“碎片式”領導：文化系統中的個體功能社會化

摘要：領導者作為龐大且復雜的社會文化系統中的個體，其個體功能與組織發展具有緊密的聯系，不同的領導行為決定著組織的發展方向和組織社會化程度的大小。在公共管理領域，領導能力一直是研究的熱點，但隨著內外部客觀環境的變化，領導者自身的內涵和特質開始進入研究者的視野，而文化領導力作為一種軟領導力也逐漸成為學界新的關注點，想要了解領導者的文化特質，便要回歸文化系統本身去分析其具體的行為特點。而在復雜的文化系統中，領導者個體很容易受到組織社會化的影響，“碎片式”領導行為應運而生。本文基于美國學者沃爾科特的《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》一書，并結合當前國內各行業、各領域領導行為具有“碎片化”特點的大背景，嘗試通過分析教育系統中校長艾德的具體領導行為，總結其“碎片式”領導行為的具體特點和產生原因，透過個例分析領導行為因何而不斷碎片化。結果表明，“碎片式”領導行為是領導者為保持自身所在文化系統的穩定而致使其個體功能跟隨組織持續社會化的結果，這種領導模式既是領導者個人在復雜文化系統中求“生存”的行為路徑，也是組織發展穩定的領導基礎。

關鍵詞：“碎片式”領導；文化系統；組織社會化

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2021）02-0064-11

基金項目：中國管理科學研究院華夏傳統文化發展研究中心“復興之基”課題研究項目子課題“文化治理：中華優秀傳統文化融入當代國家治理體系的淵源與實踐路徑”（FX2020021）。

作者簡介：趙隆昌，中山大學政治與公共事務管理學院學生。

一、引言

《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》是美國學者沃爾科特（Harry F.Wolcott）在其博士學位論文基礎上出版的重要著作，是一部享譽國際學術界的對校長做民族志考察的經典。作者通過田野調查的研究方法，經過自己對塔夫特小學校長艾德·貝爾長期性的參與式觀察，從文化角度分析了艾德的日常生活，并有選擇性地記錄了其領導行為的某些特定層面，對校長這一特定行為群體的領導行為做了詳細描述。貝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）的開放系統理論認為，“系統是普遍存在的，世界上任何一個事物都可以看作是一個系統，整個世界是系統的集合”，文化系統是其中的一個重要組成部分，對整個社會的發展具有十分重要的影響。在公共管理領域，關于領導者能力的研究一直是比較熱門的關注點，尤其是隨著管理過程內外部環境的日趨復雜和多變，文化領導力作為一種領導者文化層面的影響力，開始發揮出越來越重要的導向、制約和示范作用。但文化領導力首次被提出并不是作為政治學意義上的概念，而是率先出現在企業管理領域[1]，而后，隨著對領導力的定義從簡單的組織管理能力延伸至實踐中的一系列戰略思維，文化領導力開始走進研究者的視線。賀善侃（2009）認為文化領導力是一種領導的認知力和領導觀，是領導力的核心構成要素。高浩（2012）指出，文化融入領導活動轉化為文化領導力是文化支撐柔性領導力的現實途徑。韓濤（2013）認為文化領導力是一種軟領導力，是領導者戰略思維的體現，體現了領導者的文化視野、領導活動的文化內涵，通過內含于領導力的文化影響力表現出來，是新型領導力的核心和靈魂[2]。從目前的研究共識來看，文化領導力是一種體現領導者戰略思維和領導特質的軟能力，它通過價值層面的引領對領導行為和組織行為產生一種柔性支撐，正逐步成為領導力的核心要素之一。在復雜的文化系統中，個體功能很容易受到組織社會化過程的影響，對于領導者而言，文化領導力便是其個體功能在文化系統整體中由于不斷社會化而逐步培養產生的，往往這個過程也會伴隨領導行為的“碎片化”。但國內目前對于“碎片式領導”相關領域的研究尚少，現有的研究局限于政府公共服務的碎片化、協同治理的碎片化以及權責碎片化等，沒有將“碎片化”這一現象引入到單純針對領導者和領導行為的研究中。目前現有的針對《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》一書的述評，也只是從整體上對其內容和核心概念進行闡述，沒有從本質上分析艾德的“碎片式”的領導行為以及深究因何出現這種情況。總體而言，當前關于“碎片式”領導行為的研究仍十分薄弱，現有研究沒有將這種變化歸結為文化系統中個體功能社會化的表現并進行討論。

