默多克家族的變革魔方

程良越

現代商業家族不僅僅是同一血源的集聚，也是血淡于水的最好驗證。每個人物都被撕扯成一個獨立的矛盾體。但其中的主題總歸只有一個：讓變革的魔方在創新的動力中，推動家族事業發展。主線也只有一條，即圍繞接班人計劃而展開的。

2020年8月1日，魯珀特·默多克（Rupert Murdoch）的小兒子詹姆斯（James Murdoch）

宣布辭職，徹底離開了新聞集團，為新聞集團進一步右傾的立場鋪平道路，也為默多克長子拉克蘭（Lachlan Murdoch）繼承媒體帝國的領導權掃清了道路。而88歲的魯珀特·默多克（Rupert Murdoch）領導家族企業在一次又一次的成功變革中，打造而成的一個集新聞、廣播、電視、娛樂于一體的多行業世界級媒體帝國，仍牢牢掌控在家族自己的手中。

能立足于安穩縫隙市場的家族企業，畢竟是極少數。對于大多數不那么幸運者來說，就只能在經歷不斷的變革中，求得生存與發展了。傳媒大鱷默多克家族就是這不幸之中的萬幸者。

傳統的力量：家族的世紀堅守

默多克家族是在兩個多世紀前，從蘇格蘭移居至澳大利亞的。

1851年，魯珀特·默多克的祖父帕特里克·默多克受邀移居墨爾本，擔任牧師并一直到退休。由于在教會中的重要作用，帕特里克曾當選澳大利亞教會最高機構——澳大利亞總會的司會，同時還擔任國家中學宗教教育皇家委員會主任。作為一名牧師，帕特里克堅信新聞自由，并認為新聞是對抗暴政最有力的武器。雖然自己沒有投身新聞事業，但他對新聞的執著理念深深影響了他的子孫后代。

上個世紀的20年代，魯珀特·默多克的父親凱恩·默多克在澳大利亞創辦地方性報紙，成為家族事業的起點。

出生在澳大利亞的凱恩，中學畢業后，通過父親的介紹，在墨爾本的《時代報》獲得了一份記者工作。凱恩工作出色，不久后就被派駐至英國，負責收集新聞信息。后又被總理任命為澳大利亞駐倫敦首席通訊員，凱恩由此成為澳大利亞新聞業明星。

到了1920年，凱恩成為墨爾本《先驅報》的主編。在當主編的一年多時間里，他首先對《先驅報》管理方式做出大范圍調整，同時開設婦女專欄，以短小有趣的文章迅速建立起了龐大的讀者群，使發行量增長了50%。充分展示出他的報業才能。他因此成為《先驅報》集團執行董事長。

此外，凱恩還積極開拓新興的電臺業務、進軍電報業務，聯合電報公司組成澳大利亞聯合通訊有限公司。到1935年，《先驅報》集團在澳大利亞的11家電臺擁有股份，而凱恩也擔任了該集團的總裁。

1931年3月，魯珀特·默多克出生。凱恩對魯珀特寄予很高希望，還未到上學的年齡，魯珀特就經常被帶到忙碌工作的報社，感受從編輯記者到排版印刷，緊張有序、熱情十足的氛圍。魯珀特興奮地跑來跑去，樂于了解一切新鮮事物。每到周末，凱恩鋪開報紙認真做標記，魯珀特就會站在一邊默默觀察，在他成年以后，也同樣養成了在報紙上做標記的習慣并保持至今。

魯珀特在10歲的時候被父親送去寄宿學校。學業成績并不突出的魯珀特，特立獨行，習慣于獨立思考并有行動力。在老師的指導下，他很快擔任了校報《科利歐信使報》的編輯并受到師生的矚目。

1947年，16歲的魯珀特在學校的支持下創辦了他的第一份刊物《假如重生》，這份刊物一經出版就在校園中廣為傳閱。讀者不僅包括在校師生，在當時墨爾本地區也有相當的知名度。

1953年代于牛津大學求學期間，魯珀特的父親凱恩病故。按照父親遺囑，22歲的魯珀特回到澳大利亞，擔任《新聞報》和《星期日郵報》的出版人，繼承起父親一手創建的報業王國，并開始讓家族產業走上真正的坦途。

