樹敵（下）

反其道而行之

樹敵其實就是制造和競爭對手的沖突，就是完全站在他們的對立面，制造出消費者新的、相反的沖突需求。

相對競爭對手，必須反其道而行之，并且時刻尋找機會反對他們，反對他們，反對他們。

制造和競爭對手的沖突，不能只追求表面的“差異化”，而是要堅定的，以 All in的態度，站在競爭對手的對立面——凡是他們支持的，我們都反對；凡是他們反對的，我們都支持。

只有用這種極端的方式制造沖突，才能借力上位。尤其對那些剛起步的創業型企業，選擇站在強大的競爭對手的對立面，才能制造出消費者的心理暗示，讓消費者把我們和競爭對手視為等量級的參賽選手。

比如：敵人訴求“大”，我們就要提醒消費者“想想還是小的好”。

20世紀60年代的美國汽車市場是大型車的天下，美國人在享受大車帶來的寬敞和舒適之外，也承擔了大車帶來的高損耗、不環保。喬治·路易斯通過制造和大型車的沖突，創作出了“想想還是小的好”的產品真相，提醒消費者“小”的好處，讓那些重視環保的消費者，選擇“甲殼蟲”。

比如：敵人訴求“多”，我們就要提醒消費者“少就是多”。

各位看官還記得谷歌剛剛面世時，帶給網民的震驚嗎？

1995年，在以雅虎為主流的瀏覽頁面上，布滿了各種信息——新聞、體育、股票、社會、天氣預報、電子郵件、拍賣活動等等，雅虎幾乎每天都會添加一項新功能，網民每天都能享受一種新服務。

但谷歌偏偏說“不”，它只提供了一個搜索按鈕的輸入框。

當雅虎給消費者一個花花世界，而谷歌選擇給消費者一片凈土；谷歌站在了競爭對手的對立面，制造“極多”和“極簡”的沖突，把消費者引向了相反的方向，成為今天的主流。

在距離對手最近的地方開炮

樹敵，不僅要制造和對手之間的沖突，更要在距離對手最近的地方開炮。

2005年8月8日，快餐巨頭肯德基在全國16個城市同時發布：“拒做傳統洋快餐，全力打造新快餐”，就在肯德基打出這個口號后，真功夫于8月底開始在候車亭打出醒目廣告“營養快餐創導者真功夫熱烈歡迎肯德基加入營養快餐行列”，隨后在全國所有餐廳外墻海報和餐牌上打出“真功夫歡迎傳統洋快餐為中國而改變，關注營養”，并列舉出傳統洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大優點。業內人士指出，這是洋快餐“橫行”中國大陸多年來，中式快餐首次與其正面交鋒，至此土洋快餐大戰的戰火正式點燃。

蘋果XS的發布會剛結束，華為的余承東就“宣戰”了：

蘋果XS在倫敦旗艦店的首發日，華為第一個跑去現場制造了沖突：華為為排隊的果粉們免費送去了“不含蘋果，絕對持久的果汁”和“蘋果手機一定用得上的充電寶”。

讓聽到炮火的人呼叫炮火，要不懼炮火，制造炮火——華為選擇了在距離對手最近的地方開炮！制造和蘋果之間的沖突，讓果粉們也記住了華為的續航能力更強。

制造和競爭對手的沖突，需要我們有不怕沖突的勇氣；選擇偉大的對手，敢于“挑戰常識，打破規律”，主動拓寬消費者的“認知邊界”，甚至是改變專家的“路徑依賴”，才能在新賽道上，迎來瘋狂的增長，創造巨大的成功。

和平，是打出來的

一旦樹敵，終生為敵：

百事可樂永遠針對可口可樂；

漢堡王永遠挑釁麥當勞；

Under Armour持續對NIKE發動挑戰；

……

持續地對老大“制造沖突”，才能持續地確保消費者把你的品牌、產品和行業老大產生關聯，也才能制造出你強大的品牌幻覺，進一步擴大戰果。

所以，不要輕易改變制造沖突的對象，這是葉茂中沖突營銷對發動挑戰的品牌的忠告，尤其當你所處的行業是品牌高度競爭的行業，老大還惡狠狠看著跟進者的時候。

我們反復強調，樹敵的目的不是制造敵人，而是制造沖突的機會——可見，只要老大不倒，就永遠存在沖突的可能性，而作為市場的后進者，就必須緊咬沖突不放，直到成為老大。

樹敵——不僅沒有后路可退，更要主動進攻。

進攻，永遠是最好的防守——這是體育場上永恒的名言，防守永遠換不來進球，只有進攻、進攻、再進攻，才能壓制對手，而當碰上第一記重拳時，最好的方式不是雙手捂臉，因為這只會引來第二記、第三記、無數記重拳的招呼，只有同樣用拳頭還回去，才是勇敢而明智的方式。

張偉麗，僅用了42秒就TKO（技術擊倒）了現役UFC草量級巴西女拳王安德拉德，這一戰勝利的關鍵，就在于她不停地出拳。

在拉斯維加斯大都會體育館舉行的UFC248比賽中，張偉麗通過五回合血戰擊敗波蘭女拳王喬安娜，把喬安娜打得面部嚴重變形，成功衛冕金腰帶，然而，張偉麗并不滿意：“我沒有連擊，錯失了機會。如果可以進攻得再猛烈一些，或許早就終結了這場比賽。”

張偉麗：我的偶像是李小龍，我的字典里沒有“拍地認輸”，不停地進攻，就會距離勝利更近。

在營銷的戰場上也是如此。

弱者才會說：“你應該尊重我！”

