碧桂園之變

施然

碧桂園總部大樓全景。

過去三年間，不斷加碼的調控政策、日趨嚴格的融資限制、新冠疫情的黑天鵝，讓中國的房地產企業迎來了前所未有的挑戰。

頭部大公司，忙著開拓新賽道，包括新能源汽車、物流、農業等等，在這些鯨吞著海量資金，卻又充滿不確定性的新領域，摸索著前行;更多的中小公司，則在艱難地掙扎中，迎來了大批量的破產，筆者根據人民法院公告網數據不完全統計，2018年-2020年，三年內中國共計破產房企1000多家，平均每年400家左右。

當中國的城鎮化進程逐步走入下半場時，地產行業終于徹底地告別了躺著賺錢的黃金時代。但即使這樣，依然有一些企業一路逆市上揚。

2016年到2020年，五年間，碧桂園權益銷售額復合增長率達到25%，權益回款率亦連續五年保持高于90%。

最新年報顯示，截至2020年底，碧桂園權益可售資源合計約2.25萬億元。與此同時，公司凈負債率僅55.6%，已連續多年保持低于70%，且遠遠低于“三道紅線”規定的“凈負債率不超過100%”。可以說，這是業內少有的兼顧規模增長與負債管控的企業之一。

《財富》世界500強榜單上，碧桂園自2017年首次入榜以來，排名已累計攀升320位，至2020年的第147位，居全球房地產行業之首。

即使是在去年疫情環境下，國際權威評級機構穆迪仍將碧桂園評級逆市調升至投資級Baa3。

而公共視野中的碧桂園，過去幾年并非一帆風順。高周轉、業績波動等都一度引來輿論的廣泛關注。但不為外界所知的是，伴隨著這些風波，碧桂園還在進行著一場自我革命，從組織架構、人才布局、激勵機制，到投融資理念和管理模型等等，幾乎涵蓋地產運作的每個鏈條上，都發生了環環相扣的重大變革。

究竟是一場怎樣的自我革命，催生著一家巨型企業的前進？近日，筆者進入碧桂園內部，進行了一場深度調研。

戰略下沉，區域裂變

碧桂園一位區域總裁談起2017年前深圳樓市的火爆時期時，印象深刻。

只要拿到地就是賺到錢，各家房企的投資策略步調一致，寧可多拿，不可放過。

那時，如果只靠一支團隊打仗，員工整宿不睡覺，單純做招拍掛信息篩選都忙不過來。短期內要占領復雜市場，各家房企只能多支隊伍一起沖，既保障拿地效率，也促進了內部競爭。

但當時由于區域公司邊界不清，信息不對稱，不同區域公司為一塊地互抬價格的情況也時有發生。

盡管曾經的戰略決策在今天來看值得斟酌，但許多碧桂園的區域總相信，當時的打法是集團綜合分析了宏觀調控、城市化進程、金融政策做出的最佳選擇。

現在這些情況都發生了改變。

2020年初，碧桂園對集團和區域架構進行了優化整合，將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域合并，將較大的區域再次裂變，并將地產業務的戰場繼續向五六線下沉。

如合并蘇州、上海為滬蘇區域，合并深圳、東莞為莞深區域，合并成都、川東區域下轄的內江市、資陽市、德陽市為成都區域等。而安徽、湖南、湖北、廣西等規模較大的區域均被拆分。

到了2021年3月，碧桂園區域總計裂變為105個，各區域通過內部競聘方式，擇優遴選區域總。

這次區域的整合裂變表面上是為了在新競爭環境下提高管理效能、降低溝通成本，實際是為了配合集團的戰略定位調整。

碧桂園集團董事會主席楊國強認為，中國城鎮化率雖然過半，但下半場碧桂園仍然大有可為。

“誰不想住更好的房子？”他在內部講話中多次表明了對中國樓市的看法，隨著老百姓生活水平的不斷提升，擁有充分就業機會、配備優質學校和商業資源，具有良好醫療及交通設施的縣市，仍有可觀的農村人口流入空間，因而也存在著巨大的市場機遇。