本文將基于《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》一書，通過梳理艾德的日常工作與其具體領導行為，分析其在“學校—家庭—社會”這個復雜文化系統中作為領導者的行動特點以及影響其行為邏輯的原因，剖析校長這一類領導者在文化系統中的領導行為模式，探討其組織行為邏輯與“被突出”的文化領導力，最終解釋領導者為什么會在個體功能社會化的過程中使得自身的領導行為與方式不斷“碎片化”。

二、“碎片式”領導行為基本特質

本文討論的“碎片式”領導行為是指領導者日常所接觸和完成的諸多事情與自身崗位職能出現偏離的狀況，且這類事情呈現出多樣化和細碎化的特點。領導者崗位職能的一個重要特點是其往往承擔著決定組織發展方向的宏觀戰略目標的任務，按照最初級的理解，領導者基本不會接觸一些無關緊要的“瑣碎小事”，但最直接也最有效地了解領導者工作任務與目標是否匹配的方式，正是觀察一個領導者日常干了哪些工作，這種常態化的行動軌跡是對其領導行為是否出現“碎片化”較為直觀的反映。《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》中校長艾德作為教育系統中極具代表性的領導者之一，其行為與目標的一致程度及行動的整體性可以展現出“碎片式”領導行為的一些基本特征。本節梳理了艾德平凡的一天中所處理的主要事情，除不可計量的事件外，其在一天之中從早晨8：10到校（已是常態化），直到晚上22：05結束會議，一天的工作時間長達14個小時，其一天被大到教師協會執行委員會會議，小到教學生下棋等等的各類事情所充斥著（圖1），艾德實際行動中面臨的諸多事情似乎都與其行為目標不一致，且呈現細碎化的特點。

在特定的文化系統當中，由于組織運行已經形成了一定的邏輯和模式，所以往往特定組織的發展進程較為穩定且組織內的人員工作呈現穩定性與循環性特點，校長作為領導和統籌學校發展全局的職能崗位，艾德普通的一天中部分工作明顯與崗位職能不符，且具有一定的循環性。因此，艾德一天的工作進程雖無法全面代表其領導行為的所有特征，但在一定程度上反映了其普遍性的工作特點——瑣碎且斷裂。通過對艾德一天工作的梳理，可以發現“碎片式”領導行為具有以下幾個基本的特質：

1.行動與職能的偏離

最普遍的理解中，艾德作為一校之長，其工作應該是統籌全校發展、謀篇布局、制定戰略規劃等高瞻遠矚又比較宏觀的“大事情”，但通過梳理艾德一天的工作，可以發現現實情況中有許多瑣碎的事情需要校長親自處理，這超出了傳統概念上對校長職能的理解。僅以上文所提到的單日事項為例，如“艾德很快回到辦公室，把廣播系統轉到向全體廣播的位置……他建議任何人想要拴住狗都要小心，免得受傷，小朋友在操場上接近狗的時候也要小心，狗是要留在家里的。”[3]“艾德關上教室的門，和那個女孩在空無一人的走廊上單獨談話。女孩好像知道艾德為什么要找她，艾德問她今天班上是不是只有她這樣穿，她說她的兩個朋友也是‘穿短褲。他讓她把那兩個女孩叫來一起談話，這三個女生都穿著整齊緊身的短褲，站在教室門外。”[4]“在午餐時間的聊天中，有個低年級的教師告訴艾德，有個男生拿走了蛋糕。另一位教師匯報說，一個二年級男生早上在校園里抽煙。”[5]可見，艾德在普通一天內更多地處理了潛在的安全隱患（校園中溜進的狗）、學生的紀律問題（三個女生的著裝問題、一個男生抽煙以及另一個男生偷吃別人蛋糕）、在辦公室教孩子下棋等，但實質上以上這些活動明顯超出了校長的職能范圍，艾德實際上做的很多事情與學校的關鍵性發展進程并無直接聯系。事實雖然如此，但其行為又顯得在情理之中，艾德作為學校這個文化系統中的重要參與者和引導者，其職能更多的是決定學校的發展方向及其他比較重大的事情，但由于其個體功能會受到該組織內所有個體的影響，所以校長功能社會化的過程無法避免，因此，這造成了校長所處理的很多瑣碎小事看似與學校發展大局無關的局面，但實際上這只是校長在這個文化系統內所必須面臨的“任務”而已。

