組織激活的七大引擎與留人的奧秘（上）

何欣

當員工遭遇職業天花板

我和中大嶺院的EMBA同學聚會時，有位同學把他對公司人才管理的一些想法跟我做了交流，其中有一個故事我印象特別深刻。

A公司是一家小型私營企業，主要從事手機零配件的銷售和貿易業務。原公司業務總監小劉能力強、情商高、客戶資源廣，不僅個人業績連續幾年是冠軍，也助推了公司的業績蒸蒸日上。總裁對小劉非常器重，并多次在公開場合對他大加贊賞。很快，小劉由普通業務員升任部門總監，又因為受到總裁的器重而在各平級部門中頗有地位。

但是由于公司高層職位有限，小劉晉升的空間已到盡頭，于是小劉向總裁提出辭職。他在辭職信上說，很感激公司的栽培，但他更希望追求自己事業的發展，所以決定離開公司。再三挽留之下，小劉還是離開了公司。小劉的離去讓總裁無比惱怒，但既然公司已經不能為其提供更大的事業發展空間，對他的離去能過分苛求嗎？更為嚴重的是，過了幾個月，有知情人告訴總裁，小劉注冊了自己的公司，并利用自己在A公司工作時建立的客戶關系和社會關系網，經營著與A公司類似的業務。由于小劉在A公司曾經獨當一面，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，他離開后，A公司其他人既不熟悉這些重要信息，又暫時無法擔當起業務總監的職責，不少客戶紛紛轉向，與小劉的新公司進行合作。這使本來近期就業務不佳的公司面臨更大的沖擊。如何解決小劉離開后與原公司“對著干”的問題？更重要的是，對小劉這類骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的激勵辦法呢？

顯然，A公司所遇到的管理者離職創辦業務相近公司的問題，具有極強的普遍性。小劉在A公司工作多年，但高層職位有限，為尋求個人職業的發展而辭職，是一種比較常見的職場行為。同時，由于小劉具有極強的工作能力，又掌握著公司關鍵客戶信息及一些社會關系網，獨自創業具有先發優勢——既可以遷移工作能力，又可以有效使用過去的客戶資源及社會網絡，避免“零基礎創業”。因此，不少遭遇職場天花板的優秀人才，都會做出這樣的選擇。

從當前來說，A公司應該如何應對小劉與其“對著干”的問題？我認為，公司之間秉持“競合”的原則，可以有以下兩個方向：

A.合作類：和小劉洽談，畢竟過去同事一場，由A公司向小劉的公司注資，成為股東，雙方在產品鏈、業務區域上優勢互補，共同創業；或參考萬科的“小草計劃”，為符合條件、有意愿創業的員工提供數額不等的資金，同時提供合作方、專家等資源支持，幫助員工創業，以此擴大商業生態圈?！靶〔萦媱潯笔且环N孵化創業的形式，依靠萬科自身的資源，為創業團隊提高成功的可能性，同時一系列規定也保證了該計劃的可操作性：員工創業需有益于萬科生態系統；創業員工需離職，但兩年內可選擇回歸萬科。

B.競爭類：利用A公司自身規模優勢，通過價格戰、產品創新的方式，打垮小劉的公司，畢竟小劉才剛剛創業，公司規模較?。换蚺c老客戶洽談，開出更為優厚的合作條件，重塑合作網絡；再或者，直接通過媒體傳播小劉背離商業誠信原則、利用原公司渠道惡性競爭的“白眼狼”行徑， “撕破臉皮”，實施輿論宣傳層面的進攻——不過，這樣雙方都難免“吃相難看”。

從長遠來說，一定要想辦法杜絕類似事情的發生。公司

一方面要培養及激勵人才，另一方面又不能被人才所綁架。從這個角度來說，“激勵”與“保留”是一套相輔相成的策略：不能激勵過了，人也走了；也不能費很大力氣留人，結果留下的卻是庸人。根據上述案例，我提出六點參考建議（見表1）。

下面，讓我們從組織激活的“七個引擎”角度，聊聊關于組織里的人才激勵與保留問題。

引擎1：總報酬模型——員工激勵的多樣性設計

先思考一個問題：如果你是老板，你的公司有一個員工設計出一種新的工藝流程，提高了工作效率，現在有兩個方法獎勵他：一是給他3000元獎金；二是用他的名字來命名這個操作方法。你會選哪種？員工會歡迎哪種激勵方法？

答案顯然是因人而異的。如果是收入比較低的基層員工，大概率會選擇第一種；如果是收入偏高的中高層員工，他可能更傾向于第二種。這就涉及一個觀點：激勵要有多樣性的設計。

過去，很多管理人員認為，吸引或保留員工的大多是物質性的激勵（工資），或者發展性的激勵（升職），但現實不一定是這樣。

廣東某家電制造企業的一個部長曾跟我說了一件有趣的事：在他的部門里有三名員工，已經工作了五年多，打也打不走，罵也罵不走。我問他：“是不是每年都有加薪或升職？”他說：“沒有，包括他們這些年的績效考核也是在中等偏上，很少有專門的獎勵。”我很好奇，“那你問沒問過他們，在什么情況下會走呢？”他說，“前一段績效考核結束，我跟他們面談的時候特意開玩笑地跟他們說，你們幾個在這里也做了很久了，有機會可以出去看看。結果他們說，我們是不會走的，除非公司搬家了。”——試想，如果你像他們三個一樣，家就在公司旁邊，上班只需要步行五分鐘，你會怎么看待這份工作呢？

