建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討

劉金津 天津?qū)幪┕こ逃邢薰?/p>

引言

近些年來，國家對(duì)房地產(chǎn)市場的監(jiān)管越發(fā)嚴(yán)格，建筑企業(yè)的工程量也相應(yīng)大受影響，資金鏈越發(fā)緊張，建筑市場的競爭也就越發(fā)激烈，建筑企業(yè)的發(fā)展前景嚴(yán)峻。如果建筑施工企業(yè)想要在市場上立足甚至實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。全面預(yù)算管理是一種科學(xué)、先進(jìn)、規(guī)范的管理系統(tǒng)，能為企業(yè)管理創(chuàng)造更大價(jià)值。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，反映企業(yè)未來一個(gè)經(jīng)營周期或不超過一年的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。為了完成企業(yè)的目標(biāo)利潤，通常以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，通過對(duì)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測分析，把企業(yè)的人、物等資源集中整合并統(tǒng)籌規(guī)劃、合理配置，在執(zhí)行過程中把控預(yù)算的執(zhí)行情況，比較、分析執(zhí)行結(jié)果，從中了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，并從經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)、改善不合理的問題，以此來達(dá)到企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、中小建筑企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

（一）全面預(yù)算管理有利于經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算的工作通常在上一年度末，通過將企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，將各部門、各項(xiàng)目的預(yù)算匯總至總公司，在當(dāng)年年初執(zhí)行，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，可以幫助企業(yè)大大減少經(jīng)營過程中的錯(cuò)誤決策并降低影響。在預(yù)算中，可以體現(xiàn)企業(yè)未來一年的預(yù)計(jì)投入、收入，現(xiàn)金流和預(yù)計(jì)利潤，這樣的一整套預(yù)算籌劃，指引企業(yè)一整年的經(jīng)營發(fā)展道路。

中小建筑企業(yè)資源有限，如何將這有限的資源發(fā)揮出最大的效益，就要求企業(yè)有極詳細(xì)、明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和高效的執(zhí)行力，不能隨意性太強(qiáng)，拍腦門決策，從而浪費(fèi)了企業(yè)的資源。通過全面預(yù)算管理，把年度預(yù)算細(xì)化到項(xiàng)目預(yù)算，甚至部門預(yù)算，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行，將工作落實(shí)到個(gè)人，只有這樣才能提高完成任務(wù)的效率，使整個(gè)企業(yè)都圍繞經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理有利于合理控制成本，提高資金使用效率

中小建筑企業(yè)資金投入大，施工周期長，資金周轉(zhuǎn)困難，成本的投入不好把控，全面預(yù)算管理的優(yōu)越性也大大體現(xiàn)在成本控制上。例如，建筑企業(yè)的項(xiàng)目初期投入大，而原材料的采購成本占很大一部分，如果項(xiàng)目成本通過預(yù)算管理，在項(xiàng)目指標(biāo)的控制下，為了完成指定的利潤指標(biāo)，那么在材料采購環(huán)節(jié)就要事前考慮，如何保證原材料的物美價(jià)廉；在工程施工過程中要考慮預(yù)算的限制，如何減少原材料的不合理浪費(fèi)，減少非必需的經(jīng)營支出，幫助企業(yè)降低成本；如果實(shí)際與預(yù)算有偏差，要進(jìn)行事后分析，并判斷是否需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況來調(diào)整預(yù)算再進(jìn)行施工，分析內(nèi)部原因是否是由于企業(yè)內(nèi)部管理存在不足。從內(nèi)外部考慮企業(yè)管理問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正[1]。

（三）全面預(yù)算管理有利于提高企業(yè)的管理水平

全面預(yù)算的“全”意味著是全員，而不是某個(gè)個(gè)體，是部門之間、員工之間、上下級(jí)之間全員參與規(guī)劃。各職能部門在預(yù)算編制過程中，從目標(biāo)的設(shè)定，預(yù)測需求，制定計(jì)劃，所有部門都需要互相了解其他部門的預(yù)算概況并預(yù)計(jì)可能會(huì)產(chǎn)生的影響，下一步與其他部門進(jìn)行溝通與調(diào)整，來減少不必要的支出。企業(yè)全面預(yù)算管理同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)要全員共同承擔(dān)責(zé)任、分享收益，將績效考核落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門，利于提升企業(yè)工作人員的執(zhí)行能力，提升工作積極性，減少未來執(zhí)行的障礙。全面預(yù)算利于全員協(xié)調(diào)工作，以滿足各部門的切實(shí)需求，保證企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)行順利。