強者只會揮動拳頭，說：“你欺負我試試看！”

通過進攻，你維護了自己的利益。

通過進攻，你讓別人知道了你也很重要。

最大的敵人是你自己

昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。

——《孫子兵法·軍形第四》

以前善于用兵作戰的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，并等待可以戰勝敵人的機會。使自己不被戰勝，其主動權掌握在自己手中；敵人能否被戰勝，在于敵人是否給我們以可乘之機。

歸根到底，人最大的敵人就是自己，一切的戰斗都是心戰，都是和自己的欲望與缺點作戰。這句話誰都知道，可又有幾個人真正做到了呢？而樹敵的最高境界，就是把自己當作自己的敵人，努力去擊敗自己，打倒自己，才能破繭重生。

隨著中國市場競爭日益充分，決定一個企業成敗的因素，不僅僅是競爭對手的打壓和圍獵，企業能否適應市場變化，與創新能力、管理能力、價值觀、領導者、營銷能力等方面都有關系。當年的白酒標王秦池的失敗是因為一個小小的瓶蓋；只有廣告沒有研發的三株因為一場人命官司全線崩塌；順馳的失敗則是因為盲目擴張導致資金鏈斷裂。在吳曉波所著的《大敗局I》和《大敗局II》中先后有19個曾經輝煌耀眼的企業大廈猶如沙堡般坍塌，宛若風過處脆弱的櫻花，落英遍野，繽紛死去，這些企業死亡的原因都不是因為對手，而是沒有正視自己的缺陷，沒有積極修正缺點保持不可戰勝的強大，最終給了被人超越的機會。

國際品牌不斷通過產品更新強化品牌內涵，確保品牌的生命力。科技產業不用說了，在快消品市場同樣如此，寶潔不斷改善每一個品牌，光汰漬洗衣粉的配方和包裝就改進了不下70次，根本不允許品牌達到所謂的“成熟”期。

如何戰勝舊我？《沖突》中有兩種方法，利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向，主動制造自我的沖突。

顯微鏡式：產品迭代——從縱向給出更好、更極致的解決沖突方案。

望遠鏡式：產品矩陣——從橫向給出更新、更出乎意料的解決沖突方案。

我們舉例說明：柯達死了，富士卻蓬勃發展。

智能相機的普及，使得膠卷市場迅速萎縮，2010年，全球對攝影膠片的需求不到10年前的1/10。

柯達破產之前，生產的膠卷無疑是地球上最好的膠卷，但它還是破產了，就像《三體》里面說的——消滅你，和你無關。而富士膠卷利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向，主動制造自我的沖突，避免了一場災難。

顯微鏡式：放棄膠卷作為富士的“搖錢樹”，但基于膠片的核心技術，重新洞察沖突需求，擴大產品邊界，為產品找到了新的應用場景，成為電視、電腦和智能手機制作LCD面板的高性能膠片。如今，FUJITAC占有了70%的保護性LCD偏光膠片市場。

望遠鏡式：大開腦洞，想到把富士膠片公司在70余年的膠片開發生產過程中，積累的有關膠原蛋白和納米產品開發的尖端技術，運用在抗衰老的美容產品上，在2007年推出Astalift的化妝品系列，主打膠原蛋白，抗老化。

如今，Astalift則是Cosme大賞上的常客，深受愛美人士的歡迎。

正如富士總裁所說：“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷，我們要主動避開低谷。”膠卷市場還在巔峰期，富士就開始制造自我的沖突，縱橫突圍，而當2010年膠卷市場萎縮至不到原先10%的市場時，曾經60%的銷售額來自膠片的富士卻沒有身處“危險的低谷”，收入反而增長了57%，而柯達的銷售額下降了48%。

馮小剛說自己“孤獨求敗”。

菲爾普斯說只有自己能破自己的紀錄。

喬布斯離開蘋果的時候，說：沒有人可以打敗我，只有我自己可以打敗自己。

對于偉大的人、偉大的企業，最大的敵人始終就是自己！

沒有永遠的敵人，只有永遠的利益

商業社會，競合是更為復雜的競爭，利益永遠是第一位，化敵為友比強攻硬取成本更低廉、收益更高。

雷軍和董明珠臺上打得不可開交，10億元豪賭，沒有輸家，只有贏家，兩家都贏得了過百億的曝光率；

宗慶后三次怒懟馬云，最終擁抱電商，握手言和；

……

與敵合作，絕對不是友誼第一，比賽第二，恰恰是敵人的資源、敵人的技術、敵人的市場份額令人口水橫溢，得到這些強攻不若巧取，合作有很多“不戰而屈人之兵”的方法。

人類也是一樣，只要存在利益之爭，競爭就不可避免，競合固然可以暫時平息戰斗，但競合絕對不是依附強者茍且偷生，競合是積蓄能量，準備應對更激烈的競爭。

所以，競爭需要睜大眼睛，集中精神；合作也是絲毫馬虎不得……

丘吉爾說，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益，我想說的是，掠奪沒有仁慈，利益面前，人性彰顯出的都是貪婪。

樹敵從來都是手段，不是目的，各位切記！

樹敵的目的是爭奪消費者，是為了最終的利益。

所以，不要無謂樹敵，但也不要懼怕樹敵。

最后規勸各位看官，千萬不要選擇那些看似藍海、無法樹敵的市場，沒有強者的市場，也不會是被消費者眷顧的市場。