財務共享模式下上市公司資金管理分析

張文秀

（中國石油集團共享運營有限公司大慶中心 黑龍江大慶 163000）

一、引言

當前，我國社會發展已進入信息化時代，信息技術的合理運用為企業的發展帶來了新的增長點。財務共享模式作為新興的財務管理方式，信息技術是其進行企業組織結構優化的重要手段，為實現流程標準化和規范化提供了技術支持。財務共享是大型企業財務管理的一種創新模式（麻陽陽，2020）。財務共享模式的發展，改變了原有的財務管理方式，提高了企業的財務管理效果，并對企業的資金管理產生了深遠影響。2019年3月15日，財政部印發了《服務業發展資金管理辦法》，推動了服務業資金管理的發展進程，對提高資金使用效率具有重要意義。正是由于資金管理的重要性，其職能范圍已得到最大程度的擴展，目前已發展成為由企業管理者直接負責的一項管理工作。為確保企業實現資金效益最大化，企業應建立符合自身發展的、先進的資金管理方式。財務共享中心的建立不僅可以幫助企業實現財務現代化，還為企業的資金管理工作提供了全新的、專業的、符合現代化企業建設的發展平臺，財務共享模式下的資金管理能夠有效降低人工成本，并且管理者通過該平臺可以對資金的流向進行實時監控，進一步降低企業的資金管理風險。

二、財務共享模式下資金管理的運作模式

隨著國民經濟的高速發展，越來越多的企業對財務管理有了更深刻的認識，并在此基礎上通過建立財務共享中心進行資金管理。基于此，本文從財務共享模式的角度分析了有關資金管理的三種運作模式，具體如下：

（一）統一收支模式

即通過財務共享中心將各子公司、分公司所有資金的收入及支出信息全部集中到總公司的資金管理模式。在該模式下，各子公司、分公司的現金收支批準權全部集中到總公司，并由總公司的財務共享中心進行統一核算處理，在一定程度上能夠有效控制公司內資金的流入與流出，從而提高資金的周轉率及利用率。但是由于各子公司、分公司僅能使用總公司提供的商業銀行賬號，一旦開戶銀行發生法律糾紛等問題，會導致整個公司面臨銀行賬戶被封存的風險，影響了資金主賬戶的穩定性。此外，資金“三權”的高度集中，從側面反映出各子公司、分公司資金管理權限的縮小，影響了各公司管理者工作的積極性，而下屬員工受公司管理者的影響，不配合總公司財務共享中心工作的現象時有發生。

（二）結算中心模式

即總公司在保障各下屬公司資金所有權的同時，利用財務共享模式將各下屬公司所有的資金收支歸集到結算中心，再由其進行統一核算處理。該模式與統一收支模式不同，各子公司、分公司擁有自己的獨立賬戶，且管理者具有對自家公司資金收支的管理權限。結算中心模式的應用并不影響各子公司、分公司的生產經營活動，公司資金全部存放于各自獨立的賬戶中，結算中心負責匯總并整理各下屬公司資金收支的有關信息，同時根據收集的信息分析各下屬公司的資金情況，并對資金活動加以監督和管控。此外，各子公司、分公司可對資金進行自主調配，激發了管理者及員工的工作積極性。但是由于結算中心并不具有籌資及投資的權力，會導致總公司出現監督力度較弱的問題，影響對子公司或分公司的遠程管理，僅適用于管理距離較近的子公司及分公司。

（三）資金池模式

資金池模式主要是指總公司保留下屬公司的銀行賬戶并對其設置一定的資金限額，同時總公司在下屬公司開戶銀行開設與下屬公司相對應的資金匯集賬戶，當下屬公司資金超過規定限額時，由開戶銀行自動將多余金額轉入總公司賬戶；反之，當下屬公司資金未達到規定金額時，開戶銀行將從總公司賬戶中撥付部分資金至下屬公司賬戶中，有利于總公司全面掌握各下屬公司的資金余缺情況（周燕春，2019）。財務共享模式下資金池模式的應用可對子公司及分公司的資金管理現狀進行實時監控，以便于資金的內部調配及余額管理。資金池模式的應用既幫助總公司實現了資金資源的合理調配，又在規定限額內給予了各下屬公司最大的資金使用權，避免了資金集中化管理對各下屬公司帶來的消極影響。此外，為確保公司資金管理工作的合理有效，財務共享中心需每天核查各下屬公司的資金余額，充分落實余額結算活動，整合冗余資金，并按照公司規定將其轉入總公司匯集賬戶中。