另外，預(yù)算的編制過程也是資源整合的過程，在有限的資源里進(jìn)行調(diào)整整合，讓已有的資源得到合理配置，發(fā)揮更大效益。作為企業(yè)的管理者可以在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上再結(jié)合實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行預(yù)算差異分析，調(diào)查分析重大差異，看是否需要調(diào)整預(yù)算的編制，保證預(yù)算有效執(zhí)行的同時(shí)，要考慮預(yù)算的可行性。全面預(yù)算利于管理者發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生的原因，有助于管理者發(fā)現(xiàn)重大經(jīng)營環(huán)境的變化，并及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，作出最佳的經(jīng)營決策，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，來應(yīng)對(duì)越來越殘酷的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

三、中小建筑企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)差異大

我國很多建筑企業(yè)都存在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，以至于會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理目標(biāo)差異大的現(xiàn)象。例如：某建筑企業(yè)在近三年中制定目標(biāo)利潤總額每年保持10%的增長，但三年后企業(yè)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)差異很大，預(yù)算并未按戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這可能是由于企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)對(duì)外部環(huán)境、公司定位不準(zhǔn)等造成的。

（二）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足和重視不夠

在建筑行業(yè)中，雖然很多大型企業(yè)已經(jīng)開始重視并推行全面預(yù)算管理，但小微企業(yè)卻依舊被忽視。很多傳統(tǒng)建筑企業(yè)依舊是重視生產(chǎn)，以經(jīng)濟(jì)利益為優(yōu)先考慮對(duì)象，其他工作都要先為生產(chǎn)服務(wù)讓位，認(rèn)為預(yù)算的編制不重要或者就是簡單地為了把控企業(yè)的資金成本，這樣會(huì)導(dǎo)致管理者在做決策時(shí)顧及眼前利益而忽視長遠(yuǎn)需求和全局目標(biāo)。到后期出現(xiàn)各種問題就是由于對(duì)預(yù)算的忽視，預(yù)算的編制不科學(xué)不細(xì)致。例如：施工預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營脫節(jié)，在超預(yù)算后又修改項(xiàng)目預(yù)算來保證項(xiàng)目的進(jìn)行，在項(xiàng)目結(jié)束后不進(jìn)行分析反饋，使得預(yù)算管理未能發(fā)揮真正的作用。

（三）預(yù)算管理只有財(cái)務(wù)參與不全面

全面預(yù)算管理應(yīng)是“全員、全面、全過程”的管理，不是某個(gè)部門或者財(cái)務(wù)部門可以獨(dú)立完成的，是需要全體員工共同參與的。很多企業(yè)未能做到全面，把全面預(yù)算管理當(dāng)作財(cái)務(wù)預(yù)算管理，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)工作，或者認(rèn)為預(yù)算的目的只是控制成本費(fèi)用不超過往年，等業(yè)務(wù)平穩(wěn)了再詳盡做預(yù)算，這些現(xiàn)象大量出現(xiàn)在企業(yè)初期階段或者小微企業(yè)。企業(yè)在這一階段由于經(jīng)營狀況波動(dòng)大，人員少，戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，忽略了預(yù)算管理。預(yù)算的編制片面化、理想化，影響著預(yù)算的實(shí)施效果。只是財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算算不上是“全面預(yù)算管理。”

