基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核體系案例研究

王嘉君 雷耀君 張 輝

（中國南方電網有限責任公司，廣東 廣州 510530）

干部考核是堅持和加強黨的全面領導、推動黨中央決策部署落實的重要舉措，是激勵干部擔當作為、促進事業發展的重要抓手。習近平總書記關于加強干部考核工作的系列重要論述及中央最新考核政策為新時期干部考核工作提供了基本遵循。《中央企業領導班子和領導人員綜合考核評價辦法》提出建設忠誠干凈擔當的中央企業領導班子和領導人員隊伍，激發和保護企業家精神，堅持把政治標準放在首位，強化抓改革、強黨建、促發展導向，強調各類考核方法技術統籌銜接，綜合研判，強調合理確定綜合考核評價結果。

近年來，南方電網公司逐步探索形成基于崗位履責的“兩K三化”干部綜合考核框架。針對領導班子，以“四好”班子要求為主要內容，綜合運用黨建責任制、經營業績考核和黨風廉政建設責任制考核得分；針對領導人員，主要考核素質、能力、業績三個方面內容。隨著國有企業改革的不斷深化，當前干部考核工作需進一步改進提升。

一、基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核框架

1.總體要求

以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹新時代黨的組織路線，圍繞公司戰略發展，進一步增強考核工作的政治性、戰略性、系統性、改革性、導向性。統籌推進領導干部人才隊伍建設，突出政治標準，促進戰略落地，弘揚改革創新，注重實干實績導向，將考核融入戰略性現代人力資源管理鏈條和公司干部整體工作中，營造一個團結、積極、競爭的工作環境。

2.優化理念

最新綜合考核體系基于“考核承接戰略、考核發展戰略”的優化理念構建。考核承接戰略，是自上而下從“組織層面——班子層面——個人層面”逐步分解戰略目標，實現從公司到崗位的目標銜接，確保全體員工朝共同目標前進。2014年至今，公司已經逐步形成并完善了該路徑。考核發展戰略，是自下而上從個人出發，通過“個人層面——班子層面——組織層面”逐層引導員工在基礎任務之上，完成更具挑戰性的目標，實現從激發人到成就組織的銜接，形成“自下而上主動進行價值創造”的干事導向。未來需重點完善該路徑。

圖1 基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核體系

3.優化思路

一個中心：在考核理念上以“價值創造”為中心。考核的核心是引導考核對象認清關鍵目標，激發動力潛力，創造更多價值；兩個維度：重點考核價值創造結果和價值創造能力。在價值創造結果方面，通過關鍵指標法（KPI）和目標與關鍵結果法（OKR），對價值創造結果要求進行明確定義，采用OKR理念引導組織內部加強協同，逐步實現目標。在價值創造能力方面，運用關鍵勝任能力指標（KCI）和人才測評技術（TA）開展量化評價，使管理人員明晰實現戰略目標所需要持續強化的能力素質；三個結合：在考核方法上，實現數字化與多元化相結合、科學性與便捷性相結合、定性與定量相結合。一是數字化與多元化相結合。提升考核工作數字化程度，積累人才數據，繪制人才畫像，使用多元考核工具，提升準確性；二是科學性與便捷性相結合。在確保科學性的同時，運用操作簡便的工具；三是定性與定量相結合。不唯分數論“英雄”，通過定量評價明確員工在群體中相對位置，體現差距，通過定性評價明確員工考核的具體結論和意義。

4.應用方向

以考核為支點，聯結人才管理和績效管理的雙向閉環，強化考核結果應用，促進人才隊伍建設和組織績效的共同實現。

圖2 考核結果應用雙向閉環

二、基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核優化策略

在基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核框架基礎上，提出了 “12345”干部考核優化策略。

1.結合最新政策要求完善考核指標，突出“一個標準”