2.外界刺激下的敏感行為

由于領導者一般都比較敏感，注重外界對自己的看法，需要考慮來自外界的一系列反饋，這會對他們的任職與工作產生直接或間接的影響。對于艾德而言，他所面對的最主要的外界影響來自學生、家長以及上級領導。在艾德一天的生活中，通過其細節性的言行可以看出艾德十分注重外界對自己的看法和反饋，因此，在艾德的領導行為過程中他不得不擴大與上述群體的直接聯系，從而讓自己有機會向他們表現自己，向他們傳達出自己能干、友善、積極的訊息，以獲得更多的支持和認可。可見，外界刺激會讓領導者十分重視自己的角色扮演，對應的直接性結果便是領導者會重視并加強對其產生影響的群體之間的主動聯系，而這種聯系恰恰通過一系列“碎片式”的行為活動表現出來。比如，“一般艾德早上幾點到校無所謂，但他喜歡早到，以‘樹立好榜樣。”[6]“當塔夫特逐漸變舊時，艾德預計到了一些維修問題，他征求同行對維修方法與材料的建議，以便讓自己在與中心辦公室的維修督導討論時，更具權威。”[7]由于艾德需要在組織群體中樹立自己的權威，所以其領導行為會在不自覺中有意識地偏向于在“小事”中擴大影響，以證明他自己在這個組織內是正確的領導者。因此，艾德的“碎片式”領導是其為了應對外界反饋而做出的敏感應激行為。

3.性格內涵重于業務知識

對于專業的管理者而言，過硬的業務知識是其管理工作順利開展的基礎，但領導行為本質上是社會行為，需要跟組織內群體或整個社會群體打交道。因此，除專門的業務知識以外，還需要獨特的人格魅力與性格內涵，這是領導者正常開展領導行為的一項重要特質。對于艾德而言，其合適的性格內涵表現為其內心的友善、耐心與謹慎。比如，“‘噢……快點，在實習教師們看到之前改過來。他突然發現錯誤后這么說。”[8]“在艾德扮演折中角色時，他表現出一種傾向于達成安全共識的態度。當異議出現，投票表決前他總會進行個別溝通。一次會議中，我觀察到他這種渴望共識的想法使他不當地忽略、低估少數異議人士的發言與人數。同時，他似乎難以接受自己不運用職位去‘促成共識。”[9]可見，艾德作為一個將校長崗位視作終生職業的人，十分注重自己平時的言行舉止，即他看重別人眼里的自己是什么樣的。因此，艾德在日常的工作與生活當中顯得尤為“謹慎”與“耐心”，有時甚至會因為“求同”而附和多數人的想法和觀點。但這些突出特質恰恰與艾德的崗位需求緊密相關，作為需要跟學生、家長、上級以及社會打交道的復雜文化系統集合體的領導者，艾德必須保持“謹慎”和“耐心”，相比于其自身職能的達成，讓上述群體滿意顯得更為重要。在處理與多種對象的關系過程中，艾德與文化系統達成了一種和諧共生的共識，因此，艾德更偏向于通過細碎化的領導行為讓其他群體滿意，以保證自身和所在組織的安全穩定。所以，在“碎片式”領導模式中，領導者的性格內涵往往比業務能力更重要。

