RT公司銷售責任會計體系的建立與完善

摘要：本文闡述了RT公司在發展過程中因只對銷售單元進行銷售收入指標考核而給公司帶來的諸多問題，同時也指出了RT公司銷售責任會計體系的建立與完善能幫助公司達成相關目標及如何實施銷售責任會計體系建立健全的具體措施。

關鍵詞：責任會計;利潤中心;零基預算;平衡記分卡

引言：銷售責任會計體系的建立健全在對銷售人員進行管理和績效考核方面發揮著重要作用，文章首先指出銷售責任會計體系的建立和完善能幫助RT公司完成銷售任務、控制銷售費用、促進員工成長等目標，同時也提出了通過劃分利潤中心，采用零基預算法、采用平衡記分卡進行考核等具體措施，最后闡述了如何實施相應的措施來實現RT公司銷售責任會計體系的建立與完善。

1 RT公司銷售管理基本情況

RT實業股份有限公司，是一家致力于生產經營天然飲料食品的國資控股混合制股份有限公司。RT公司在其發展過程中，高峰期銷售收入近十億元，省級銷售單元近三十個，公司層面對大區經理、省級銷售經理、區域銷售經理、基層銷售主管實行年薪制，簽訂目標任務責任書，以各自負責的銷售區域制定銷售收入任務，各級銷售經理、主管只要完成公司下達的銷售收入目標，年終就發放數十萬、甚至上百萬的銷售獎勵。這樣的責任考核獎勵機制一方面能夠充分調動各級銷售經理、主管的積極性，保證了公司整體銷售目標任務的達成，然而，在實際執行過程中，各級銷售單元在本質上都是收入中心，銷售經理、主管只對本銷售區域的銷售收入目標負責，對費用、員工成長、客戶等沒有硬性考核，結果導致銷售經理、主管為了完成自己的銷售目標任務，把自己不少時間、精力、心力都用在了向上級主管申請各種資源上，而對費用控制、員工成長、客戶關系并不關心，最終結果是大部分銷售經理、主管都完成了自己的目標任務，拿到了自己的年終銷售獎勵，然而公司卻因為費用支出太大而導致了虧損，員工也沒有得到成長，客戶經常因利益糾紛而不斷抱怨、指責。之所以出現這種現象，主要是因為責任中心的劃分不正確，銷售預算編制主觀化、形式化，考核指標單一等因素造成的。

2 RT公司銷售責任會計體系總體設計

2.1 RT公司銷售責任會計體系的目標

通過RT公司銷售責任會計體系的建立和完善，有效幫助RT公司達成以下目標：全年銷售目標任務的完成;有效控制銷售費用支出;各銷售單元劃分為利潤中心，以利潤為導向對各級銷售經理、主管進行考核;對銷售員工進行專業技能培訓和綜合素養提升培訓，使員工與公司共同發展、共同成長;以經銷商客戶、終端零售客戶利益為核心，維護好與客戶之間的關系，提升客戶滿意度，使市場得到持續、良性發展。

2.2 建立與完善RT公司銷售責任會計體系的措施

RT公司高層領導首先要轉變觀念，不再急功近利，不再盲目追求銷售收入，實施穩中求進戰略，推進精細化管理;其次，把各個銷售單元不再作為收入中心，劃分為利潤中心，讓各層級銷售經理、主管既要對銷售收入負責，又要對費用支出負責，以有效約束和規范銷售經理、主管的不當行為;再次，采用零基預算法對銷售費用進行精準預算，以使銷售費用預算真正起到計劃、控制作用，減少實際支出與預算之間的差異;最后，采用平衡記分卡對各級銷售經理、主管進行綜合考核，既要銷售經理、主管對財務指標負責，又要他們對員工成長、客戶、內部管理流程負責，通過平衡記分卡這個管理工具使他們兼顧了財務業績、員工成長、客戶利益、內部管理流程，有效避免只關注銷售收入這一單一財務指標所帶來的種種弊端。

