企業戰略財務預算管理的理論分析與實踐探索

劉松青 中國人民大學

引言

我國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃提出了“十四五”期間我國社會經濟發展目標和產業發展總體戰略規劃。在國家戰略引領下，作為國民經濟重要支柱的各大型企業集團也都制定出本企業五年發展目標和規劃。加強戰略管理是保障企業規劃落地實施的重要手段，也是企業長期持續發展的重要根基。戰略管理是將企業的資源和能力與外部環境中出現的機會相匹配的管理過程，是塑造企業核心競爭力的必要和有效手段，其關鍵是制定正確的戰略并有效地實施。戰略財務預算不僅可以據以判斷戰略的正確性，而且是促進戰略實施的有效工具。本文嘗試對戰略財務預算管理的理論和應用問題進行有益探索。

一、戰略財務預算的概念和特點

戰略財務預算是指根據企業制定的發展戰略，在對企業發展主要影響因素未來變動作出預測的基礎上，利用財務預算技術系統，全面反映企業未來一定時期（一般是三到五年）的財務結果（包括財務狀況、經營成果和現金流量等）的預算體系。

戰略財務預算是企業戰略管理和財務預算有機融合的產物，它吸取了年度預算、滾動預算和戰略預算的優點，基于企業戰略規劃，以定量方式全面預測企業經營業績和發展前景，著重反映企業的持續發展能力和風險防范能力。戰略財務預算項目與年度預算同樣細化，編制期限與滾動財務預算同樣長遠，考慮因素與戰略預算同樣全面。

除具有預算全面性、系統性的特點外，戰略財務預算最顯著的特點包括：① 預測性。戰略財務預算全面系統地展現企業在未來一段時期內的財務結果，其核心工作就是預測。② 動態性。戰略財務預算要根據實際情況的變化進行修正調整，以保證其財務結果預測的準確度。③ 復雜性。戰略財務預算編制模型復雜，數據計算量龐大，信息豐富。

二、戰略財務預算和戰略管理的關系

企業戰略管理旨在提高企業長期核心競爭力。成功的企業戰略管理是在充分了解企業面臨的競爭環境和客觀評估企業資源的基礎上選擇正確的戰略定位和確定科學合理的戰略目標，同時制定切實可行戰略規劃和措施并在生產經營過程中有效實施。圖1簡要描述了戰略管理的流程。

圖1 企業戰略管理流程

確定戰略目標和制定戰略實施規劃是企業戰略管理的核心內容，而預測企業戰略實施后的財務結果則是戰略財務預算的工作重點。戰略財務預算的財務預測結果可以從以下三方面評價戰略管理的成效：戰略定位是否正確；戰略目標是否合理；戰略措施是否可行。平衡記分卡的創始人卡普蘭和諾頓指出：“不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理”。戰略管理是描述性工作，解決“企業準備做什么”和“如何做”的問題；戰略財務預算是衡量性工作，利用價值量指標測算企業戰略實施應具備的條件及其預期財務結果。表1以企業提高市場占有率的戰略目標為例闡明了戰略管理過程中描述性和衡量性工作之間的關系。

戰略目標闡明了企業的行動方向是提高市場占有率，戰略規劃闡述了為實現提高市場占有率目標需要從哪些方面著手，戰略措施描述了在各個方面應采取的具體措施，這三者都是描述性的工作。戰略財務預算編制依據和假設測算了實施戰略措施所需要的財務資源，財務結果預測了戰略措施預期取得的財務狀況變化、財務業績和現金流轉情況，這二者都是衡量性的工作。可見，戰略財務預算能夠對戰略措施的效益性和可行性做出量化的分析評價，并對施行戰略措施所需要的財務資源進行具體落實，從而促進戰略規劃的有效實施。

表1 戰略財務預算對戰略規劃和戰略措施的量化、落實和展現

三、戰略財務預算管理方法：DCR分析

DCR（Double C and R）分析，是一種基于戰略管理的、全面的財務預算分析方法，它是指企業在實施戰略管理過程中針對擬采取的戰略措施，全面分析實現戰略目標應具備的外部條件（Condition），評估企業能力（Capacity），預測將取得的財務結果（Result），分析可能帶來的財務風險（Risk）。

（一）外部條件分析

外部條件分析是戰略管理中外部環境分析在財務戰略層面的延伸，重點解決產品的銷售數量和銷售價格、原材料的采購數量和采購價格以及生產設備的購買價格等問題，為預測銷售收入、生產成本、建設成本等提供依據。外部條件主要是與企業產業價值鏈相關的因素，其分析主要包括宏觀環境分析、目標市場分析，競爭對手分析和供應商分析四個方面。圖2描述了企業經營的外部條件及其相互關系。

