碳中和相關需求。企業需要很多生態伙伴來輔助它，這就是泛能網第一類生態伙伴：專業能力提供商，它們往往作為我們整合方案的一部分推給客戶。這些專業能力提供商在做專家規劃方面是有經驗的，但在人工智能方面經常搞不定，我們幫它做智能化這一塊，從中可以收算法的費用、搭平臺的服務費用。專業服務商本身也依賴新奧這種運維商，我們通過軟件給它賦能，收取一部分軟件服務費。

泛能網第二類生態伙伴是上游供能方。新奧自己有豐富的能源解決方案，有全套光伏技術、深層地熱、分布式能源站等，泛能網也支持給客戶提供清潔能源用能互補，這個生態里，新奧幫供能方對接用能方，從供能方獲得分成。

政府也是生態的參與者，他們要治理和監管所有的生態方。

如果生態合作伙伴和用能企業不僅需要項目服務，還希望完成自身的數字化轉型，那新奧可以給它們提供轉型解決方案，相當于一個輕量級ERP軟件。

所以，泛能網是圍繞能源產業鏈的各個生態方，圍繞它們的痛點提供不同的解決方案，不同的解決方案會有不同的盈利模式。

《財經》：所以新奧是想做一個能源行業及相關園區的數字化綜合能力集成商？

王玉鎖：沒錯。新奧本來就是能源運營商，原來就是做集成和服務的，只不過現在加入了數字化技術。這份工作如果不是一個運營商來做的話，挑戰會很大。

《財經》：目前數字化、智能化業務仍然是由燃氣業務去補貼？

王玉鎖：其實沒有補貼。兩個層面：首先不是靠燃氣業務補貼，是大股東用自己的分紅去投資。第二，上市公司新奧股份自己也需要數字化、智能化。

周支柱：新奧集團的產業無論是否上市，它本身就有數字化轉型的需要，同時集團層面的新奧新智要做智能平臺，就需要種子客戶，這個種子客戶就是集團下面的子公司、上市公司。既然能給種子客戶賦能，也就能給市場里的其他生態方賦能。這兩個都搞定了以后，基于新奧新智的物聯網平臺就能夠把種子客戶和第三方的市場打通。

《財經》：各行各業都有公司想做本行業甚至跨行業的數字化賦能者，競爭很激烈，新奧靠什么勝出？

王玉鎖：這是我天天要問自己的，為什么是新奧？我的答案是：第一，新奧最大的特點是運營商思維，跟工業企業是不一樣的。新奧一直是運營商，之前氣是買“三桶油”的，管道是買管道企業的，閥門買閥門企業的。最后通過運營把客戶的需求和我們的供給結合起來，這就是運營商思維。

圖7：全球天然氣消費預測

單位：十億立方米。資料來源：BP 能源展望2020

第二，能源行業非常復雜，規模巨大，在其中做智能化帶來的價值也巨大。而且很多能源公司的現金流都比較好，容易安于現狀，不愿意主動變化。我們主動求變，機會就更大。

第三就是體制機制的問題。新奧是民營企業，改革動作更快，而且新奧的規模還不算龐大，動作還算靈活，相比行業巨頭們更有優勢。

周支柱：我們理念就是安全、高效、經濟、清潔、便捷這十個字。現在通過數字化技術和平臺，已經能做一項或兩項，假以時日，這五項十個字全部實現，它的價值就出來了。

《財經》：一鳴您從阿里過來，其實阿里云也提供這些園區數字化的服務，跟新奧不構成競爭嗎？

汪一鳴：我們的商業模式完全不一樣。我們做能源行業的各種業務解決方案，阿里云提供底層的技術和物聯平臺，我們可以在阿里云的平臺上做解決方案，雙方合作共贏。另外，我們的客戶會面臨多種不同的云環境，比如客戶有自己的私有云，同時它們外采的軟件可能部署在某個公有云上，我們為了幫助客戶解決多種云環境的協同和管理，推出了聯邦云這個服務型產品。

《財經》：有沒有出現過新奧和阿里云同時競爭一個客戶的情況？

汪一鳴：目前還沒有。因為阿里云更想做通用的云服務，一般很少做客戶的定制化服務，但對于To B的行業來說，定制化是個常態，我們恰好滿足了客戶這類訴求。我們不光做底層物聯，給客戶提供綜合解決方案，還會滿足客戶定制化的需求。我們也樂于在其他公司的物聯平臺之上做我們的解決方案。

《財經》：現在新奧整個數字化業務的營收是多少？規模如何？

王玉鎖：我做這件事的時候，先提理念。因為新東西有可能成功、有可能失敗。所以基本上是上市公司做成熟業務，新理念我在外面孵化，智能產業這一塊產生的收入還沒有并入上市公司。

第二，新奧是兩塊數字化的業務。一是數能科技，去年完成了5000多萬元營收，平臺交易量要遠大于這個營收數。另一個是新奧股份中和天然氣相關的智能運營業務，其中一是好氣網，是基于天然氣的買賣生態;一個是運途云，是基于天然氣的配送生態。這兩個加起來，交易規模超過700億元。

新奧已確定了天然氣產業智能運營商的愿景，真正實現大概還得兩三年的時間，整體的數字化到2024年能夠讓大家看到比較清晰的圖景。

《財經》：能不能先大致勾勒一下這個圖景？

王玉鎖：我對新奧的整體構想是，現在的燃氣業務是一代產業，我們用技術來優化現有業務。第二，未來的10年-15年一定是產業智能的時代，新奧會成為這個時代的賦能者，幫助客戶變得智能。第三個是儲備階段，就是深層地熱、小型核聚變等更新一代的能源，這個方向進入產業化階段要到10年-15年以后。