三、“碎片式”領導的表現形式

全面了解“碎片式”領導行為，需要對什么是“碎片式”領導有一個系統全面的把握，上文是對艾德一天行為的簡單分析，如果要深入了解其領導行為，了解艾德作為一個管理者需要做哪些工作，則要對其所做的事進行系統的分類再進行分析。沃爾科特認為，艾德作為領導者的工作大多是面對面的接觸，包括機會與非預期性會面，在這個過程中艾德扮演高度個人化的角色，沃爾科特將其概括為非正式接觸與日常性事務，具體可分為三類，每一類又可細化為不同的事項。具體而言，這三類事情是：“接受請求與處理問題”“指導和接待”“建筑物的維護”。為方便描述，此處對三類事情及其所包含的其他子項進行細化和函數化處理，得到其相互之間的關系如下：

上述關系中，y代表公眾對校長工作的滿意度，x1代表“接受請求與處理問題”類事項的完成狀況，x2代表“指導和接待”類事項的完成狀況，x3代表“建筑物維護”類事項的完成狀況。三項工作在非正式接觸與日常性事務中密不可分，三者互相聯系，同時對校長工作整體上產生影響，制約校長的行為，影響校長的工作。

首先，本節根據沃爾科特的描述對艾德一天生活中“接受請求與處理問題”類的事項進行統計，得到的基本結果如表1所示：

“指導和接待”類型的工作對于艾德而言是費時間、費精力的，一方面，他需要通過“接待”的方式去歡迎和安置一大批社會群體，比如需要歡迎新進小學的人員（新職員、新生、家長）以及同短期內的拜訪者（實習學生、大學老師、課程顧問、“觀察員”）打交道等；另一方面，艾德需要通過“指導”的方式去主動保持所有工作人員的集體性，因為對于學校而言，教職工在學校的不同崗位處理著正在發生和即將發生的各類事情，其處理效率與結果也會直接影響到組織的發展和客體對自己的評價，這對艾德而言是十分重要的。

最后，艾德生活中面對的“建筑物維護”類事項的統計結果如表3所示：

此外，根據沃爾科特的統計，艾德每天將近1/4的時間被花在出席各類會議方面，而且這個數字只是針對大多數正式會議而言，一些沒有預定的或是較小的會議時間未被算入其中。因此，艾德實際上花在會議上的時間遠不止這些，這便導致艾德很少有精力在日常的其他非預定性事務中花費過多的心思，這也解釋了為何艾德日常所做的大多數事情會和自己的崗位職能設定偏離。本節對艾德每天要面對的三大類事情進行了整理，其結果基本囊括了預定性與非預定性的大多數需要處理的事項，根據沃爾科特的數據，艾德在這些事情上花費的時間各有不同，但整體上它們都會在有形或無形之中占去艾德可支配的大量空余時間。

除了以上角度的分析，艾德日常工作的分布還取決于他所扮演的具體角色，即除了校長這一角色之外，艾德在非工作時間扮演的其他角色和所進行的工作。根據書中信息，艾德的身份角色可以分為校長（工作領域）、兒子、丈夫、父親（私人生活領域）以及教堂主管（社區活動領域），不同身份角色所對應的具體工作如表4所示：

根據表4可見，艾德日常的工作主要來自三個方面，分別是工作領域、私人生活領域和社區活動領域，但就其領導者的特有性質而言，對其行為的分析集中在工作領域。工作領域內，艾德需要做的事情主要分為三種類型：“接受請求與處理問題”“指導和接待”“建筑物的維護”。這三種類型的工作經過細化以后，基本涵蓋了艾德校長工作的方方面面。

