內生·并購·聯合：三大出版傳媒集團數字化轉型路徑研究

孫利軍　孫文瑾

【摘要】數字化浪潮來臨，給傳統出版帶來巨大沖擊。在此背景下，國內出版傳媒集團或依靠自身力量走內生式發展道路，或借助外力進行并購與聯合，走出了各具特色的數字化轉型之路。通過梳理三大出版傳媒集團——時代出版、中文傳媒和中南傳媒的轉型路徑，分析了其數字化轉型的利弊，為我國出版傳媒集團數字化轉型提供借鑒與參考。

【關鍵詞】時代出版;中文傳媒;中南傳媒;數字化轉型

中國出版業的數字化轉型已進入關鍵期。2018年7月第八屆中國數字出版博覽會上發布的《全國數字出版轉型示范動態評估報告》顯示，國內31個省區市和中央在京的252家出版單位，其數字業務收入規模近三年增長顯著，在積累一定的技術基礎后，數字出版已從觀念層面進入實際操作層面。新聞出版單位正在從內容提供商向綜合服務商轉型，已經超越從簡單把紙上內容搬到線上的初級階段，向重新組織內容資源、開發新應用、創新盈利模式的高級階段轉變。時代出版、中文傳媒與中南傳媒三大出版傳媒集團整體實力位居我國出版集團前列，均為我國數字出版轉型示范單位，其數字化經驗值得借鑒，其轉型路徑值得參考。

一、內生：時代出版的數字化摸索

內生指不借助外力實現企業的自我成長，這里特指傳統出版企業依靠自身的技術研發以實現數字化轉型。時代出版傳媒股份有限公司（簡稱“時代出版”）從2012年開始涉足數字出版。通過機構重組、自主技術研發、創新數字產品與服務、拓展盈利模式，時代出版以自身資源為依托，以國家政策和資金傾斜為助力，走出了一條內生式數字化轉型路徑。

（一）機構重組，主動適應數字化發展要求

2012年4月，時代出版旗下的安徽電子音像出版社更名為“時代新媒體出版社”，是我國首家戰略轉型至新媒體出版的傳統出版機構，專業開展新媒體出版業務。同時，由公司牽頭，率先組建由國內多家高等學校、科研機構、出版單位、數字出版技術服務商、風險投資機構等單位共同發起的全國第一家數字與新媒體出版產業技術創新聯盟。

2016年8月，時代出版子公司安徽教育出版社旗下的安徽教育網絡出版有限公司并入時代新媒體出版社，出版社形成新媒體出版研究院、綜合管理中心、內容研發中心、技術研發中心、產品運營中心和教育培訓中心的“一院五中心”管理架構。同年，時代新媒體出版社下屬的時光流影科技股份有限公司重組為時代出版直屬時代數媒科技股份有限公司，進一步彰顯了科技創新在集團數字化轉型中的地位與作用。

（二）發力技術研發，壯大自身實力

2012年4月，時代新媒體出版社即加大力度引入技術方面的人才，并成立了技術部門，依靠自身力量搭建技術平臺，發力硬件研發，實現對出版物內容的分發，實現了企業的前向一體化。

時代出版于2012年7月獲批成立我國首個省級數字出版行業生產力促進中心——合肥市數字出版內容加工工程技術研究中心，重點研究跨終端閱讀技術、基于云計算的數字內容服務技術、基于版權的數字內容分發與交易技術等，目前已獲得和正在申報的發明專利9項、軟件著作權24項，外觀及實用新型專利達32個，主導和參與制定的國家標準3項。2017年7月，國家新聞出版廣電總局出版融合發展（時代出版）重點實驗室揭牌，標志著集團進入融合發展新階段。

時代出版在研發自主創新關鍵技術和集成其他先進技術的基礎上，面向科技、教育等出版領域建設基于語義的動態數字出版服務平臺，為以跨媒體內容動態組織、按需出版為主要特征的新型數字出版提供系統解決方案。

（三）重組資源，創新數字化產品與服務

由安徽教育出版社及旗下安徽教育網絡出版有限公司自主研發的全媒體數字出版平臺“時代e博”經時代新媒體出版社進一步完善，成為集團數字出版的知名品牌，其中時代教育在線V2.0——電子書包運用服務云平臺于2015年上線，標志著集團成功實現數字化轉型升級發展。