集團的下沉戰略得到了碧桂園多位職業經理人的認同，他們認為，碧桂園能提前兩到三年踩準行業節奏，很大一部分原因在于“跟著政策風向走”。

2020年4月，國家發展改革委發布《2020年新型城鎮化建設和城鄉融合發展重點任務》，提出推進以縣城為重要載體的新型城鎮化建設。10月，中共十四屆五次會議重申此點，并提出推進以人為核心的新型城鎮化，促進大中小城市和小城鎮協調發展。

現在，碧桂園的項目覆蓋了國內31個省份，每年總計3億平方米在建量。

碧桂園過去是強管控模式，深入五六線后，集團要如何授權區域？小縣城地區差異明顯，如何因地制宜做出個性化產品，并與有主場優勢的地方房企競爭？碧桂園的辦法是推行“極簡”管理模式。

向極簡組織要效能

去年以來，碧桂園在部分新設立的區域試點極簡管理，平均每個區域覆蓋3到4個地級市，區域平臺僅配置約10人，其下項目依據在管面積，最少配置3人，最多約7人。區域之下不設片區，減少層級匯報。

陸偉東是碧桂園的項目總，供職碧桂園近14年，他現在的鄂西區域就是碧桂園此次裂變出來的。

目前，陸偉東的團隊有7人，共負責碧桂園城央壹品和云廷總計近40萬平方米的兩個項目，2015年，他在海南帶項目時，同樣的在建面積，團隊人數約是現在的一倍。

每個行業的頭部企業大規模擴張后，都會經歷組織臃腫、人員冗余、流程繁復、效率低下等問題，但并非誰都適用極簡組織變革的藥方。

這種極簡是否會導致組織失靈？如果只是單純減員，結果是肯定的。但碧桂園在做極簡之前，引入了互聯網公司的“中臺思維”，集約化可標準化的職能，減輕了組織的架構負擔。

2019年初，萬科也做出過類似調整，如推出以任務為中心的事件合伙人制，將以職能分割的12個平行部門砍掉，另成立四大中心，分別為管理中心、事業中心、協同中心和生態中心。

組織架構調整后，萬科總部職能更加扁平化，以郁亮為首的管理層可以直接對接四大中心。

而碧桂園則是把此前區域獨立配套的設計、融資、成本等職責進行平臺化、集約化管理，減少溝通層級，節省場地、設備、耗材等硬成本。

過去由于不限時，碧桂園的工程進度款審批流程要過20多個節點，項目總的主要工作是管控施工安全、進程，但每到申請進度款時，陸偉東都要待在辦公室好幾天，盯著負責成本的同事過流程。

“當區域和集團的表不統一時，我還得改，來來回回，太繁瑣了。”2020年秋天，陸偉東來到鄂西半年后，這些工作都交給了綜合處。

在新成立的區域，碧桂園都會統一設置綜合處，其職能涵蓋營銷、設計、成本、財務、運營、人力、行政等，由區域總裁直接管理、集團統一管控。

為了提高區域的決策效率，碧桂園還對內實施了5小時審批限制，要求財務審批不隔夜，并減少了審批節點，改串行審批流程為并行。大多數時候，項目總上午提交的工程款，下班前就能通過。

過往的工作經驗讓陸偉東總結出一條規律，事務型的審批流程和節點越多，越不好追責。“往往是前面的人點一下鼠標，后面的人也點一下，就批過了。精簡后的流程不僅提高了效率，也更容易定位責任人。”

作為項目總，事務性壓力小了，陸偉東有了更多時間跑現場，抓施工進度和安全管理，聚焦產品品質。

“公司2018年以來提出了行穩致遠、高質量發展的理念后，我們用了將近三年的時間認真地做了一件事：公司全周期綜合競爭力的提升。”碧桂園總裁莫斌在今年3月的年報發布會上說，全競提升簡單概括就是“一率五力”，即高效率、成本力、產品力、營銷力、服務力和科技力。