四、“碎片式”領導的行為特點

根據上文分析，艾德雖身為校長，但他日常所面對和處理的許多工作跟傳統預期并不相同，這些超出艾德校長崗位職能目標的行為便是其領導行為不斷碎片化的產物，但這種碎片化的程度有多高？其“碎片式”領導行為又具有哪些特點？梳理分析艾德這一類教育系統領導者的“碎片式”領導行為特點，是本文正確理解領導者個體功能社會化的基礎，更是研究公共管理領域內不同行業和崗位領導者行為碎片化的基礎。基于此，本節主要討論艾德日常工作的主要特點，通過對沃爾科特的部分總結性描述以及該書的整理分析，發現艾德工作的特點主要表現為如下幾點：

1.高壓力、快節奏、多樣化、長時間

艾德一天的工作時間在忽略吃飯耗時的情況下驚人地達到了14小時，這遠高于正常的工作時間，即便是根據沃爾科特曾做過的統計，艾德平均每天的工作時間約10小時，工作時間整體較長。此外，就其所面臨的日常任務而言，整體表現為任務多、種類雜。艾德所參加的活動大多不超過9分鐘，包括開會，也會在同一個時間段來回奔波穿插于多個會議之間，安排較滿時，每天會處理上百項事情。對于普通工作者而言，這樣的工作量是超負荷的，但對于艾德而言，卻是不可避免的，他的崗位性質決定了這一工作特點。表5是根據艾德所面對工作的類型（即“接受請求與處理問題”類、“指導和接待”類、“建筑物的維護”類）對其普通一天的任務進行的數量統計：

艾德在普通的一天內需要處理的三類事項的數量累計達到了26項（未細分情況下），這說明艾德實際上所面對的事情是遠高于這個數字的。因此，艾德的工作是高負荷、高壓力的，書中艾德的妻子愛麗絲曾有這樣一段描述，是對艾德的高負荷工作進行的側面描述，“艾德的工作性質、家庭需要以及他的社交活動，使得艾德的生活總是非常忙碌。”[10]除了愛麗絲的描述外，還有艾德母親、同事也側面揭示了艾德超高強度的工作壓力，這一特點是十分明顯的。

2.主動思考弱化、交流方式單一、回應性反饋強烈

沃爾科特對艾德的參與式觀察過程中，有較多對艾德處理問題方式與過程的描述，結果表明，由于艾德工作瑣碎且數量龐大，這在很大程度上導致了他沒有辦法進行深入的思考。因此，艾德在處理問題過程中，也多采用回應性的處理方式，很少就某一問題去深入追究和思考，相比于艾德自己的體會，他更希望得到外界積極正向的反饋，以證明他的領導有方與精明能干。此處，表6沿用上文的部分數據，來證明艾德工作的這一特點：

表6的統計數據為艾德在某一天上午所處理的部分事情，其中，標注為靜態的一般是其在辦公室等固定場所專門處理的事情，標注為動態的則是其在處理某一件事情的過程中順便解決的問題，其狀態為動態的、變化的。在表6統計的10件事情當中，有5件是在處理其他事情的過程中解決的，可見，處于這樣一個動態變化過程中，艾德很難有機會去專門思考更深入的問題。而這10件事情幾乎全都是通過口頭交流的方式去解決問題，其所解決的問題也都是在被告知或被發現之后采取相應的措施，這種處理方式恰好能夠最快收到積極的反饋效果，因此，對于艾德這樣的領導者而言，這種問題處理方式是最理性、最合算的。所以，主動思考弱化、交流方式單一以及回應性反饋強烈等是“碎片式”領導行為的第二大特征。