（四）預(yù)算編制水平低

目前，很多建筑企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)，大多按職能部門來分工，這就造成部門間很難相互合作。在全面預(yù)算編制過程中，有些企業(yè)很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)的問題。產(chǎn)生這種情況，可能是由于財(cái)務(wù)部門一般把重心放在會(huì)計(jì)核算，在管理會(huì)計(jì)上多有不足，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門互相沒有深入了解，業(yè)財(cái)不融合，就有很大可能出現(xiàn)各做各預(yù)算而影響整體預(yù)算的情況；另外，隨著現(xiàn)代市場發(fā)展速度快，商業(yè)模式也日新月異，財(cái)務(wù)預(yù)算又相對(duì)不夠靈活與滯后，這就需要編制業(yè)務(wù)預(yù)算來彌補(bǔ)不足。而業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時(shí)水平有限，缺少邏輯性，只從本業(yè)務(wù)口徑出發(fā)而未考慮全局。例如：業(yè)務(wù)部門可能會(huì)忽略施工進(jìn)度安排和施工現(xiàn)場情況，而只為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，但人力資源不清楚實(shí)際人員需求情況，不知道該采取分包還是臨時(shí)勞務(wù)的形式，導(dǎo)致人力資源未充分考慮人工成本預(yù)算。或者設(shè)備物資對(duì)材料、機(jī)械設(shè)備的使用也未充分考慮分屬于經(jīng)營分包還是自營，這都可能造成預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營不符，全面預(yù)算未充分發(fā)揮作用[2]。

有些項(xiàng)目的預(yù)算編制缺少全面統(tǒng)籌規(guī)劃，主要按照合同工期和人員配置粗略估算。或者預(yù)算編制方法過于簡單，例如以增量預(yù)算法進(jìn)行全面預(yù)算編制。根據(jù)上年數(shù)據(jù)，結(jié)合今年收入、成本等指標(biāo)的變動(dòng)來對(duì)今年預(yù)算調(diào)整，這種編制方法對(duì)突發(fā)情況考慮不足，使得預(yù)算松緊度不夠。

（五）預(yù)算實(shí)施和控制存在不足

因建筑企業(yè)在施工過程中存在許多的不確定性，預(yù)算的編制需要時(shí)常調(diào)整。全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算的編制，還包括了預(yù)算的實(shí)施和控制。當(dāng)前很多企業(yè)在預(yù)算管理過程中存在預(yù)算考核機(jī)制不健全、執(zhí)行差，同時(shí)由于缺少制度支撐，或者預(yù)算目標(biāo)的全面性不強(qiáng)，未能完全結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營，缺少聯(lián)動(dòng)性造成預(yù)算落地難，沒有落到實(shí)處。由于對(duì)預(yù)算的控制不足，缺少有效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算和實(shí)際情況出現(xiàn)偏差導(dǎo)致預(yù)算不夠，需臨時(shí)增加或調(diào)整預(yù)算外支出。另外，反饋也是全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，如果數(shù)據(jù)信息傳遞落后，可能導(dǎo)致出現(xiàn)未能有效監(jiān)控，或者超預(yù)算等其他問題，或者總是在預(yù)算審核或者預(yù)算數(shù)據(jù)匯總時(shí)才顯現(xiàn)出問題，這很難實(shí)現(xiàn)事前和事中的有效控制。信息反饋及時(shí)有效，才能在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)調(diào)整。

四、建筑企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的對(duì)策

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相融合

目前，很多建筑企業(yè)中普遍存在預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不相融的情況，這就使得建筑企業(yè)應(yīng)該充分了解企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，并根據(jù)自身情況制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。建筑企業(yè)可以運(yùn)用SWOT分析、波特五力分析等方法來幫助企業(yè)分析所處的內(nèi)外部環(huán)境。例如，建筑企業(yè)可以運(yùn)用SWOT分析方法，分析企業(yè)的機(jī)遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢。當(dāng)前，國內(nèi)外空氣質(zhì)量下降，建筑企業(yè)也應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，嚴(yán)格把控工程建筑的施工時(shí)間，加強(qiáng)對(duì)環(huán)境的保護(hù)，緩和對(duì)環(huán)境的影響。隨著我國一帶一路、京津冀三地的協(xié)同發(fā)展等政策的實(shí)行，建筑企業(yè)應(yīng)該抓住國家提供的發(fā)展機(jī)遇，從而發(fā)掘企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)[3]。