三、財務共享模式下A公司的資金管理分析

（一）A公司簡介

A公司于1988年在深圳成立，并分別于2004年和2007年在香港聯交所及上海證券交易所成功上市。經過多年的發展，A公司已發展成為一家集金融保險、戰略投資、科技、銀行等業務于一體的綜合金融服務集團。由于A公司業務涉及較為廣泛，集團近20家子公司幾乎囊括了金融業的所有領域，集團業務的逐漸增多對集團的財務管理能力及資金管理水平提出了更嚴格的要求。

（二）A公司財務共享模式下的資金管理流程

1.A公司資金管理模式的變革。近年來，人們對保險及投資理財的消費逐漸成為現代消費的重要組成部分，A公司作為行業巨頭，資金規模逐漸擴大，集團內部急需建立更加完善的資金管理模式。2008年，A公司在建立財務共享中心的同時，建立了B數據科技有限公司（以下簡稱“B數據公司”），實現了對投資業務、銀行業務、保險業務的集中處理。A公司的財務共享中心由B數據公司掌管，“戰略服務”成為集團財務部門主要負責的模塊，包括業務部門支撐、資產管理、投資融資、資源分配、財務崗位說明等業務。此外，財務共享中心建立后，財務數據等信息的集中處理、信用管理、產品銷售成本、產品生產預算等成為各子公司開展的重點業務。

2.A公司財務共享中心的建立與發展。A公司財務共享中心以上海為中心，在成都、內江、合肥、深圳等地均建有服務網點，集中處理各子公司瑣碎復雜的財務信息是財務共享中心的主要工作任務。財務共享模式實施后，財務人員有了自主選擇權，可以根據自身工作的完成情況選擇是否接單，接單后財務人員的所有操作均可遠程監控。此后，為適應不斷增長的訂單數量，A公司對集團內原有的財務管理模式進行了整體升級，將財務共享中心的作用范圍擴展至審計與財稅申報、預算編制、會計核算等業務。除此之外，A公司不斷升級集團內流程管理工作的實施，具體表現在流程管理范圍上，在經過多次優化后，由原來簡單的會計分錄錄入、資金收付工作，擴展至現在的投資籌資、固定資產核算以及總賬、賬戶、資金管理等業務。而針對A公司個別子公司發展緩慢、資金規模較小等問題，集團財務共享中心為其提供了全套的財務管理服務，彌補其在預算報表、會計核算等方面的不足，實現了精細化資金管理。但是，就目前來看，財務共享模式在A公司的應用尚不成熟，在流程管理環節仍暴露出諸多弊端，流程管理問題亟待解決。

3.A公司財務共享模式下資金管理流程分析。A公司構建了包括資金管理中心和財務共享中心在內的財務管理體系，將集團資金全部集中到財務共享中心，并由其進行核算處理，進一步為集團的財務分析及資金管理提供了數據支持，以下從資金管理的四個組成部分展開具體分析。

（1）資金預算。A公司在建立財務共享平臺之前，由于預算編制涉及較多的部門及地區，而且每個部門及地區采用的預算方式均不相同，因此，集團主要采用分散式資金管理模式進行相應的資金預算，而分散式資金管理模式已無法滿足企業集團正常的資金管理需求（王雁，2018）。為解決該問題給集團發展帶來的困擾，A公司建立了包括資金管理在內的財務共享平臺，并詳細規劃了資金預算的流程，如圖1所示。

圖1 A公司資金預算管理平臺

預算制定方面，各子公司、分公司根據流程規定及自身實際情況制定資金預算，使得集團的資金管理在完成統一預算的同時實現了差異化管理；預算執行方面，預算管理平臺可以針對即將達到預算上限的公司給予提示，在一定程度上降低了預算超支的風險；集團管理層方面，管理者根據預算管理平臺實時查看各公司、各部門的資金使用情況，及時發現問題并提出改進建議，提高了集團的資金預算管理效率。