3.互動對象多樣，過程非正式且可調適

艾德在日常工作與生活當中需要應對來自多個對象的互動請求，如果按照行業部門來說，他需要應對上級、同級以及下級部門人員的互動，這其中包括上級的上級，以及下級的下級，是一個互相聯通的、整體的層級體系。而如果根據具體的對象來區分，艾德需要面對的主要是來自上級（比如督學）、學生、家長、老師以及社區群體的公眾等，艾德與這些群體角色共同組成了屬于他自身的層級網絡關系（見圖2）。在這個層級網絡關系中，艾德在角色體驗中應對不同人對其校長角色的期待采取了不同的態度與回應，艾德自己也在“耐心”并且“謹慎”的生活工作過程中使自己的個體功能持續社會化，成功維持學校的文化系統[11]。比如原文中提到的，“同時，艾德在見到那些教會新成員時，似乎表現出非常主動的樣子，而這種行為就像他對教會以及學區中認識的人那樣：公開而非正式，熱情而不親密，維持相識關系但不試圖加強。”[12]充分體現了艾德對復雜層級網絡關系中不同群體角色的互動性回應。

4.決策過程無序、感性且充滿政治性

上文分析中，艾德在很多時候多是處理一些請求類的問題，自己本身并不需要去主動發現問題，但即便如此，仍舊會有很多麻煩事“主動”找上艾德，面對這些麻煩事，艾德會積極主動地去解決它們。在處理問題過程中，艾德是能動的，他希望能用盡可能少的成本去產生更多的回應性期待，這對其本身而言是最為有利的。此外，在很多時候能夠看到艾德因為工作要求多、任務量大、壓力重等一系列原因而產生個人情緒，這些原因使得艾德在決策的時候變得非常感性，進而致使決策結果變得無序與不準確。此外，出于對自己政績影響的考慮，艾德在考量一件事時不免會變得政治化與功利化，當然，這對一名領導者而言是較為常見的。

5.工作行為需要前瞻性，具有循環性

作為校長，艾德的很多工作需要走在別人的前面，他需要考慮很多其他教職工根本不需要思考的事情。比如，他需要在本年度就考慮下個學年度的財政預算，在學期末考慮教師的考評與休假問題等。同時，這些工作具有循環性，即艾德需要每年都做一遍。根據沃爾科特的觀察結果以及書中的描述，表7對艾德需要處理的循環性事件做了統計整理如下：

表7顯示，艾德的工作具有明顯的年度循環性，主要表現為階段性循環和持續性循環，這說明艾德所處理的工作在持續的年度循環中迫使其形成了思維與行動的慣式，導致他日常需要處理的在崗位職能以外的事項在不斷的循環往復中成為其思想上“必須做”的事情，并在經過實踐的持續鞏固后形成思維定式，最終導致艾德在龐大的文化系統中其個體功能被不斷“分碎”，即領導行為“碎片化”。

五、“碎片式”領導的產生：個體功能的持續社會化

艾德作為校長，即教育系統的領導者，通過擁有管理學校行政工作有限的“知識基礎”，加之以口語傳遞的知道“如何生存”的擴展性知識，輔之以掌握的大量關于下屬、同行以及其他長期雇員的人際關系，構建出了屬于艾德自己的依托姓名、階層以及專業背景所編織成的復雜的人際關系網絡。同時，校長作為學校文化系統自我維持不可缺少的重要組成部分，其作用是不可替代的。校長作為社會化者使得學校的文化系統保持穩定，學校會使走上校長職位的人進一步社會化。因此，影響艾德工作范疇與工作特點的因素，基本可以歸結為他在這個強大文化系統中個體功能的不斷社會化。