圖2 DCR分析——外部條件分析

（二）企業能力分析

現代企業理論認為，企業是由生產要素提供者組成的進行價值創造和分配的契約組織。從其本質看，企業是生產要素提供者組成的契約組織。從企業功能看，企業是一個價值創造和價值分配系統，即利用必要的生產要素盡可能多地創造價值，并在生產要素提供者之間合理分配價值。在此意義上講，企業能力也就是籌集生產經營所需要的資源并利用其創造價值的能力。

根據資源能力模型，資源、能力和核心競爭力是構成企業競爭優勢的基礎，其中資源是企業能力的來源，能力又是核心競爭力的來源。企業能力按內容可分為資源籌集能力、資源利用能力和價值發現能力。長期以來，資本的稀缺性使資源籌集能力表現為企業最重要的能力。資源利用能力是高效運用籌集到的資源生產出滿足消費者需要的產品和服務的能力，是把事情做好的能力。價值發現能力是發現目標市場并提供相應的產品或服務來滿足消費者需要，同時實現價值創造目標的能力。

企業能力從客戶角度看應是有價值并不可替代的，從競爭者角度看應是獨特并不可模仿的，即企業能力應具有價值性、稀有性、難于模仿性和不可替代性。表2描述了企業能力四種標準結合的結果。當企業能力具有價值性和稀有性時，企業就能建立起競爭優勢，但只有企業能力同時具有稀有性和難于模仿性時才能保持其競爭優勢。還有，企業必須將核心競爭力與市場機會緊密結合才能創造出價值。

表2 企業能力四種標準結合結果

（三）財務結果預測

預測企業戰略管理的財務結果是戰略財務預算的基本功能。戰略財務預算要向企業管理者準確地展現實施戰略規劃后企業在戰略規劃期內的預期財務業績。

戰略財務預算以上年實際數據為基礎，綜合分析預測預算期間企業的發展變化。財務結果預測必須注意：一是預測依據充分可靠，假設合理；二是財務結果的展現項目盡可能細化，預測范圍盡可能全面，對于集團下屬所有子公司的財務結果進行預測，并在此基礎上編制集團合并財務預算；三是全面系統地測算每一項重要因素變化和實施行動對財務結果的具體影響。

編制戰略財務預算的依據和假設主要包括：① 戰略規劃中確定實施的行動，主要是項目投資。對于項目投資，主要考慮投資項目產能、投資金額、資金來源中的資本金和貸款比例、貸款條件、投資地點、開工時間、建設進度、投產時間等內容。② 正常經營將實施的行動。主要有產品銷售和貨款回收、原材料采購和付款、各項成本稅費支出、計提折舊、還本付息、利潤分配等。③ 經營條件的發展變化。發電企業的經營條件主要考慮機組利用小時、銷售電價、燃料價格、利率等因素的變化。

戰略財務預算管理在集團公司層面上更能發揮優勢，因此既要編制集團合并報表范圍內所有企業的戰略財務預算，還要同時編制出集團的合并戰略財務預算表。基礎年度和每個預算年度都有一張表，連續編制。每張年度表中包括當年納入合并報表范圍內的所有企業，既包括現有企業，也包括新建項目形成的企業。表中每個企業的利潤表、現金流量表和資產負債表關聯在一起。

（四）財務風險分析

財務風險是指由于企業內外部環境因素不確定性和不可控性的影響，在一定時期內企業的財務收益實際值與預期值發生負向偏離的可能性。戰略財務預算預測的財務結果能夠反映任何一個因素變化對預期收益的影響，從而為財務風險管理奠定基礎。

戰略財務預算還包括敏感性分析，準確測算特定因素微小變化對企業財務業績的影響程度。實踐中，可以在企業戰略財務預算系統設定財務風險預警值，對可能變化的經營因素設定變化參數，并聯動測算，自動計算出特點因素變動對財務業績影響的敏感度。

結語

戰略財務預算在能夠在很大程度上推進企業戰略的落地實施，實踐中，還應就提高戰略財務預算預測結果準確性、提高戰略財務預算動態性以適應環境變化、量化非財務因素對財務結果的影響、戰略財務預算編制軟件系統開發等問題進行深入探討，以便提高戰略財務預算管理水平，充分發揮財務管理的能動性，更好地促進企業戰略的有效實施。