（2）資金控制。資金控制是由A公司財務共享中心和資金管理部門共同負責管理的，主要包括資金歸集、結算、核算、銀行賬戶管理等內容。A公司在財務共享平臺上從整體的角度對資金管理進行實時控制，并要求各子公司、分公司按照集團規章制度開展具體的業務活動，推進實現資金管理智能化、陽光化，切實防范資金風險（李熔根、孫寶東，2017）。A公司資金控制管理流程如圖2所示。

圖2 A公司資金控制管理流程

可以看出，A公司的資金控制管理流程由多個步驟組成，以下選取該流程中的資金結算和資金賬戶管理兩個主要步驟進行詳細分析：一是資金結算管理。就目前而言，伴隨著企業規模的擴大，傳統的資金結算方式已不能滿足企業發展的需求。財務共享中心建立后，集團內各項資金的支出均需保證在規定的限額內，且通過財務共享平臺審核后方可進入支付階段。二是資金賬戶管理。A公司加強了對資金管理的力度，由財務共享中心統一管理集團內各下屬公司的銀行賬戶信息，并對開戶、銷戶程序及各下屬公司的資金賬戶數量做出了明確規定。

（3）資金監督。集團內各下屬公司均設有單獨的財務部門，分散的財務核算導致集團難以實時監督各下屬公司的資金流向及使用情況，資金安全存在一定隱患。財務共享平臺正式投入使用后，集團管理者可隨時在財務共享平臺上查看資金變化情況及資金預算、資金控制工作進程，方便管理者在發現問題或風險的第一時間反饋至有關責任部門，并協助其有效解決問題，降低集團損失。此外，借助財務共享平臺，還可以及時發現資金監管流程中存在的問題，以此為基礎要求有關部門對資金管理制度作出適當改進。財務共享模式在A公司的順利實施，使集團的資金監督工作取得了實質性進展，并提高了資金使用效率。具體資金監管流程如圖3所示。

圖3 A公司資金監督管理流程

（4）資金評價。財務共享平臺以項目完成情況及相關指標為依據，對資金使用作出評價，并將該評價結果與評價標準進行對比分析，最終得出集團的資金運用效率情況。A公司在采用傳統的、分散式的資金管理模式時，過于分散的資金管理導致集團各下屬公司的資金考核標準五花八門，財務報告不規范、資金考核不嚴謹等問題嚴重影響了集團的資金評價效果。自A公司應用財務共享模式后，利用大數據歸集并整合各下屬公司的資金收支信息及數據，對下一年度的資金預算及績效評價提供了數據支持。此外，財務共享平臺的大數據功能可以針對具體問題展開錯誤原因分析，找出產生失誤的環節或部門，推動責任部門的落實，并要求其建立獎懲制度，提高下屬公司各項指標的完成效率。

（三）A公司財務共享模式下的資金管理成效及問題分析

1.財務共享模式下資金管理成效分析。財務共享平臺的應用，改善了A公司的財務狀況及資金管理情況，具體表現為以下幾點：

（1）形成了信息集成化、流程標準化、服務專業化的資金管理體系。在信息集成化方面，A公司通過將集團各下屬公司的財務、業務數據歸集到財務共享平臺中，由平臺進行統一核算處理，使財務報告分析、績效分析等數據分析更加科學準確，便于管理者進行戰略決策分析。在流程標準化方面，A公司將梳理后的業務流程融入到財務共享平臺中，經過流程再造形成標準化的流程，降低了財務風險。在服務專業化方面，財務共享中心主要是從費用報銷、資金收付、資金結算等方面為集團提供優質且專業的服務。

（2）形成了統一的核算平臺。A公司取消了各下屬公司的財務核算部門，并將出納崗位并入財務共享中心，通過集團內的ERP系統和銀企直聯系統完成各下屬公司的資金收付業務，數據的集中處理避免了繁瑣的數據輸入工作，減少了財務人員的工作量。通過表1可以發現，A公司在應用財務共享模式后，在銷售規模、財務人員數量、差錯率等指標上產生了質的飛躍，進一步說明了財務共享平臺的構建效果顯著。

