基于價值鏈分析的競爭戰略與研究

摘要：從上個世紀80年代開始，管理會計在企業當中的應用停留在對原始內容的延續和技術方法應用的基礎上，并沒有實現按更進一步的發展和突破。與此同時，隨著企業具體所面臨的外部環境的變化，管理會計的應用在環境上也呈現出足夠的條件和契機，作為管理會計工具當中的一種，價值鏈分析的作用開始為更多的企業所認知，也更為頻繁地出現在企業管理者的“視”界當中。本文以“基于價值鏈分析的競爭戰略”為主要研究對象，首先分析了價值鏈分析對競爭戰略的影響，然后從企業運營的各個階段性要素出發，就價值鏈分析視角探討企業的經營戰略，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員帶來參考和啟示。

關鍵詞：管理會計;價值鏈分析;競爭戰略

價值鏈是由企業當中能夠創造價值的一系列環節組合而成的經濟活動集合。從企業本身建設發展的視角來說，其內部各項業務本就是一條條作業鏈的集合，不同的作業鏈之間本身還存在著關聯性，其在不斷影響、相互作用的過程中持續為企業創造價值。價值鏈分析涉及企業基本流程中的所有關鍵環節，包括進貨、生產、出貨、市場營銷、售后等作業活動，通過分析管理者能夠更加清楚這些環節當中哪些能夠直接創造價值、哪些輔助創造價值、哪些根本不會產生價值。

1 價值鏈分析對企業競爭戰略的影響

管理會計不僅是企業創造價值過程中所使用的工具，也是能夠幫助企業優化內部價值鏈、提高各項價值作業活動并促使其彼此之間走向協調的有力選擇。[1]某種意義而言，價值鏈概念的提出拓寬了企業管理的維度和視野，將企業、客戶以及供應商置于統一的管理體系和價值鏈條當中，對價值鏈的上下游渠道進行重新分析和選擇，為提高企業的競爭優勢創造條件：

1.1 從時間維度來分析，價值鏈分析涵蓋產品的整個生命周期

價值鏈分析的重點在于圍繞是否產生價值進行決策，從時間維度來分析，涵蓋了某一產品或項目的整個運作周期，關注周期內不同維度、不同節點的決策方案。其將企業傳統的經營活動進行區分和割裂，用以更為清晰地呈現企業在不同發展階段、不同產品的貢獻差別。

1.2 從深度研究的角度來進行探討，價值鏈分析讓價值活動以及成本銜接得更加緊密

在以往的會計應用實踐過程中，針對成本的研究和分析往往集中在生產過程中，對其他環節往往處于忽視或者分析缺失的狀態。雖然已有的成本會計核算很大程度上會產生一系列的有用信息和數據，但是因為不同活動無法直接合并成本，卻又會在同一活動當中將不同屬性的成本進行區隔，如此就很容易導致成本和價值分析發生割裂。[2]但是應用價值鏈分析，能夠將不同環節、不同維度的內容進行緊密銜接，消除這種割裂感所帶來的消極影響。

1.3 從空間維度進行分析，價值鏈分析的范圍需要從企業內部進行延伸拓展

以往的管理會計應用明顯局限在企業內部，以提高內部管理控制效果為根本目的，由此很容易出現社會資源浪費、競爭無序以及企業效益停滯不前的情況。 如果從空間角度導入價值鏈分析，等于擴展了管理會計在價值維度的應用渠道和研究范圍，此時根據相關理論，只有價值鏈的相關環節彼此之間都能充分發揮自身價值所持有的亮點部分并確保協調，其才有價值可言。

基于此，企業有必要從管理會計應用視角出發，讓企業與上下游合作伙伴彼此之間形成強有力的戰略聯盟，在集中資源優勢，打造價值鏈核心環節的基礎上實現優勢互補。嚴格意義來說，這有助于企業充分利用自身所持有的資源，創造出更大、更多的價值。[3]

