組織成長盤點的“三層次四協(xié)同”

周敬文

現(xiàn)代人越來越重視健康，一個非常明顯的變化就是個人體檢頻次的增加，從基本不體檢，到一年甚至半年一檢。人們越來越舍得在提前預(yù)防上加大投入。大家之所以愿意做這樣的投資，就是希望能盡早發(fā)現(xiàn)隱患，不至于出現(xiàn)某天突然倒下的悲劇。

企業(yè)組織也是生命體，如果經(jīng)營者不關(guān)注它的內(nèi)在，只憑表面的擴(kuò)張、業(yè)務(wù)量的增加就認(rèn)定其安全無虞，往往就會出現(xiàn)萬丈高樓轟然倒塌的悲壯場景。近的如樂視、小黃車，遠(yuǎn)的如巨人集團(tuán)、安然集團(tuán)等。因此，一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)增長，必須護(hù)好核心血脈，實時審視自己的內(nèi)在問題，避免“虛胖”。特別是在跨越不同發(fā)展階段時，運用組織診斷模型做一次全面的組織體檢，能夠更迅速、更精準(zhǔn)地把脈存在的問題。

今天我給大家介紹一個組織成長體檢工具——組織成長全面盤點。本工具以戰(zhàn)略組織協(xié)同增長模型為基礎(chǔ)，以問卷調(diào)研為主要調(diào)查方式，通過全員問卷調(diào)查的收集與分析，幫助組織精準(zhǔn)、高效地明確當(dāng)前的核心發(fā)展問題，從而確定后續(xù)的改進(jìn)行動計劃。

組織成長全面盤點的三大層次

任正非在談及華為的長期發(fā)展時有過一個非常精辟的論斷，“戰(zhàn)略方向大體正確，組織要充滿活力。”因此，一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)的健康增長，最需要關(guān)注的點包括三大層次：企業(yè)是否有面向未來大致正確而凝聚共識的戰(zhàn)略；路徑實現(xiàn)過程中是否構(gòu)建了與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的系統(tǒng)性組織能力；當(dāng)下組織能力的各個組件是否能相互協(xié)調(diào)發(fā)揮作用，激發(fā)內(nèi)部團(tuán)隊與員工活力。

●首先看戰(zhàn)略層面的方向共識性

主要明確企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)及需要構(gòu)建的核心競爭力是什么。在這個層面，組織應(yīng)該能夠比較一致地回答以下三個問題：組織想要達(dá)成什么戰(zhàn)略目標(biāo)，我們實現(xiàn)這個目標(biāo)的途徑是什么，我們的核心競爭優(yōu)勢在哪里。因此在這一層面調(diào)研診斷時，需要了解所有人員對于企業(yè)戰(zhàn)略的知曉度、認(rèn)同度和落實度這三個方面，也就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)有沒有目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)是在大家心中還是只在嘴上，以及企業(yè)目標(biāo)有沒有被轉(zhuǎn)化為真正的行動。

●其次看戰(zhàn)略與組織能力的匹配一致性

主要了解戰(zhàn)略的共識度與組織能力構(gòu)建的戰(zhàn)略執(zhí)行落地性的匹配關(guān)系。在這一層面上，理想狀態(tài)是，戰(zhàn)略的共識度得分與組織能力體系的整體得分基本處于一個水平，這就表明戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略落實的兩大能力是相互吻合的。

在實踐中，我們可能會看到兩種不平衡狀態(tài)：一種是戰(zhàn)略部分得分很低，但是組織能力運行得分相對較高。

這其實展示出一個組織在長期成熟體系運行下，原有的組織慣性還存在，因此從內(nèi)里看各個機(jī)制似乎還在井井有條地運作，但是從對外角度看，其實組織是忽視市場變化環(huán)境、缺少長期發(fā)展方向的。如果組織在這樣一個相對封閉的環(huán)境中保持不變，表面上可能還能繼續(xù)生存，但是內(nèi)部的活力卻會越來越低，一旦有一天被置于外部環(huán)境中，則可能因為抵抗力較弱而陷入生存危機(jī)。

還有一種不平衡狀態(tài)是我們在咨詢項目中更為常見的，即戰(zhàn)略得分較高，但組織能力運行整體得分相對偏低。這是一個組織從快速增長走向規(guī)模化發(fā)展過程中經(jīng)常會遇到的情景。原來主要靠組織能人決策的方式解決問題，面對小船轉(zhuǎn)大航母的變化，如何從“靠人治”轉(zhuǎn)化為“靠機(jī)制”是組織發(fā)展的新課題。一旦實現(xiàn)了這樣的跨越，組織往往能夠積累起更持久的動力，實現(xiàn)更加穩(wěn)定的發(fā)展。

●最后看組織能力的四大組件是否相互協(xié)調(diào)