時光流影平臺采取“話題社交+內容聚合”的形式，用戶可以上傳文字、圖片、音視頻，與網友分享。同時，上傳的圖片和文字積累到一定數量，可通過“一鍵成書”系統打印成書，實現集知識共享、熱點討論、話題交流和內容積累為一體的互動傳播。該平臺被稱為“中國的Facebook”，2014年入選我國出版業10件大事。

時代書香在線依托移動互聯應用技術，探索B282C的運營模式，為黨政機關、企事業單位、街道社區、農村等特定群體提供服務。

時代出版下屬的安徽時代漫游文化傳媒股份有限公司將圖書、玩具、動漫、游戲和交互軟件融為一體進行生產經營，致力于研發適配于移動互聯網終端和傳統數字終端的幼兒全媒體電子教材“豚寶寶系列”，在此基礎上開發了電子課程與衍生產品。

（四）自主搭建平臺，拓展盈利模式

時代出版在線云出版平臺為作者、出版商提供數字內容版權管理、編輯加工以及“跨終端、自適應、多平臺”移動投送系統解決方案，為行業客戶提供信息服務，為內容所有者提供“淘寶式”自主運營服務，構建自我管理、自我銷售的數字出版生態體系，通過多邊市場模式改變傳統出版商銷售圖書或版權的單一盈利模式，國內55家出版企業已進駐該平臺。

時代教育在線探索B282C2B的運營模式，為教育主管部門、學校提供教學資源數字出版與技術應用集成創新，實現教育資源“校校通”“班班通”和“人人通”。資金主要來自地方教育部門的教改項目，學校與學生免費使用。該平臺目前為全省16個地市295個試點學校師生提供持續的優質服務。

時代健康在線是采用最新數字網絡技術建立的新型醫療綜合服務平臺，主要提供醫藥保健資訊閱讀和檢索、疾病遠程咨詢、健康增值服務、就醫指導等服務，盈利模式既有廣告、付費診療咨詢服務、搜索競價排名，也有與三甲醫療機構開展的合作醫療服務，還有與國內大型IT公司合作推廣“健康云計劃”。

此外，時代出版還開辦了自有電商平臺——時代商城，銷售圖書等出版物，已形成以互聯網營銷、后臺支持、物流配送全方位全流程的電商盈利模式。

二、并購：中文傳媒的數字化逆襲

并購指兩家或者更多的獨立企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。通過收購跨入新的行業、實施多元化戰略是并購的動因之一。中文天地出版傳媒股份有限公司（簡稱“中文傳媒”）通過并購北京智明星通科技有限公司、江西中文傳媒手機臺有限公司、北京百分在線信息技術有限公司、福州思邁網絡技術服務有限公司等，逐漸實現技術積累、數字產品與應用多元發展，創新盈利模式，走出了一條以并購為特色的數字化轉型之路。

（一）通過并購增強技術實力，實現傳統出版“觸網”“觸端”

中文傳媒數字化轉型中關鍵的一步是2015年2月斥資26.6億元重金并購重組互聯網綜合平臺企業智明星通。后者在互聯網媒體、信息娛樂、國際化、云計算等方面具備較強的競爭力，并購后，中文傳媒利用智明星通較強的技術實力和在國外的影響力，于2018年8月推出由我國自主創新的全球首款垂直于出版領域的國際化社交和版權交易平臺“Publish-inglst出版圈”。該平臺融合互聯網與傳統出版模式，不同國家版貿人員、編輯、營銷人員、作者等通過它進行無障礙交流，高效推動版權交易和國際出版合作的達成。

在移動終端軟硬件開發上，中文傳媒并購了福州思邁網絡技術服務有限公司。后者成立于2004年，業務覆蓋電信渠道運營、數字資源推廣、移動智能終端方案解決和閱讀、動漫、游戲cP的開發運營。并購后，中文傳媒大大提高了自身在數字化應用方面的服務能力。

（二）通過并購拓展業務布局，完善新媒體業務鏈

集團2012年組建的江西新媒體出版有限公司通過并購重組智明星通等公司，不斷拓展業務布局。智明星通在已有的核心業務基礎上，進一步圍繞產品創新、游戲自研、游戲發行、孵化和并購新媒體相關團隊四大方向加大研發及推廣力度。同時，通過海外及國內的發行、研發等，深度挖掘精品手游價值，形成產品鏈，顯著增強了中文傳媒在新媒體板塊的競爭力，持續成為母公司新的利潤增長極。