2 階段性的價值鏈分析特征

回首國內企業對管理會計的應用發展歷程，不難發現，在不同的應用階段對價值鏈的認知和定位各有其特色，所以要以階段性、動態性的視角來對價值鏈特征進行必要的研究和分析。

2.1 執行性管理會計應用階段

這一時期基于價值鏈分析的競爭策略存在如下特點：

2.1.1 從生產環節出發，對價值鏈進行“空間”定位

在這一階段，從市場環境的角度來說，企業產品存在供不應求的情況，同質化也變得非常明顯，這樣的市場環境以及經濟特征，直接決定了很多企業將重點置于生產階段，對于產品前期的研發及后續的營銷推廣、市場分析則不聞不問。因為這一時期于很多生產型企業而言，無論產生多少的產品，都可以被市場所“消化”。

2.1.2 從生產環節出發，對價值鏈進行“時間”定位

生產過程中對于價值鏈的識別和確認，本身是從產品制造周期的視角開啟的，生命周期成本具體涉及的內容包括人力成本、材料成本以及具體生產過程中所需要投入和發生的費用等，雖然營銷成本和新品開發成本應納入到這一價值鏈體系當中，但就目前很多企業的實際情況來看，其實際占比并不高。如果從企業生產者的角度進行剖析，其為了提高實際所能獲得的利潤，必然需要在維系銷售收入的基礎上，降低和有序控制成本。但是就整個企業的發展階段來進行判斷和分析不難發現，此時企業對管理會計的使用還處于比較初級的狀態，關注的焦點仍然是運營管理過程中各個環節的資本運動情況、將效率和效益視作重要的目標。[4]

2.2 決策性管理會計應用階段

在這一應用階段，價值鏈分析具有如下的顯著特征：

2.2.1 從企業整體性視角出發，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一時期，企業在市場當中供大于求的屬性已經愈發明顯。畢竟從企業的角度來進行分析，廣大消費者個性化的因素明顯增加，消費周期、消費依賴性都有所減少或降低。此時消費者的主動權、決策權增大，市場被進一步細化，而為了進一步適應環境的變化和時代的變遷，價值鏈分析工作的重點需要擴展到營銷和技術開發等整個鏈條。盡管此時的價值鏈應用已經從最初的一個完全擴充到多個，但是宏觀而言，仍然局限在個別單位，沒有考慮到價值鏈上的其他環節。

2.2.2 從企業視角出發，對價值鏈進行“時間”定位FDF709A5-904C-4717-8E91-126731B2A384

在這一時期的價值鏈分析時間里在企業生命周期的基礎上，此時整個生產制造過程當中的制造成本占比明顯下滑，相應的后續營銷推廣以及含金量極高的研發成本則明顯提升。此時的管理會計工具應用體系及理論建設相對完善，價值分析的載體和實踐方式也變得相對系統，此時的工具應用追求效益、也關注效率。

首先，受到過往科學思想的影響和帶動，控制主體需要強化激勵機制、關注個體精神需要，不斷協調個體和部門之間的協作關系，確保管理和執行效率的提升;其次，企業需要從自身出發，尋求成本以及收入之間的平衡、收益的最大化。因為此時市場已經不再是由賣方所主導，銷售收入也不再是一個能夠完全被計算和預測的常量;再次，直接利用預算管理和標準成本信息對生產經營活動中出現偏差進行糾正，進一步明確經營管理的責任，確保生產經營目標的最終實現。此時管理會計工具的存在能夠收集對決策有用的數據和信息，并保證其真實性與可靠性;最后，在控制機制方面，企業在這一階段會更加關注前饋的操作方式。隨著生命周期的視角轉變到企業整體，價值鏈分析的節點也拓展到產品研發和控制階段，后續還會延伸至整個產品銷售和售后服務階段。[3]只不過相對來說，目前這種節點控制還比較散亂、不夠系統，也沒有形成有關價值鏈時間方面的有序排列。

2.3 戰略性管理會計應用階段

在這一時期，價值鏈分析的應用呈現出如下兩方面特征：

2.3.1 從整個行業的發展視角出發，對價值鏈進行“空間”定位

步入到這一階段，無論是買方市場還是賣方市場，其與市場接軌的趨勢都會明顯增強，客戶會被定位為企業成長的重要合作伙伴以及資源媒介。此時為了更好地滿足客戶的需要，提高企業對市場需求的響應速度，其必須提高和客戶銜接和對話的聯動效能，此時的價值鏈范圍必須延伸至客戶層面及市場需求角度。