簡而言之，所謂艾德的社會化過程，是指艾德的行為持續被社會中的人所影響，導致艾德后期越來越多的行為不斷符合社會的心理預期，對其形成一種正向的反饋[13]。前文提到，與艾德工作形成互動的對象主要有五類，分別是在校師生、家長、上級部門（領導）、家庭以及社區群體。艾德所需要處理的事情也基本圍繞這幾類群體展開，不同的對象對艾德有不同的請求，艾德需要對其互動請求產生回應，但不一定所有的需求都能得到積極的回應與解決，這便是領導者工作中的“需求—限制—選擇”問題。首先，作為學校的領導者，艾德需要同時回應來自校內（師生）與校外（上級）的反饋。學校師生希望艾德能滿足他們的基本利益訴求，更有甚者希望艾德能夠帶領他們走得更遠；上級領導則希望艾德能夠將自己的工作做得特別突出，以此為上級領導的政績做出更多的粉飾。因此，在校內，艾德需要盡可能多地表現出他對這個學校和學校里所有人的關愛和奉獻，因為這是影響他的客戶（即師生）對他評價的重要因素。艾德也很擅長通過細微的小事去俘獲別人的信任與好評，比如，“艾德說完‘很高興見到你之后就離開了教室。當他離開時，拾起了一張走進教室時注意到的斷腳椅子，他說要把椅子拿回到辦公室，反正也沒用了，免得讓別人受傷。”[14]以及“艾德讓他回去，然后對那個吃掉蛋糕的孩子說：‘如果餓了，告訴我，不要拿別人的午餐，我們會給你一些東西吃。”[15]生動刻畫了艾德作為校長是多么細致貼心地服務于學校。而對于校外的回應，則不及校內這般持續不斷。對于上級領導而言，艾德只需要在面臨檢查時讓自己好過，不至于被上級批評得過慘即可。很顯然，艾德追求一種穩中求進的應對方式，迫于科層制的限制，他不希望給自己帶來太多的麻煩。比如，“艾德對我來說是個謎。有時候在會議中，他會提出他的看法或觀點，然后又不愿意聽其他人的意見——他只是坐在那兒，聳聳肩膀。他很保護學校的老師，希望讓他們舒服。”[16]這是學監對艾德的評價，表現了艾德穩中求進的行為特點，同時也側面表現了學校師生對艾德影響的重要性。

其次，是艾德針對其家庭的第二重回應。在家里，艾德主要面對來自其母親、妻子以及孩子的回應性期待。誠然，像艾德這樣需要面臨眾多瑣碎事務的人，容易對其家庭有所疏忽，比如艾德的母親的想法是，“對貝爾夫人來說，艾德不僅是塔夫特的管理者，而且他自己就是塔夫特。有一年，她兩次拜訪塔夫特，這樣的次數并不比她去看兒子的次數多。她看到的學校是艾德創造出來的。這個母親自豪地重復不久之前兒子只對她說過的一句話：‘我認為塔夫特是學區中最好的學校之一。你也知道，七年前它甚至不存在。”[17]可見，對于母親而言，兒子是她的驕傲，她為有艾德這樣能干的兒子感到自豪。對于愛麗絲而言，這種感覺又有點不同，“但是我想艾德的家庭生活是有點單調，因為艾德的校長角色是最重要的。他喜歡學校的工作，有時候我責備他時，他就說：‘你知道，學校一直對我們很好。我有時覺得他在校長工作上花了很多時間，使得其他事情時間不夠。這份工作占掉他很多個晚上，也使我們除了學校或教會事務外相處的時間不多。”[18]艾德是家里的經濟支柱，即便妻子認為艾德對家庭的關注度太少，但又無法抹去艾德對學校工作的熱情。面對家庭，艾德不及作為學校領導者時處理問題果斷干脆，但他也需要對自己的家庭傳達出積極的信息，向家里人表明他很好。這是艾德家庭社會化的表現，同時，他的行為也影響著家里的每一位成員。

最后，是社區問題。這項工作對艾德而言是選擇性的，換言之，在巨大的工作壓力之下，艾德需要一種精神寄托去慰藉自己的心靈。教堂主管本身就是高度社會化的工作，在處理多樣的教堂事務、面對各式各樣的社會群體時，艾德本身就已經處在一種被迫社會化的環境當中。原文中提到，“艾德覺得他應該屬于服務性社團，部分原因是對他而言有必要在社區中建立一些非學校性質的聯系，更重要的是艾德覺得學校在社區活動中必須具有代表權。”[19]可見，艾德即便在社區活動當中，也需要考慮自己的特定身份調節學校與社區的關系，為學校利益考慮。再如，“有一天晚上我和艾德參加一個會議，正要進入教堂時，我們和兩對跟艾德差不多年紀的夫婦同時到達門口。艾德先幫對方開門，其中一位先生開玩笑地說：‘謝謝你，門房。艾德，你適合這個工作。之后，我開艾德的玩笑：‘哎呀，光說這句話就值了，在學校就沒有人會這樣說。艾德說：‘是啊，不過他們心里可能也這樣想。”[20]同事的話側面反映了教堂活動對于艾德而言，實際上是在為自己的心靈找尋精神寄托。