具體來看，高效率是做好前置策劃，做到有效的高效率;成本力是以成本為抓手，達到最優成本，不浪費、提品質;產品力方面，要讀懂標準化，圍繞質量管理“十項重點工作”做好基礎產品力的升級;營銷力方面，要加強以客戶為中心，增強客戶感知度。服務力方面，是為客戶提供全過程的服務、一輩子的服務。而科技力方面，除了發力智慧建造、機器人餐飲、現代農業等新業態，還要借助科技提升企業管治水平，真正做到精干高效。

同時，碧桂園根據市場的容量、管理半徑、區域運營能力，因地制宜地將區域裂變為105個區域。“從目前來看效果非常好，不但費用沒有增加，而且管控更加到位，造價平臺、營銷平臺、投資平臺以及成本共享平臺等都在不斷完善。”莫斌說。

在區域裂變下沉的過程中，碧桂園也在試探區域授權的邊界。

2020年，碧桂園取消了大多數區域投資副總裁職位。過去，碧桂園在下沉的每個區域中基本設立一名投資副總裁崗，協助區域總共同拿地。

這與萬科明顯不同，萬科的區域總拿地投資權限更大。

因為萬科主打一二線市場，在這些區域房價曾過快上漲、土拍競爭激烈，中高層管理崗需要更多自主權，快速反應，靈活應對變化，但碧桂園的主場在三四線，甚至已經下沉到五六線，進駐縣鎮的情況也越來越多。

出于屬地原則出發，碧桂園有些區域、項目負責人長期關注下沉市場，難免存在部分負責人依靠經驗判斷市場，應對市場變化的靈活性不夠的情況。為了控制風險，碧桂園對下沉區域一直實施財務投資強管控制度。

隨著城市化進程已過半，碧桂園因時制宜取消了區域投資副總裁一職，將該部分權責明確給區域總。

極簡調整后，碧桂園的區域總承責更多，售價、利潤、銷售資金回正、何時開盤、融資方案、管理費用、收購拿地盡調等工作都由區域總負責。

碧桂園提出“四有人才”建設，即有權力、有利益、有能力、有時間，前三點就是充分賦權給有能力的管理人才，讓其做到責權利明確、一體。

碧桂園希望在組織調整過程中做到適人匹配，但也嚴格考核標準以降低投資風險，為此提出如下要求：總部精干高效、區域做強做優、項目做一成一。同時投資額度會根據回款目標完成度來調節，賣房越多的區域，集團就越給資源去拿地。

博智林機器人總部大樓。

聚焦人才

不管是戰略上的聚焦，還是組織上的極簡，“人”才是企業重要的核心競爭力。

裂變后的區域，層級減少，責權更重，需要更有能力的人才隊伍。

一部分人才來自碧桂園從2014年起招入的博士生，他們已陸續進入到此次裂變的區域，任區域總或項目總。目前，碧桂園105個區域總裁中，博士占比超過30%。

這場人才結構調整，碧桂園準備了六年，其間受到內外雙重阻力。

2014年，房地產市場還處于擴張期，楊國強提出要招100個博士生，這是其“未來領袖”計劃的雛形。

該計劃培養周期為三到四年，五期集訓，平均每個月一次，每次大約封閉10天，這一過程中，碧桂園還加入了傳幫帶任務，每個區域總為導師，帶一兩個博士生。

為此，人力資源部多次跑到清華、北大、帝國理工大學等著名學府路演，提出讓優秀人才“親手建起一座城”，高薪、高職、情懷，輪番上陣。

此后兩年，碧桂園在海內外簽下了約1000多名博士。很難想象，一家傳統的房地產企業，竟然聚集了上千名博士。當時甚至在碧桂園內部，很多人并不理解，包括一些高管也對此持觀望態度。