2.3.2 從客戶視角出發，對價值鏈進行“時間”定位

此時的價值鏈分析，需要將消費者購入產品之后所產生的銷售成本涵蓋在內，這也就是所謂的使用成本和購置成本。在這一階段，價值鏈分析的核心任務是為企業戰略提供多方面的服務，企業可以通過優化和強化內部管理的方式，提升價值。[5]

首先，從管理控制的內容角度來進行分析，滿足顧客需求和控制顧客總成本，很大程度上可以通過孔子顧客使用成本來得到實現;其次，從控制主體的角度來進行分析，企業當中的每一位成員都具備獨特的個性，其能夠作為企業的決策者適應多變的環境;再次，在結構成本當中，很多產品的制造和生產成本由企業承擔的部分明顯下滑，但是顧客使用和購買所需要支付的成本卻在提升;最后，從控制機制的角度來說，企業不應該為反饋、程序等傳統名詞所束縛，而是要將文化融入經營管理理念當中，最終實現對內部員工長效的影響甚至約束。

3 基于價值鏈分析構建持續性的企業競爭戰略

企業需要結合自身的戰略方針以及具體面臨的內部因素和外部環境來明確發展目標，而在各種因素的影響和導向下，企業具體可以使用的資源其實非常有限。基于此，企業有必要結合自身的目標和訴求來進行資源的統籌及分配，要在信息技術飛速發展的當下，市場環境不斷變革的環境中，基于已有的資源從長遠角度來考慮，確保企業競爭力的持續性。

3.1 加強組織的協調與管理，不斷提高企業的市場決策能力

為了適應不斷變化的市場需求，企業在追求產品質量與服務水平的基礎上，需要進行差異化戰略的開發與執行，此時加強組織協調和管理，提高其市場決策能力就變得十分關鍵。其需要成立相應的部門（或者小組），統籌內部的價值鏈分析工作。

3.2 注重產品研發和質量的管理與控制

能夠影響到研發品質的因素非常多，構建嚴格的質量管理和控制體系恰恰是保證品質的關鍵所在。一旦企業的產品創新力不足，其對企業后續發展所能產生的影響無疑是致命的，因此企業必須高度重視產品研發以及質量管控的各個要素。

3.3 以客戶管理為中心，不斷提升營銷推廣能力

首先，企業需要從客戶管理的差異化角度出發，盡可能為其提供具備足夠差異化和獨特性的產品;其次，企業需要圍繞自身產品的特殊性進行宣傳，要以更加強有力的營銷策略作為支撐，不斷提高企業的推廣宣傳能力。[5]

3.4 加強品牌文化的建設、推廣和傳承

品牌差異化也是企業的特質所在，延續品牌的差異化特征傳承其獨有的文化，能夠更好地向市場、向廣大消費者傳遞理念、實現對話與溝通。因此加強品牌建設、文化構建，很大程度上可以提高企業的附加值。[4]

4 結論

總而言之，作為企業管理人員用以識別企業關鍵活動的重要工具，價值鏈分析能夠幫助管理者更加充分地了解和識別企業的各項活動，在優化和升級企業價值的同時，確保其擁有長久的競爭優勢。基于此，企業通過價值鏈分析生成競爭策略，不僅可以提高企業應對當下市場經濟環境的能力，更可以完善企業價值體系的建構和價值持續提升，從企業發展的角度來說，無疑是非常有益的。

參考文獻

[1] 王平，陳明濤，葛世倫等.基于云的信息系統對價值鏈績效影響的實證研究：協同的中介效應[J].管理評論，2021，33（7）：11.

[2] 儀秀琴，王珈璇.基于價值鏈視角的企業成本管理研究[J].商場現代化，2021（16）：3.

[3] 史佳麗.基于價值鏈的Y公司財務戰略優化研究[D].西安科技大學，2020：5+8.

[4] 王金銘.SX公司基于價值鏈的成本管理研究[D].西北師范大學，2020：36+39.

[5] 郭亮.基于價值鏈視角的M公司營運資金管理案例研究[D].中國財政科學研究院，2019：16+17.

作者簡介：張超，（1986.8-），男，漢，云南省羅平縣，大學本科，中級會計師，現從事財務管理研究。FDF709A5-904C-4717-8E91-126731B2A384