此外，表8是根據艾德日常工作與生活所面對群體的訪談記錄整理的關于對艾德個人評價關鍵詞的詞頻表，高頻詞的積極評價解釋了為什么艾德會有這樣的行動邏輯，以及他工作范疇的來源與特點，這在一定程度上能夠解釋為什么艾德能如此耐心、細致、謹慎、友善地去對待自己的本職工作，以及其為何會在長期的積淀中形成如此的工作特點與風格。

綜上，不同群體的訴求反映了他們對校長職能呈現形式與結果的期望，側面反映了艾德日常需要處理哪些事務，也證明了艾德的工作范疇與特點是來自其不斷社會化過程的要求。艾德在處理社會事務的過程當中，需要面對來自不同群體的期待和潛在的危機隱患，但不同群體之間又存在利益關系，所有的社會關系因為某種動因而結成巨大的社會交互網絡，處在這個網絡上的所有人，其工作范疇都會受到該社會網絡的影響，同時個人又促進整個社會網絡的發展。這個過程是利益交織與權衡的過程，是對社會網絡反饋的回應性過程，是個體功能不斷社會化的過程[21]。正是因為有了社會群體對艾德的積極評價，才促使艾德形成了其獨有的領導風格與處事特征。所有的一切均來自社會，也影響著社會中的每個人。

六、結語

本文通過梳理分析《校長辦公室的那個人：一項民族志研究》中校長艾德日常所需要處理的各項工作及其具體特點后發現，影響艾德工作范疇與特點的因素主要是作為文化系統中的個體，其功能的不斷社會化。為了對與其相關的互動對象形成積極的回應性反饋，艾德不得不在復雜的社會交互網絡體系中形成自己的生存模式，因而致使艾德在日常生活與工作中總是面臨一些碎片化的事情，但艾德總能將這些事情處理得井井有條，即便這件事很小。這種謹慎與耐心的處事方式，使得艾德在自己的中層網絡體系中能夠穩中求進，不至于犯錯。此外，艾德所追求的正向的社會反饋也得到了相應的回饋，互動對象高頻次的積極評價解釋了為什么艾德的工作會有那些看似奇怪的特點。綜上，這種“碎片式”的領導方式是艾德這一類領導群體為了保持自己所在文化系統的穩定而不斷社會化的結果，其結果也促進了領導者本身與互動對象的共同社會化。

回歸中國社會，“碎片式領導”的現象已然出現在各個領域和行業當中，文化治理作為公共管理能力的重要組成部分，對領導者的“文化領導力”要求甚高，但越來越多的領導干部由于身處龐大復雜的文化系統之中，迫于各種各樣的壓力而無法專職從事自己的“領導工作”，致使領導行為越來越碎片化。此外，本文創造性地填補了“碎片式”領導這一研究領域的空白，雖研究深度仍有待發掘，但關于“碎片式領導”與“文化系統中個體功能社會化”的理論概念能夠激發更多研究興趣。針對當前各管理崗位領導者的“碎片化”工作模式，此類研究能夠挖掘出造成這一現象的背后原因，并權衡其利弊，以期在不久的將來能夠開發出更高效的領導行為模式。最后，碎片式的領導模式究竟有沒有對領導效率有積極的促進作用，這種變化是否有益？筆者期待會有更多的學者做更加全面深入的研究。

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實習編輯：龐子玥