未來領袖計劃實施之初，有區域總私下抱怨，房地產和高科技不沾邊，又是資源整合型產業，需要的是長時間的經驗積累，要那么多博士有什么用？

碧桂園在順德白手起家的上世紀90年代，是一個草莽英雄當道的時期，廣東更是一個實用主義的地方。

好不容易招來的博士，開始很少有區域總愿意收他們。人力資源部想了一個辦法，將人送給區域總用，博士編制在集團、工資集團發。

然而，僅僅兩年后，情況就出現了反轉。博士們從集團“貼錢”往外“送”，變成了區域公司爭著要。用人高峰期出現在2018年左右。彼時，受宏觀調控影響，行業融資艱難，利潤增長放緩，過往的經驗難以應對市場變化，業務多元化的重要性上升。

曾帶過多位博士的一位區域總回憶稱，同樣一個項目，別人是靠經驗避開雷區，但博士們普遍學習能力、分析能力都較強，他們可以從過去的成功案例中總結經驗，并不斷試錯，面對新的競爭環境，他們更能主動地找到最優解。

未來領袖計劃，只是碧桂園人才戰略的一部分。事實上，碧桂園早在十多年前就開始系統性搭建人才培養體系，并在企業的每個發展階段推出與之匹配的人才戰略和部署。2006年，碧桂園籌備在香港聯交所上市時，就首次啟動全國校園招聘，楊國強親自到清華、北大宣講招募人才，甚至安排專機從北京接送大學生到順德碧桂園考察以吸引人才，打響了上市前的人才戰役。

一批地面抹平機器人即將下線。

2010年碧桂園銷售額剛剛突破300億時，又推出了“碧業生”計劃，通過集中培訓、導師制、輪崗制、在崗實踐等多樣化方式，培養應屆畢業生成為未來事業發展的生力軍。據統計，經過十余年的積累沉淀，碧桂園的“子弟兵”已經超過5000人，遍布在海內外各個項目上。

碧桂園的一大特色人才培養項目是“項目總經理培訓班”，這里匯集了碧桂園20多年項目開發經驗的知識體系。培訓班周期長達2-4個月，來自全國各地的儲備項目總經理必須放下手頭所有工作，接受全封閉式、高強度的培訓。它同時也是碧桂園項目總經理的任職資格評估與認證體系，設置了嚴格的進班選拔和畢業評估機制，只有從“項目總經理培訓班”畢業的學員才能任職項目總經理。“項目總經理培訓班”，堪稱企業內部的“黃埔軍校”。

經過多年的潛心積累，碧桂園擁有了一大批事業心極強、忠誠度和使命感極高，同時又富有創見的高學歷人才儲備，他們來自全球頂尖學府的管理學、建筑、水利、工程技術、計算機等多學科、多專業，成為企業未來持續穩健發展的一大關鍵要素。

如今，碧桂園的人才結構基本穩定，已逐漸呈現出高投入、高人才密集度、高創新性、高成長性的科技企業典型特征，碧桂園升級為高科技綜合性企業，未來也有了更廣闊的想象空間。

雙臂煲仔飯機器人正在工作。

從術業專攻到十項全能

組織減少了層級結構，員工就要提高競爭力和自驅力。未來十年，碧桂園守住擂主位置，靠的不是人海戰術，而是精兵強將。

只有對工程、營銷、開盤、交樓、物業服務等房地產開發運營的全流程都熟悉的區域總，才有能力綜合考慮問題，有效控制風險，把創造價值、降本提效的目標分解到每一個環節。

2020年，碧桂園對區域總、項目總的要求從術業專攻變成了“十項全能”，從重視單兵種作戰能力，到培養合成演練能力。

除了高管教練、月度高管會、管理層點對點溝通、雙人培訓等，碧桂園還強化了每周五的常態化培訓，會上討論的都是目前正在操作的項目，每次楊國強和莫斌都會親自參加。

下沉市場很多中小開發商有天然屬地優勢，為了采眾家所長，碧桂園還經常邀請友商來分享經驗。例如河南建業CEO來分享過如何做好屬地化管理，如何在下沉市場樹口碑，如何降低成本又讓客戶滿意。