而此時，《新聞報》已經失去往日的影響力，同時面對著競爭對手《廣告商報》的挑戰。在年輕的魯珀特帶領下，《新聞報》和對手進行了一次價格戰，最后，《廣告商報》做出讓步，同意兩家報紙合并，魯珀特贏得了報業經營的第一次重大勝利。

在此之前，人們普遍認為魯珀特不過是一個富二代，并不看好他。而魯珀特卻以無比的熱情投入到了報業運作當中，他對公司管理成本的關注程度遠遠高于報紙內容。因為報業本質上說也是一種商品，其最終的成功仍然離不開資本運作。在其他報業公司忙于挖掘花邊新聞的時候，魯珀特已經開始和澳大利亞各家銀行洽談合作并得到了支持。

魯珀特不僅把家族產業管理得井井有條，同時大舉收購一些經營狀況欠佳的報紙。在成功收購《鏡報》后，魯珀特于1964年創辦了《澳大利亞報》，這份報紙很快成為澳大利亞最有影響力的報紙之一。

不久，在澳洲傳媒界所向披靡的魯珀特，開始把目光投向了海外。他巨資收購了《世界新聞報》《泰晤士報》《紐約郵報》《波士頓先驅報》以及“福克斯”電視公司……將默多克家族打造成了一個集新聞、廣播、電視、娛樂等多行業于一體的全球媒體帝國。

變革的魔方：家族發展的動力

看過《繼承之戰》的人很容易發現，劇中的“羅根家族”在某種程度上，上對位的正是現實世界中的默多克傳媒帝國。這部于不久前在第72屆艾美獎中包攬了最佳劇情、最佳編劇、最佳導演、最佳男主角等四大重要獎項的HBO劇集，因其燒腦的劇情、精良的制作，被奉為HBO無數精良制作中的典范。

這部看似傳媒大亨在商業帝國里的浮沉縱橫、富二代們為繼承父業爾虞我詐的豪門內斗，實則是傳統媒體在時代沖擊下求存的真實寫照。

現代商業家族不僅僅是同一血源的集聚，也是血淡于水的最好驗證：總是在分崩離析的即刻，又被血緣關系無形捆綁在一起。每個人物都被撕扯成一個獨立的矛盾體。每個人物都被撕扯成一個獨立的矛盾體。但其中的主題總歸只有一個：讓變革的魔方在創新的動力中，推動著家族事業年復一年、代復一代地，在洶涌的大潮中乘長風，破巨浪，直掛云帆;主線也只有一條：圍繞接班人計劃而展開的，諸如親情與人性的較量、家族事業在新興產業下的巨大沖擊，以及權力與金錢、背叛與信任、妥協與堅持、欲望對人的操控和異化……等等，與家族休戚與共的一波三折。

魯珀特·默多克最初在澳大利亞媒體業獲得成功，隨后開始建立自己的新聞帝國，于1960年代后期進入英國媒體市場。在短短7年獲得成功后又擴展到美國，并成立新聞集團，成為世界上最大、最有影響力的媒體集團之一。目前他的身價約為170億美元。

2015年6月16日，作為默多克傳媒帝國核心業務的21世紀?？怂构拘?，自是年7月1日起，默多克家族元老魯珀特·默多克將不再擔任公司CEO，繼任者是他42歲的次子詹姆斯，而他的大兒子拉克蘭卻升任集團執行聯席主席。

雖然魯珀特·默多克仍保留公司主席的職位，但顯然已經從一線運營崗位退下。

此時的默多克傳媒帝國，雖然旗下擁有《華爾街日報》《泰晤士報》等一批嚴肅媒體，但默多克家族最讓人記住的業務，則往往還是那一批以驚天爆料、驚悚頭條而著稱的八卦小報。它們為獲取獨家新聞、增加銷量和收視率而不惜犯法的“職業操守”也和老默多克本人的處世風格頗有類似之處。

雖然這種風格讓默多克帝國在西方傳媒界縱橫馳騁，但這種“突破職業底線”的有恃無恐之舉終于引發了眾怒。

2009年，默氏旗下的英國《世界新聞報》被爆“有組織地竊聽”。警方調查發現，受害者從休·格蘭特等娛樂界大腕到時任英國首相布朗等政界精英不一而足，有4000人之眾。擁有168年歷史的《世界新聞報》被迫關張。默多克家族成員被數次召到議會作證。