2013年，江西新媒體出版有限公司增資3060萬元完成對北京百分在線信息技術有限公司的控股。該公司是國內領先的移動媒體運營商，擁有在移動終端上的獨家信息網絡傳播權和電子版權。通過此次收購，中文傳媒實現了動漫等移動內容的業務布局。

同年，江西新媒體出版有限公司還收購了江西手機臺，進一步加快了集團在移動端的業務布局。后者是具有獨立新聞資質、全國首家以“手機臺”品牌運營的手機媒體，通過“手機臺”客戶端實現以“互聯網和手機同步直播”為主要特色的傳播新業態。

（三）并購后業務多元化、盈利模式多樣化

通過并購，中文傳媒實現了在動漫、網游、新媒體方面的業務布局，業務的不同使得新的盈利模式不斷涌現，增強了集團的盈利能力。

智明星通憑借其強大的技術研發支持，打造了一批優秀的數字化出版平臺和產品，使得中文傳媒凈利潤從并購前2014年的8.09億元增長到2017年的14.52億元，總體增幅高達79.41%。“Publishinglst出版圈”平臺化的運作有助于本集團出版物走向海外，形成影響后可吸引其他集團進駐，產生集聚效應，通過多邊市場模式盈利。

北京百分在線通過與國內最大的20多家地方媒體集團合作，深度整合傳統媒體內容資源并將其無線化，為全國近1000萬讀者提供手機報刊服務。百分在線雖未能為中文傳媒貢獻更多利潤，但作為集團移動內容的業務布局，并購不失其戰略意義。江西手機臺情況類似，進入中文傳媒后，其臺號銷售、客戶端定制服務等未取得實質性突破，盈利模式仍待探索。

（四）通過并購，激發集團內部體制機制創新

并購智明星通后，中文傳媒借助后者的人才和技術力量，積極引進互聯網龍頭企業和戰略投資者;成立新媒體基金，并購互聯網上下游企業，起到孵化的作用;以智明星通為主體，把現有的新媒體公司、分散在各集團下屬出版單位的新媒體業務以及北京的影視公司，打造成新媒體集團。

在用人機制上，通過并購智明星通等互聯網企業，中文傳媒引進了新的互聯網人才，建立了有效的人才制度和激勵機制，此外，大力創新了智明星通考核和薪酬管理機制。

三、聯合：中南傳媒的數字化布局

聯合是“強強聯合”之意，指大企業之間為增強市場競爭力、獲得更大的經濟效益，在優勢互補基礎上實施戰略合作。中南出版傳媒集團股份有限公司（簡稱“中南傳媒”）與上述兩家出版集團數字化轉型不同。它主要通過與國內外知名企業強強聯合，實現自身技術水平的提升、多元業務的拓展和盈利模式的創新，推動深層次的融合發展。

（一）與信息技術公司合作，提升文化與科技融合水平

中南傳媒深諳文化與科技融合的趨勢，與全球領先的信息與通信技術解決方案供應商華為公司建立了合作關系——增資重組天聞數媒。天聞數媒依托中南傳媒深厚的內容積淀與內容策劃生產能力，聯合華為雄厚的技術力量，以數字內容整合應用為基礎，打造泛在數字資源運營平臺，從數字內容傳播和數字學習的市場需求出發，形成數字教育、數字文化兩大領域產業應用。

數字教育方面，采用“平臺+內容+服務+運營”模式，以技術為依托。并利用內容資源產品和教研咨詢服務，搭建“區域教育云（三通兩平臺）、智慧校園、CCE云課堂”。2017年11月，天聞數媒發布智慧教育核心產品“天聞ECO云開放平臺”，標志著公司向智慧教育智能化方向的邁進。截至2019年3月，天聞數媒智慧教育產品已覆蓋全國25個省（直轄市、自治區）、135個市、496個區（縣），服務約8000所學校、1800萬名師生及家長。數字文化方面，天聞數媒運用云計算、大數據、移動互聯等技術，以“平臺+內容應用+終端”模式，為文化部、海軍、航天系統等提供文化推廣、安全移動辦公與學習、成人培訓、大數據應用等數字平臺、數字內容與安全移動終端等產品和服務，打造數字文化整體解決方案。