（二）提升全面預(yù)算管理重視程度

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，首先管理者需要認(rèn)識(shí)到重要性，并在企業(yè)里起到帶頭作用。其次，要讓企業(yè)所有崗位的人員都要充分、正確的認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的概念，并動(dòng)員所有人員認(rèn)真參與預(yù)算的工作中。可以加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)宣傳全面預(yù)算管理，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得全員上下參與，將全面預(yù)算管理真正用到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。最后，全面預(yù)算管理不能只有財(cái)務(wù)部門參與，相關(guān)業(yè)務(wù)部門不能單純?yōu)榱俗鲱A(yù)算而做預(yù)算。總而言之，推行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)是要提升全面預(yù)算管理的重視程度。

（三）重視經(jīng)營計(jì)劃編制

如何讓編制完成的預(yù)算可以在日常經(jīng)營中落地推行，如何避免財(cái)務(wù)預(yù)算不與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，企業(yè)可以編制經(jīng)營計(jì)劃。編制經(jīng)營計(jì)劃，通常首先要從外部對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)進(jìn)行充分了解，分析同行業(yè)競爭對(duì)手，分析供應(yīng)商和客戶，分析行業(yè)內(nèi)的潛在競爭者，同時(shí)從企業(yè)內(nèi)部分析不足之處和所欠缺的資源，并思考如何才能彌補(bǔ)不足。然后依據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)未來一年或三至五年的企業(yè)發(fā)展方向設(shè)立目標(biāo)，編制企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃。之后，企業(yè)依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，要求各部門編制各自的經(jīng)營預(yù)算，最終匯總成企業(yè)全盤的預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算以經(jīng)營計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，更貼合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營發(fā)展。

（四）精細(xì)化預(yù)算編制

目前，我國建筑企業(yè)可以對(duì)預(yù)算的編制更精細(xì)化，這樣可以避免預(yù)算編制流程單一。對(duì)于施工項(xiàng)目，預(yù)算編制方法可以是動(dòng)態(tài)的；對(duì)于管理部門，預(yù)算編制方法可以是靜態(tài)的。在建筑企業(yè)中標(biāo)后，工程部門編制項(xiàng)目成本預(yù)算可以依據(jù)中標(biāo)后的施工圖、各種人力、物力、材料的施工組織設(shè)計(jì)方案等。另外，建筑企業(yè)可運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等編制方法，施工現(xiàn)場設(shè)計(jì)如果有變更，就適時(shí)調(diào)整項(xiàng)目的成本預(yù)算，以此來更貼合預(yù)算。

（五）制定合理有效的考核制度

基于員工對(duì)全面預(yù)算管理有了一定的認(rèn)知后，還需要重視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行工作的考核。各個(gè)部門可以制定合理有效的考核激勵(lì)機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)化、量化考核的評(píng)價(jià)；每位員工落實(shí)各自的責(zé)任目標(biāo)，可以將個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益考核與企業(yè)全面預(yù)算管理的成效掛鉤，通過績效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏；建筑企業(yè)還可以依據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，通過運(yùn)用考評(píng)手段，例如 KPI、平衡計(jì)分卡等，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，以此改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算考核機(jī)制。

（六）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行反饋

為了全面預(yù)算管理更好的實(shí)行，還應(yīng)事后加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)控和反饋。建筑企業(yè)應(yīng)全員加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行意識(shí)，并剛性監(jiān)控預(yù)算。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中與預(yù)算指標(biāo)偏差過大的項(xiàng)目，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并反饋。例如：加強(qiáng)管控企業(yè)員工的福利、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。另外，建筑企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建預(yù)算反饋機(jī)制，在執(zhí)行反饋過程中，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理漏洞，在預(yù)算監(jiān)管考核職能之外，幫助企業(yè)分析經(jīng)營的實(shí)際情況，及時(shí)作出相應(yīng)的策略。最后，通過強(qiáng)化執(zhí)行與反饋，可以幫助企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展。

結(jié)語

當(dāng)前，建筑企業(yè)迫于市場的壓力，實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理，這種管理制度利于企業(yè)更好的經(jīng)營管理與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。要想做好全面預(yù)算管理，除了提升全面預(yù)算管理重視程度外，還必須做好經(jīng)營計(jì)劃編制，在工作中促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)事后的預(yù)算執(zhí)行與反饋，使全面預(yù)算管理工作真正起到引領(lǐng)方向的作用。