2020年，碧桂園提出了針對區域總裁等高管的業績評價體系OLA（Organization & Leadership Appraisal）。

廣東惠州碧桂園十里銀灘實景。

新的OLA評估體系變剛性考核為彈性考核，對碧桂園105名區域總裁的領導力和團隊組織力進行多維綜合評定，不會因為銷售指標或某單一維度不理想，就對管理者全盤否定。

現在，越來越多世界500強公司引入這種增強員工自驅力的考核體系。碧桂園依據自身需求做出了迭代。

在碧桂園的OLA體系中，對區域總的考核分經營結果和管理能效兩部分，兩者占比為6：4。而在管理能效的子維度中，管理自我的自驅力和管理團隊，保持團隊穩定性、成熟度等方面的考核權重占比達到70%。

也就是說自驅力+組織力，已成碧桂園選拔高管的兩條主要指標。

一份碧桂園區域總裁領導力與區域組織力評估內部文件強調，在組織力上，對區域總的考核全部采取量化指標，強結果、重數據;在領導力評估中，將業績表現作為重要的參考依據。但最終對區域總裁進行評級落位時，更加側重組織力。

人力考核標準之變，反映了公司價值取向之變。2020年，碧桂園的考核重點從偏向個人變成偏向團隊，除了銷售業績，項目品質、安全、成本等方面的貢獻也同樣重要。

全新形勢下的資金高周轉

2020年，新冠疫情和三道紅線政策徹底終結了地產行業占山為王，遍地插紅旗的時代。所謂三道紅線，分別是剔除預收款后的資產負債率不超過70%、凈負債率不超過100%、現金短債比小于1倍，監管方將房企的信貸額度與三道紅線掛鉤，過線房企獲取銀行貸款亦受限，而對于地產公司，融資就是生命線。

房地產市場銷量增長放緩，大量負債經營的房企可能就無法如期償還銀行貸款，這將導致銀行壞賬率走高，最嚴重的情況下，破產企業留下大量爛尾樓，老百姓付了首付卻無房可收，金融機構爆發系統性風險。

為了防止銀行資金過多流向房地產，傷及實業發展，2020年的最后一天，在三條紅線的基礎上，央行和銀保監會又發布《關于建立銀行業金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》，對銀行的房地產貸款占比和個人住房貸款占比設置上限。

為了不觸紅線，2020年下半年各大房企都推出了打折促銷、轉賣資產、股權合作“三件套”，目的只有一個——促回款，降負債。

不過，最新年報顯示，碧桂園目前僅“剔除預收款的資產負債率”一條輕微觸線，但是指標表現越來越良性，而“凈負債率”和“現金短債比”兩條則遠遠好于底線要求。管理層在年報發布會上也表示，公司整個負債規模會在2021年、2022年逐步下降，有信心在2023年6月30日前達標回綠。

穩健的財務水平，使得碧桂園在面對行業短期波動時顯得更加從容。不過，莫斌仍然強調，“外部環境已完全改變，過往熟悉的條件幾乎已不存在，接踵而來的將是種種全新的挑戰。”

碧桂園多位區域總表示，對于調控早有準備。新冠疫情是黑天鵝，但在碧桂園最難熬的是2019年。這一年碧桂園向下施壓，加大了回款考核力度。

碧桂園一直希望資金流轉不受周期性調控的影響。2018年，金融監管趨嚴，碧桂園繼續擴張，但年中的事故危機讓公司意識到，團隊的管理能力還無法與理想相匹配，下半年，碧桂園提出“行穩致遠”戰略，來引導這艘巨輪未來航行的方向。