表1 A公司財務共享平臺實施成效

（3）建立資金池。A公司于2013年建立了多級的虛擬資金池，并整合了原有的資金池，形成了統一的結算體系和資金池。資金池的建立激活了集團內的閑置資金，加強了資金集中管理，提升了財務管控力度（夏登梅等，2019）。由下頁圖4可以看出，自資金池建立后，A公司的流動資產周轉率有了較大幅度的增長；營運資金周轉率的增長幅度雖然較小，但始終處于穩定增長階段。

圖4 A公司營運資金周轉率、流動資產周轉率

（4）實現有效的內部管控。A公司以集團組織結構、業務流程及會計政策為基礎，制定了統一的制度和規則，在集團內實現了有效的內部管控。在風險防范方面，A公司對交易流程做出了統一規范，要求集團內各項經營活動的開展均需經過財務共享中心的批準，確保經營活動的合規性。此外，財務共享平臺還可以在資金流動過程中對其進行實時監控，以確保其在要求范圍內流動，有效避免了資金流失。

2.財務共享模式下資金管理存在的問題分析。隨著A公司業務的逐漸增多，加大了其對資金進行管理的難度，導致財務共享模式在實際應用中的問題日益凸顯。第一，應收賬款周轉速度緩慢問題。經查閱資料發現，在同一時間段內，同行業企業的應收賬款周轉率始終高于A公司，說明A公司在應收賬款管理上還存在問題，具體表現為應收賬款回收緩慢，可能是由于集團較為落后的銷售方式及過于寬松的信用政策。第二，信息系統風險。隨著科技的不斷進步，網絡化管理在企業中越來越普遍，“互聯網+”時代在給A公司帶來便利的同時，也使A公司面臨著信息泄露風險和網絡安全問題。由于A公司的資金管理平臺是對外開放的，一旦數據庫、操作系統受到攻擊，會影響系統的順利運行，甚至會導致資金系統面臨癱瘓，造成資金損失。第三，財務共享模式沒有充分發揮出業財融合的作用。財務共享中心對業務流程的了解僅停留在表面，難以挖掘深層次的財務價值。而且A公司的財務共享中心對資金的規劃仍停留在提供服務的初級階段，沒有充分落實日常業務信息與財務信息的結合工作，導致業財融合的作用得不到充分發揮。

四、財務共享模式下優化A公司資金管理的建議

隨著信息技術的發展，A公司財務共享中心應運而生，由于該平臺仍處在發展階段，針對A公司資金管理在財務共享模式下存在的問題，本文提出以下幾點優化資金管理的建議。

首先，加強應收賬款管理。針對應收賬款管理問題，本文主要從優化應收賬款流程和加強客戶關系兩方面提出相關建議。在優化應收賬款流程上，應評估客戶履約違約情況，做好客戶信用記錄，并在該記錄的基礎上選擇信用良好的客戶合作，減少壞賬的發生。在加強客戶關系上，應加深對客戶的了解，堅持以客戶需求為導向，提供完善的售后服務，并利用平臺的大數據功能創建一套需求預測流程，準確了解不同客戶的差異化需求，并最大程度上給予滿足。

其次，完善信息安全體系。技術優化和安全組織優化是完善該體系的重要手段。在信息技術優化上，A公司應采用不同層次的加密技術，并定期對資金管理系統進行風險檢測和評估，對交換機、服務器等進行掃描，及時發現、追蹤異常情況，有效解決風險問題。在數據安全性上，應充分考慮財務共享中心在管理、運行、通信、平臺及數據方面的安全問題，充分發揮已有安全體系的作用，進一步保障軟硬件設施的安全。

最后，促進業財融合。將業務端和財務端進行充分結合，業務端通過影像將資料導入財務共享平臺中，財務端通過該影像進行記賬操作，兩端同步記錄業務信息，并采用不同的方式向管理者展示，為管理者對業務活動進行績效考核提供便利；A公司業務和財務部門應明確各自的崗位職責，深入了解各自的業務程序，以達到為管理提供財務意見的目的，使財務對企業經營管理和業務發展的支持作用發揮到極致，實現集團內的業財融合。