把政治標準貫穿考核始終，促進干部增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”。聚焦“兩個維護”看政治忠誠，聚焦“四個自信”看政治定力，聚焦斗爭精神看政治擔當，聚焦洞察力、執行力看政治能力，聚焦政治紀律看政治自律。此外，依據中央考核要求，優化考核內容，優化后領導班子指標為政治建設、企業發展、黨建工作和作風建設，優化后領導人員指標為國企干部“20字”標準。

2.體現公司高質量發展要求，明確“兩個聚焦”

一是聚焦高質量發展對價值創造結果的要求，優化業績指標。在業績指標來源上，以公司高質量發展關鍵指標為基礎，結合國資委考核具體要求，突出主責主業，提煉指標。在業績指標權重上，結合不同業務板塊發展定位，設置公司不同業務板塊所屬單位的業績指標權重；二是聚焦高質量發展對價值創造能力的要求，優化能力素質指標。對公司最新戰略進行解碼和提煉，結合年度工作目標和重點任務，梳理領導班子和領導人員的能力素質要求，優化相應考核內容。

3.分層分類設計差異化考核內容，區分“三個不同”

一是區分不同單位，設置差異化考核指標。不同業務板塊對領導班子的差異化要求體現在一級指標“企業發展”上。在“企業發展”的四個二級指標“改革創新、經營效益、管理效能、風險管控”的權重上進行差異化設置。根據不同業務板塊對領導人員能力素質的不同要求，差異化地設置考核指標；二是區分不同崗位（包括公司總師、副總師、專家委專職委員、總部部門及有關直屬機構正/副職、所屬單位領導班子正/副職、公司紀檢監察組副組長等），在考核管理能力和個人履職績效方面，實施差異化考核；三是區分不同干部類型，如紀委書記、專職董事監事、經理層成員（不含職業經理人）等，進行單列考核。

4.有機銜接日常考核等各類考核，做好“四類銜接”

結合各類考核的特點，在現有年度考核、任期考核基礎上，加強與日常考核、專項考核間的銜接，通過不同考核結果間的相互補充和印證，提升考核工作的系統性。日常考核監測領導班子日常經營管理情況和領導人員一貫表現，對成績及時給予肯定和鼓勵，對出現的苗頭性問題進行提醒糾偏；專項考核注重在應對風險挑戰、完成急難險重任務等關鍵時刻考察識別領導人員；年度考核以年度為周期對領導班子和領導人員進行綜合性考核，一般在每年年末或者次年年初組織開展，聚焦領導班子和領導人員年度綜合表現；任期考核周期一般為3年，程序與年度考核相同，對領導班子和領導人員任期內總體表現進行全方位考核，重點關注領導班子和領導人員中長期業績表現、經營管理行為和領導力成長情況。

5.樹立鮮明干部考核導向，強化“五種應用”

一是強化考核結果在干部選拔中的應用，推動干部能上能下。對領導人員年度或任期內政治擔當、工作實績、作風形象等方面表現突出的，以適當方式予以表彰，根據情況及時提拔或進一步使用，促進優秀領導人員“上”，運用干部考核結果，準確識別需要“下”的領導人員；二是強化考核結果在績效薪酬中的應用，推動收入能增能減。領導人員年度與任期考核綜合結果作為其績效薪金、任期激勵收入兌現的重要依據，強調薪酬水平與業績掛鉤；三是強化考核結果在培養鍛煉中的應用，提升干部培訓針對性；四是強化考核結果在管理監督中的應用，將考核結果作為干部日常管理監督的重要依據，增強干部監督時效性；五是強化考核結果在激勵約束中的應用，突出正向激勵，體現容錯糾錯，推動擔當作為。

三、結語

基于價值創造的戰略導向型國企干部綜合考核體系，在導向上，承接政策要求和戰略導向，提出以價值創造為中心；在方法上，將KPI、OKR等先進考核理念融合，能牽引考核工作的長期發展；在實操上，針對考核工作中存在的問題深入探索，形成了可落地的措施和建議。未來可結合數字化技術，將干部考核與領導力測評、資格認證等工作結合，形成全面立體的干部人才畫像，不斷提升干部考核工作的科學性準確性。