所謂禍兮福所倚，福兮禍所伏。這場危機讓碧桂園為應對行業調整的準備時間至少提前了一年。

行穩致遠不等于發展降速，碧桂園高層解釋說，這是要求在保證品質的同時更加關注高質量周轉。

高周轉本是中性詞，卻因為房地產行業的粗放發展而變成了貶意詞，經常與粗制濫造掛鉤，但有質量的高周轉并不是指建設和去化速度，而是指經營和資金的高周轉。

碧桂園高層解釋說，房企的管理成本包括土地成本、融資成本、工程成本、稅費等，其中資金成本是最大一項。

每年頭部房企的短期有息負債動輒千億元，把貸款以最快速度還給銀行就是降低資金成本。

為了加快資金周轉效率，碧桂園盡可能地壓縮經營周期，而不是建設周期。如壓縮報建、開工到銷售的周期，報建、設計等種種準備工作前置和優化組織，做好樣板房、客戶調研和儲備，在開售后，迅速去化。

年報顯示，2020年碧桂園權益物業銷售現金回籠約5193億元，權益回款率達到91%，已連續5年高于90%。

對標制造業

多位券商透露，三條紅線試點企業未來還會擴容。新形勢下，穩健財務已代替規模擴張，成為衡量房企差距的主要指標，地產行業持續近20年的規模為王、舉債經營模式已成為歷史。

2017年-2019年，碧桂園三費率【（銷售費用+管理費用+財務費用）/營業收入】分別為6.48%、7.65%、7.14%。2019年是碧桂園三費率的拐點，這一年萬碧恒融四大房企中，萬科的三費率最低，為7.01%，碧桂園與之相差無幾，融創、恒大分別為10.68%、13.79%，差距明顯。

2020年報，碧桂園三費率降至5.99%。

降本和提效是硬幣兩面，提效層面，變化也在發生。

目前，碧桂園已經逐漸把法務、招標、財務核算、設計院等內部職能平臺子公司化。如果項目對本區域的設計院不滿意，可以自由選擇其他區域的設計院。

內部競爭激發了子公司的活力，也讓區域有機會選擇性價比更優的服務。子公司們還會進一步市場化，參與外部市場的競爭。

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為，房地產一直被納入服務業，擅長處理規模和效率之間的關系，快速拿地、大量貸款，通過高周轉提高凈資產回報率。制造業現在沒有了高速增長的行業環境，更強調規模跟成本之間的關系。如今，房地產和制造業的行業環境正在趨同。

“當下的中國地產業相當于家電業的2005年。”萬科董事長郁亮曾表示，萬科要向制造業學習，尤其是美的。

2005年左右，中國家電行業像現在的地產行業一樣，面臨著向管理紅利時代轉型的難題。當時，家電已經不是稀有商品，成了家家戶戶的標配。

最早意識到存量競爭已來的企業，如美的、格力迅速開始了歷時十年的變革。

當時，美的靠三招走出了行業紅海：1.科技，堅持高研發投入;2.組織架構及時調整，匹配競爭環境變化;3.通過合伙人制度建立內部凝聚力。

當然，制造業值得地產行業借鑒的經驗遠不止這些。

陳春花認為，中國制造業中的優秀公司，無論是資金核算、品質控制，還是對消費者需求的快速反應能力，不同產品線、業務單元間協同作戰的能力，以及端到端的全鏈條價值釋放能力，都值得地產公司研究、學習。

碧桂園現在強調的全周期競爭力，提出的一率五力，涉及數字化，效率、人才驅動，產品和精細化運營能力，仿佛就是這些優秀制造企業曾經守擂之戰的又一個輪回。

當房地產公司已不能靠土地升值賺到更多錢時，房子就成為耐用消費品。誰想要脫穎而出，不被淹沒，就得迅速在存量時代重新找到自己的主場。