表1 面向未來的組織激勵策略（建議）

這個答案很有意思。我們可以說，這三個員工就是沖著家庭與工作平衡，或者穩定來到公司的。但如果他們從事的恰好就是一些維穩型的工作，如行政、服務，且對事業沒有更高的追求，那么追求穩定又有什么錯呢？只要他們能夠保質保量地完成本職工作，他們就是“人崗匹配”的。從這個角度來說，吸引或保留員工的，除了工資優厚或個人發展，至少還有穩定或其他要素。

達爾文有一個著名的觀點：一個生物圈存在的最大的穩定性，就是來自于多樣性。在組織當中，員工的類型不同，追求也不同。即便是以“狼性”管理著稱的任正非，也將員工分為普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者三類。

經營人，遠比經營事要復雜，它不能只靠一種方法，而需要靠一個系統。

如果我們把員工看重的要素加以整合，就能得出一個基于多樣性激勵的模型：總報酬模型（見表2）。

●工資

這里所說的工資，是指勞動合同里明確的“崗位工資”，不涉及福利、年終獎、股權等變動性激勵收入。工資是很多管理者普遍意義上認為的員工激勵的主流方式，但恰恰它的地位比較尷尬。通俗地說，一個管理工具，如果你覺得重要，我也覺得重要，但我們兩人都說了不算，那么它就不應該成為主流的管理工具。舉個例子，一個母親對孩子說：“孩子，如果你數學考到98分，媽媽就帶你去游樂場?！焙⒆訂枺骸翱梢匀|京迪斯尼嗎？” 如果這個家庭很有錢，金錢這個“工具”是這位母親可以控制的還好，但如果這個家庭每個月的工資總額不足萬元，她能答應孩子的要求嗎？顯然不能。因為對她來說，金錢不是一個可以隨意支配的工具。

企業內的管理者，都做不到想給誰加薪就給誰加薪，因為他們都說了不算。即便老板說了算，但他更清楚“節流”意味著什么。以工資作為主要激勵手段，不僅影響利潤，還會影響財務報表中的“股東權益”，必須審慎對待。就像行政工作是經營活動的一種保障一樣，以工資為代表的物質激勵，也是激勵中的一種保障要素。如果要以它作為主流激勵手段的話，那么自然是“越多越好”。

●福利

福利是一種“比較出來的幸?！?，在于管理者的創意和用心。它可能花錢，也可能不花錢或花很少的錢。比如，某公司給孕媽媽們安排了每個月一次的“準媽媽課堂”，這是福利。如果A、B兩家公司都有食堂，如果A公司的菜品比B公司好，那么大家就會說“A公司的福利更好”。

我在跟一家地產開發公司的項目總團隊交流時，提到團隊福利建設，一位項目總滔滔不絕地倒苦水，說他的項目地點偏僻，從市中心開車上班都要近2個小時；中午想點餐，周圍快餐店卻少得可憐；再加上項目在建設初期，辦公環境惡劣，大家都在板房里面辦公，門口就是一片工地。他的結論是，這種條件，根本不可能搞什么福利建設，員工能不離職就不錯了。

我承認，這種情況的確比較“惡劣”，但福利建設永遠在于管理者的創意。我是這樣給這位項目總支招的：

首先，在交通方面。可以想辦法找上級區域公司申請班車；如果班車申請不到，可以盤點一下團隊內哪些人開車，讓開車的同事上班時捎帶那些沒車的同事，坐車的同事每月給開車的同事湊點油費；同時，開車的同事早上相互接人的話，可能會影響上班時間，那么作為項目總經理，可以找上級領導或人事系統申請，上班時間相對彈性一點，比如公司要求早9晚5，那么你可以申請早9點半晚5點半，這樣在總時長上也不會有問題。

其次，在吃的方面。如果點餐不方便，那就鼓勵大家帶餐，項目總拿出一點項目經費，買個微波爐和電冰箱，給大家帶餐提供便利；如果大家不愿意帶餐，完全可以從項目經費里抽出一點錢，從所在地的村鎮上請一個阿姨幫大家做飯，解決吃飯問題。

表2 總報酬模型及操作思路

最后，辦公環境問題。辦公環境是硬條件，無法改變，但完全可以做到“板房外面什么都沒有，板房里面什么都有”，安排項目行政人員把板房內部好好布置一下，環境溫馨一點，讓大家有“回家”的感覺。同時，讓行政人員買一些零食、簡單的健身器材，讓大家餓了累了可以調節一下。我有一個感受：辦公區環境每溫馨一分，員工下班時無意識加班的概率就提高一分。如果辦公環境很惡劣，而管理者又無所作為，那么員工一定每天巴望著早點下班回家。