鬧了一年多的“竊聽門”事件，使默多克家族被迫放棄了全資收購英國天空電視臺的計劃。默多克的個人形象迅速下滑，他退休的傳聞第一次浮出了水面。

不過，“竊聽門”只是老默多克退休的“導火索”，讓他真正打定主意卸去職務的是自己已經太老這個事實。

2013年，新聞集團正式分拆為以媒體和出版為主體的新聞集團和以娛樂為主導的21世紀?？怂构?。后者在全球擁有18億受眾，創造的利潤是前者的10倍。面對新聞業務已成“雞肋”的世界，魯珀特·默多克不再熟悉。

《澳大利亞人報》評論說，時代已經變了，傳統報業的式微已經不可逆轉，而以報業起家并一直對此情有獨鐘的魯珀特已經“摸不準這個新媒體時代的脈”了。

2020年8月，新聞集團公布2019/2020財年業績：新聞集團旗下英國報紙業務收入急劇下降。這個媒體帝國全年總收入從100.7億美元降至90.1億美元，下降11%，全年虧損15億美元。

面對科技浪潮，默多克家族正在及時調整策略：將自己與娛樂產業剝離，重新回歸新聞產業這一最初的立足點上。

家族企業天生就不善于變革。因為傳統的力量與家族價值觀的交織、纏斗，經常會使得家族企業陷入麻木停滯的狀態。隨著年長的一代企業家在多年的經營中開始耗盡生命的激情，企業創新的內在動力便逐漸喪失殆盡。家族企業怎樣才能在不犧牲家族核心價值觀的前提下進行變革？傳媒大鱷默多克家族在堅守中變革的故事值得一讀。

家族企業變革的原則

家族企業推行變革的阻力，通常包括三個層次：

第一，由于人們對改革不夠知情或眼界狹隘所造成。這種情況往往與家族企業遇事秘而不宣的習氣相關。

第二，是由于家族或企業中某位關鍵的利害關系人的需求未得到滿足而造成的。

第三，是來自于家族內部矛盾造成的根深蒂固的情感對立。

面對如此種種的阻力，家族領導人可以采用的基本策略包括：以理相勸，幫助人們轉換思路;利用手中的權力和人際關系的杠桿效應來達到目的;或者通過交易來調和矛盾等等。

但是，在領導家族企業變革時，無論采用何種策略，作為家族企業的掌門人必須遵守最基本的原則。

在多年的傳承管理實踐中，樂博學坊總結了家族企業管理變革的兩大原則。

第一，文化向心力是變革的基礎

以文化向心力為特征的家族資產，被證明是家族能為企業帶來的、獨特而無形的貢獻。為此，家族企業的所有者，應該投身于對家族資產持續不斷地再定義之中，并將家族資產提升到符合企業戰略和愿景的高度。通過保持專注，優化并擴大其家族資產的長期價值。

歐洲工商管理學院（INSEAD）教授莫頓·班納德森、溫德爾國際家族企業研究中心學術主任指出，企業所有者通過制定長期的規劃，來培育家族資產的價值，應該關注三個關鍵變量：

第一，確定關鍵家族資產，以及這些資產如何能在當前的業務環境中得到開發。

第二，理解在何種程度上家族資產可以轉移給下一代、外部管理者或新的所有者。

第三，規劃企業的領導和管理，使家族資產可以為企業戰略增值。

第四，技術向心力是變革的前提。

總有企業常青樹，令人羨慕不已。當熟悉的行業出現彎道，或是因各種不可控的因素暫時被甩出賽道的時候，他們總能重新入軌，再次進入賽道，繼續馳騁。其實，世界是那些百年老店，很多時候也都是九死一生——不斷更新技術，進入不同賽道，成就一代商業傳奇。

在一個行業衰落的時候，必然意味另外一個行業或行業路徑的崛起。就像是操場上400米的跑道，在前行無阻的直線跑道之后，就會出現彎道，那就是行業切換的轉折點。在直線賽道的傳統技術優勢，有可能無法適應彎道處的離心力。當年膠卷巨頭柯達的那些專利技術，無法幫助柯達再次入軌到新領域，因此柯達只能出局。而富士通過尋找技術相似性，卻實現了成功的跨界。

任何高一級的工藝技術必有其獨到之處，找到那些共性基礎技術，再加上相應領域的生產工藝，這才是企業輕松切入不同行業的關鍵。這就是技術向心力的奧秘。