（二）開展不同領域合作，拓展多元業務

在動漫領域，中南傳媒分別于2009年、2010年與湖南知名動漫企業宏夢卡通公司、日本著名傳媒企業角川集團聯合創建湖南天聞動漫、廣州天聞角川兩家子公司，為集團進入動漫、IP開發領域進行戰略布局。天聞動漫定位為ACG（動畫、漫畫、游戲）新媒體整合運營平臺，天聞角川開發輕小說、漫畫、青春時尚讀物以及影視、新媒體等產品，實現“一種資源、多種用途”，從內容資源上為集團數字化經營奠定基礎。

視聽業務板塊，中南傳媒與湖南教育電視臺合資創建湖南教育電視傳媒有限公司，主營廣播電視節目及電視劇策劃、制作、發行以及廣告經營、品牌運營等業務，從渠道角度為集團數字化經營做準備。

（三）業務合作多元，創新盈利模式

數字教育方面，中南傳媒分別與湖南聯通閱讀基地、華為公司展開合作，開發基于移動互聯網的數字教育產品，力圖實現傳統出版以產品為中心向數字出版以用戶為中心的轉變，為用戶提供服務，改變傳統出版機構通過賣書與讀者的一次性聯系。用戶需求即時滿足，與用戶互動增強，培養了用戶的品牌忠誠度，創新了盈利模式。天聞數媒在國內啟動的區教育云項目，通過積累學生的學習記錄數據，幫助教師更好地了解學生的學習情況。盈利模式主要是學校購買數字教育系統，政府補貼，公司還會根據學校使用反饋進行售后服務、產品升級。

動漫領域，天聞動漫與天聞角川都實現了平臺化運作。天聞動漫定位為新媒體整合運營平臺，天聞角川則通過自有平臺與媒體群創建會員制，通過拓展渠道增強與用戶的聯系，創新了盈利模式。

下屬湖南教育電視傳媒有限公司成為湖南教育電視臺的實質性經營主體，由中南傳媒掌握運營權。該公司為湖南教育電視臺免費提供除時政類新聞節目以外的其他所有節目，同時獲得湖南教育電視臺所有廣告的代理經營權以及相關的衍生產品生產銷售權。對中南傳媒而言，該臺是集團凝聚教育資源、發布集團教育信息和自創數字教育視頻產品的窗口，能夠系統提升集團出版板塊估值。

與培生教育集團的合作，是培生精英教育與中南傳媒大眾教育、培生教育理念與產品中國化與中南傳媒走向國際、培生在數字教育領域的技術優勢與中南傳媒內容優勢的互補。

（四）合作打造新媒體公司，推動組織架構轉型

自中南傳媒實施數字化轉型以來，先后與信息技術公司、動漫公司、廣電集團開展多元合作，搭建專業化新媒體公司，通過革新組織架構為自身數字化轉型打造戰略基點。

集團旗下的湖南天聞動漫、廣州天聞角川雖然產品各有側重，但都是ACG新媒體整合運營平臺。2011年，與華為公司重組天聞數媒，作為其數字化內容資源唯一運營主體和數字資源對外合作的唯一窗口。2013年，與湖南教育電視臺合資設立湖南教育電視有限公司，使其成為國內首家電視與出版跨界融合的新銳、湖南省主流專業媒體的社會化節目制作公司，與瀟湘晨報、紅網、大湘網、快樂老人報等媒體形成融合發展的傳播集群，實現了中南傳媒全媒體發展戰略的重要突破。

四、三大出版傳媒集團數字化轉型路徑評析

縱觀時代出版整個數字化轉型過程，“內生式”發展是主調。在技術創新、平臺搭建、業務開展等方面主要依靠集團自身力量完成。這一轉型路徑對于集團發展來講，有助于利用文化認同，避免文化沖突導致的交易成本，形成相互共存、砥礪成長的共識;內容生產部門與技術部門之間能夠加深理解，真正實現文化與技術的雙向融合;從可持續發展來看，依靠內部的不斷創新，減少外部依賴，可以實現長久穩定的發展，逐步實現規模經濟效益。當然，“內生式”轉型也存在技術短板、轉型慢等弊端。依托傳統出版組建的出版集團更重視內容建設，數字技術是其短板，兩者表面排斥、水火不容。數字出版技術進步快，跨行業經營面臨體制機制的轉變，技術人才的培養、引進難，這些都增大了集團數字化轉型的難度，客觀上造成選擇“內生式”路徑落后于選擇“并購式”或“聯合式”路徑的后果，而產業融合加劇、數字化轉型進入深水區，集團與集團之間的競爭異常激烈，誰掌握了先機誰就擁有主動權，轉型慢可能使集團經營變得更加被動。