福利建設講究因地制宜、因時而變、因人而異，講究管理者“有心”，就看你關不關心員工的需求，敢不敢想，會不會想。

●員工認可

這是一個很強大的精神激勵與行為引導工具。首先是“正負向”問題，管理者既要善于鼓勵人（正向激勵），也要善于批評人（負向激勵）。有些人盲目照搬一些管理理論，說“表揚要公開、批評要私下”，這是一個極大的誤區。如果一件事情對團隊而言，既重要且有重復犯錯的概率，那么公開批評就是為了教育大家，這樣會提高管理效率，也可避免發生遺漏后某些人重復犯錯；而一件事情如果不那么重要，或沒有重復犯錯的概率，私下批評當然可以保全下屬的臉面。但如果某個下屬的臉皮薄到你公開提他名字他都受不了的地步，那么你還要不要無限制地遷就他而拉低你的管理效率呢？我的建議是，就事論事，選擇你認為管理效率最高的打法——管理沒有絕對公平，也沒有絕對完美，什么都想要是最貪婪的，也最有可能是效果最差的。

另外，員工認可還需及時。這是一個時間效率的問題。如果要認可員工，那么越早效果越好，越晚效果越差，甚至會被忽視。如果現場來不及，那就發個微信、打個電話、發封郵件，這些都可以在你想認可員工那一刻及時進行。這種意識很重要。

人類社會當中的所有人，包括孩子，對于激勵的及時性都有一種發自內心的敏感度。激勵的時間效應對每個人來說，都是公平的。

●工作生活的平衡

坦白來說，這一點在現代企業中很難做到，很多年前就有員工說企業 “把女人當男人用、把男人當牲口用”。 2019年，很多企業又被“996”推到了風口浪尖。即便是幾乎不加班的企業，要想完全做到工作與生活的平衡也是不可能的，畢竟“公司不養閑人”。

表3 組織執行力弱的原因（含建議）

我下意識地問：你們這不就是“畫餅”嗎？他反問道：“何先生，你在深圳住了這么久，平時一定去過香港或澳門吧？”這一下讓我想起，當我在香港逛街迷路找商場保安問路的時候，那些保安的狀態確實很像畫中的“管家”，不卑不亢，謙和有禮。我想，也許在他們心里，保安和IT公司的技術人員本質上沒有任何差別，只是分工不同而已。這位物業經理最后說：“我認為我們作為管理者，應該給每一位員工帶來職業的價值感和認同感，不管他是誰、在什么崗位、收入多少?！?/p>

這種“職業認可”，有效地規避了員工受外界影響而貶低自身職業價值的行為。

●“希望系統”還意味著為人才創造“比較優勢”

2019年，我跟一個零售企業的店長交流。他說，他們這個行業，基層員工收入低，社會認知度低，而且員工普遍對未來沒有太大的期許、動力不足，所以人難招，有的干幾年沒啥奔頭就回老家務農去了。于是，他經常在跟年輕員工吃飯時聊天，講他剛來大城市的時候，住在五環外工廠旁邊的小出租屋里，每天5塊錢的伙食費，住木板拼成的小床，窮到用自己的秋衣秋褲蓋著當被子。他說：“我希望他們能意識到，雖然他們看到現在的我很光鮮，但當年的我還不如他們，他們只要肯努力，未來一定會比我更強?！?/p>

這種策略屬于“希望系統”當中的“比較優勢”策略，通過讓人看到標桿或榜樣與自己同時段的對比，發現希望、建立起“比較優勢”。這個策略由于卷入了一個比較對象，所以激發員工面向未來的動力就更有說服力。我給它起了一個心理學名稱，叫做“希望療愈系統”。

試想，如果一個人畢業超過10年，參加大學同學會的時候，他會最厭煩、最懼怕什么？顯然是同學“炫富”，因為這是對方帶來的“比較優勢”。當有位老同學，言必稱自己做到了某五百強企業事業部總經理、年薪拿到了多少多少，肯定會讓人極度不適，甚至會因為沒有他這樣的“機會”而感到人生很絕望。那怎么辦？難道推開門去跳樓？當然不會。大多數人會找到自己強于他的地方，建立起“比較優勢”，從而重塑信心。比如，他會在同學會之后跟自己說：“那個人有什么了不起，別看他賺錢很多，但天天累得像條狗，身體這么差，忙得沒時間陪小孩，萬一他小孩長大了不成器、敗家，把他的錢都敗掉了，那他不也是白干？——我們不比誰錢賺得多，我們比誰家孩子有出息?！被氐郊?，他一定會情不自禁地摸摸自己小孩的腦袋，說：“孩子，你一定要努力啊，你是我的希望。”

上面這個過程，我們虛擬推導了一個普通人的“希望療愈系統”，它總能在人絕望的時候，通過差異化的“比較優勢”，幫一個人重新建立起希望，避免本人走向絕望的極端——這就是“比較優勢”的作用。

（未完待續）

作者 碧桂園集團原營銷學院院長