這其中包括高效組織體系的平臺力情況、創(chuàng)新與文化體系的向心力情況、高能人才團(tuán)隊的生命力情況和責(zé)任價值驅(qū)動系統(tǒng)的驅(qū)動力情況，重點檢視這四個體系能不能對組織活力提升起到相應(yīng)的增效作用。

組織能力全面診斷的四力協(xié)同

從眾多的咨詢項目實踐中我們發(fā)現(xiàn)，組織能力構(gòu)建包括四個體系的相互協(xié)調(diào)與推進(jìn)，它們相互作用，共同激發(fā)組織活力。

●高效組織體系——組織能力中的平臺力

當(dāng)下，“賦能”“平臺化組織”已經(jīng)成為企業(yè)界的高頻詞，各種不同類型的組織都在思考如何讓自己更加敏捷、高效，如何能為員工賦能。從實踐來看，可能不是所有組織都適合成為“平臺化組織”，但通過組織設(shè)計、流程優(yōu)化、權(quán)責(zé)梳理去優(yōu)化內(nèi)部的組織體系，從而產(chǎn)生出促進(jìn)員工高效運作的平臺力卻是我們需要追求的基本目標(biāo)。因此在這一模塊中，我們重點考察內(nèi)部的組織關(guān)系是否能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)統(tǒng)一，是否能形成相互協(xié)作，員工是否能夠及時獲取所需要的資源，這部分主要包括“組織支持”和“流程制度”兩大子維度分析。

●創(chuàng)新文化體系——組織能力中的向心力

偉大企業(yè)都有屬于自己的愿景、使命和價值觀，競爭越到高階，企業(yè)競爭力越發(fā)取決于企業(yè)文化的核心影響力。因此，一個企業(yè)是否構(gòu)建起具有自我發(fā)展特色的創(chuàng)新與文化體系，是否把以往成功經(jīng)驗總結(jié)提煉為統(tǒng)一的決策判斷原則，有沒有搭建面向未來、注重創(chuàng)新的機(jī)制，營造創(chuàng)新氛圍，以及文化的要求是停留在口號上，還是真正落實到制度里、行動中，都將表明整個組織是否已經(jīng)打造出真正的凝聚力、向心力，是否有面向未來發(fā)展的潛力。

對于這一體系，我們會通過“敏捷創(chuàng)新”和“企業(yè)文化”兩大子維度進(jìn)行分析，在分析“企業(yè)文化”時還會從“文化體系”“文化制度融合”和“文化轉(zhuǎn)化行動”三個方面進(jìn)一步拆解分析。

●高能人才團(tuán)隊——組織能力中的生命力

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，人才在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，因此組織是否能打造出相應(yīng)的組織能力，在某種程度上可以說就取決于企業(yè)是否在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有相應(yīng)的領(lǐng)軍人才，內(nèi)部員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要等。因此，對于人才體系的分析，我們會結(jié)合組織盤點與人才盤點的邏輯，從“敬業(yè)度”角度分析組織內(nèi)部員工的整體狀態(tài)，從“領(lǐng)導(dǎo)力”角度分析關(guān)鍵崗位員工的能力，從“人力效能”角度分析隊伍整體的產(chǎn)出效能水平。

●責(zé)任價值驅(qū)動系統(tǒng)——組織能力中的驅(qū)動力

華為作為一家快速實現(xiàn)高倍成長的企業(yè)，在人力資源機(jī)制構(gòu)建上，一個重要原創(chuàng)就是提出了“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的循環(huán)飛輪，從而讓員工愿意在高壓力、高收入下實現(xiàn)高產(chǎn)出。因此匹配戰(zhàn)略及人性的責(zé)任價值驅(qū)動系統(tǒng)可以實現(xiàn)“力出一孔”與“利出一孔”的雙重功效，使團(tuán)隊與員工的資源集中在公司主航道上，并且愿意自動自發(fā)地提升績效。在對這一體系進(jìn)行分析時，我們要重點衡量企業(yè)有沒有構(gòu)建出與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效管理體系，也即價值衡量體系；同時能否依據(jù)績效管理的結(jié)果設(shè)置薪酬激勵體系去激發(fā)員工主動成長、持續(xù)產(chǎn)出，也即公平薪酬維度。

總結(jié)來看，在組織成長全面盤點中，我們通過三大層次診斷、四力協(xié)同分析、十維度細(xì)致比對，能夠較為全面地診斷企業(yè)對外發(fā)展、對內(nèi)組織管理的優(yōu)缺點。同時，本體檢采用問卷調(diào)研的形式，各層級員工僅需線上答題就可便捷地參與到組織診斷的問題反饋環(huán)節(jié)，能夠較為廣泛、全面地采集員工心聲，更加真實、客觀地診斷出企業(yè)面臨的問題，從而更為精準(zhǔn)地明確后續(xù)的管理改善方案，助力企業(yè)高效成長。

作者 南京誠合益企業(yè)咨詢有限公司合伙人