策之以道

穆勝 穆勝企業管理咨詢事務所創始人

不要妄想對人才隊伍進行全面提升，企業應該有明確的人才建倉思路，針對每類人才倉建立篩選和培養標準，對每類人才都有對應的培養措施：第一類是“領軍人才”，他們擁有卓越的能力和強大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。這種人可遇不可求，培訓對于他們的作用是“長波”范圍內實現的。第二類是“中堅人才”，他們擁有業務領域的專業能力，價值觀也充分與企業融合，他們回答“做了還是沒做”的問題。培訓對于他們的作用是在“中波”范圍內實現的。第三類是“工兵人才”，他們從事具體的業務，回答“做得好不好”的問題。培訓對他們有作用，而且作用是“短波”范圍內的。

陳春花 北大國家發展研究院BiMBA商學院院長

轉型是一個內生能力的獲取，做轉型的時候一定要把企業內在的能力系統打造出來，這樣才可能看到未來可增長的空間。保證在轉型過程中盈利，兩件事情要同步做：第一，存量要激活。傳統業務一定要激活，不能簡單地砍掉。把所有東西賣掉做新的東西，這不叫轉型，這叫跨界。轉型相對更復雜一些，一方面需要在原有業務上做出改變，另一方面需要做出新的業務。第二，增量增長。增量增長跟存量激活完全不同，一定要兩組人去做。增量增長這邊要做價值重構，整合資源，開放的組織平臺。

洪天峰 華夏基石商學院大師塾首席導師

干部不是簡單地得到任命和獲得權力，而是要通過良好的溝通和組織氛圍的打造，獲得大家的逐步認可。在干部履職的過程中，很重要的一項工作就是必須不斷提升員工的生產力。員工的生產力從哪來？包括兩個方面：能力和意愿。所以，主管的責任也包括兩個方面：第一，提升員工的工作意愿，激發他們的工作熱情；第二，提升員工的工作技能、經驗，幫助員工發展能力。很多調查認為，員工的側重點和干部認為的員工的側重點存在很大的差異。所以，要想營造高績效的氛圍，建立高績效的組織文化，就要求干部必須走進下屬的內心。

王興 美團創始人兼CEO

太多人關注邊界，而不關注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其他所有物質。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人，給他們提供什么服務——我們就會不斷嘗試各種業務。