此外，時代出版自主搭建的數字應用平臺的傳播效果和功能服務也存在爭議，如時光流影是時代出版2013年以來重點打造的全球首個文化生活類社交平臺，有其首創性，但其傳統基因使其影響限定在愛書人范圍，而紙書的影響正在變小，因此其商業模式存在爭議。

與時代出版的內生式轉型路徑不同，中文傳媒積極通過并購擴大業務規模，在技術研發、游戲開發、少兒閱讀、動漫等領域實現了業務的拓展與布局，加快了數字化轉型。在“互聯網+”環境下，通過并購獲得互聯網的團隊和人才、拓展互聯網渠道和市場是一條重要路徑。中文傳媒在并購智明星通以后，大大提高了企業的資產整合能力、償債能力、獲利能力和發展能力，有效促進了企業中長期績效的增長。加之多元化業務發展是數字化轉型的主要目標之一，中文傳媒通過并購平臺、渠道、技術公司的業務，實現多元業務的布局，搶奪市場，增強自身競爭力。

并購還可以實現協同效應，提升合并企業的運作效率，實現規模經濟。但是，“并購式”轉型路徑并非一蹴而就。并購標的選擇、對方要價以及并購后各種資源的優化整合，不同性質組織合并后經營模式、機制、企業文化的融合都是面臨的難題，一旦處理不當，就會造成1+1<2的后果，影響集團持久穩定的發展。在并購智明星通過程中，中文傳媒管理層對并購以后的效果并不確定，當時也冒了很大的風險，因為此前收購江西手機臺與北京百分在線一直未找到合適的盈利模式、對集團營收貢獻也不大;加之智明星通要價不低，且須現金收購。

并購對象的選擇也很重要，一個理想的標的總是存在多家競購對手，出版集團在并購過程中還要考量業務對口問題、并購對象的發展潛力、是否符合集團發展戰略等，以免并購后成為集團發展的累贅。

與中文傳媒“并購式”轉型路徑相似，中南傳媒也積極借用外力促成集團的數字化轉型升級，但不同的是，它更多依靠強強聯合這一外部“聯合式”來實現其業務的拓展。其“聯合式”轉型發展也是在實踐中證明內生式轉型路徑行不通而采取的次優策略。②對于中南傳媒來講，“聯合式”轉型路徑有利于實現優勢互補，能在較短的時間內取得較為理想的轉型效果。最具代表性的例子是中南傳媒與華為的合作，中南傳媒雄厚的內容實力和華為強大的技術力量相結合，極大地推動了集團數字化轉型的進程。從數字化轉型的目標來看，出版集團通過強強聯合，借用優勢企業的良好資源，能夠更好地實現數字業務擴展、數字平臺打造以及數字運行模式轉型，順應了當前媒介融合的趨勢，這一點“并購式”難以做到。但也應該看到，“聯合式”轉型路徑對出版傳媒集團自身的要求也很高：一是自身品牌知名度高、經營特色強;二是對自身市場包容度要求高，要善于處理與聯合企業競合的關系，共同做大市場;三是聯合企業業務互補性明顯;四是雙方找準合作的點。2011年初，中文傳媒斥資千萬元由旗下二十一世紀出版社與上海千陌網絡科技有限公司聯合開發國內首款由童話派生的青少年勵志網絡游戲《魔法仙蹤》，2013年3月底上線，預計到年底收入不低于1億元，結果上線后經營慘淡，兩個月收入才2萬元，留存率、活躍度屢創新低。由此可見，“聯合式”照樣存在風險。2018年9月，中南傳媒與培生教育出版亞洲有限公司共同出資組建香港合資公司，標志著中南傳媒與培生集團戰略合作進入新階段，也從側面證明中南傳媒“聯合式”轉型路徑的可行。

總之，時代出版、中文傳媒與中南傳媒三家出版傳媒集團根據自身特點、現有資源與品牌分別選擇了三條不同的數字化轉型路徑，在創新數字化產品、搭建數字化平臺、發展數字化業務等方面進行了積極探索。在我國出版傳媒集團數字化轉型中，這三條路徑各具代表性、各有利弊，但未來發展如何還有待實踐證明。