3 RT公司銷售責任會計體系的實施

3.1 提升RT公司管理層責任會計意識

RT公司通過聘請外部專家到公司內部進行講座，要求管理層學習財務管理方面的知識，尤其責任會計方面的知識，并把學到的責任會計知識和自己所負責的部門、區域等實際情況結合起來在實踐中加以應用，實現知識向管理技能的轉化，讓管理層逐漸認識到，對于企業經營成果不能只關注銷售收入，不能單純地用收入數據來衡量企業的經營成果，更應該看到費用支出控制、利潤、員工成長、客戶滿意等對公司的當前價值與長遠價值。通過培訓學習，RT公司管理層認識到了收入、費用、利潤、員工成長、客戶滿意等都很重要，應該兼顧當前利益和長遠利益，兼顧公司利益、員工利益和客戶利益。

3.2 劃分銷售利潤中心

在分權制企業中，責任會計的作用在于利用會計信息對各分權單位進行業績的計量，評價與考核，建立以責任中心為主體，以責權利相統一的企業內部嚴密的控制系統，即責任會計系統。在責任中心的劃分過程中，RT公司遵循了以下原則：①在企業生產經營活動中，只有相對獨立的地位，能獨立承擔一定的經濟責任，②擁有一定的管理和控制責任范圍內相關經營活動的權利，③能制定明確的目標，并且有達到目標的能力。④在經營活動中，能獨立地執行和完成目標規定的任務，企業可根據不同責任中心的特點，確定相應的業績評價，考核的重點，據此組織實施責任會計。

根據責任中心的劃分原則，RT公司領導層最終決定把公司各個銷售單元劃分為利潤中心。利潤中心是既能控制成本費用，又能控制收入的責任中心，是比成本中心高一層次的責任中心。利潤中心對利潤負責，其實是對收入和成本負責。RT公司對其下屬的各事業部總經理進行利潤指標考核，事業部總經理對各層面的銷售人員進行利潤考核，上至銷售副總，下至基層銷售主管。各層的銷售人員均有自己特定的市場范圍，均有自己的銷售任務即銷售收入，同時又有與銷售收入相匹配的市場費用、人員費用及其他費用的發生。當然在設定利潤中心時應注意利用可控制性原則，有些費用非銷售人員所能掌控，比如運輸費用、產品質量處理費用等。把各層級的銷售人員所負責的市場范圍作為利潤中心，讓銷售人員對利潤負責，直接與其利益相掛鉤，不僅為公司直接節省了一部分市場資源，也有效避免了原來現實生活中各層級銷售人員往往只對收入負責而不對利潤負責，銷售人員為了完成自己的銷售任務不斷的向其上級申請資源，直接導致憑關系分配市場資源現象的發生。

3.3 采用零基預算法進行銷售預算

企業責任預算是以歷史為基礎，立足現在，面向未來用會計語言詳細描述企業未來的經營目標以及為實現目標應采取的行動。其管理水平能綜合的反映出企業的管理能力，同時又能體現企業把握未來的能力。RT公司銷售責任運算編制過程中遵循了以下原則：堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施;戰略性指導原則，即體現企業制定戰略的要求;可調整原則，即有關因素發生變化是通過一定程序可以合理修正;上下結合原則，即以上級部門制定目標為指導，自上而下分解目標，下一級部門根據責任目標編制預算向上匯報，然后由上級機構平衡匯總，在預算管理委員會確定后下發執行，該原則在編制責任預算是尤為重要。

編制企業責任預算的方法主要包括固定預算、彈性預算、零基預算和滾動預算，RT公司領導層根據各預算方法的優劣及公司、市場實際情況，最終選擇了零基預算法進行銷售預算。零基預算法，顧名思義，是零基礎預算，也就是不考慮過去已發生的預算項目和收支條款，以現在為起點，向未來看，著重考慮現在市場和未來變化，這樣編制的預算就不受以前預算的影響，更注重對業務工作本身的分析，得到的預算數據更加合理。RT公司編制零基預算的基本策略：第一，各銷預算單元不考慮本單元過去已經發生的收支款項;第二，了解公司各項開支的定額，這是零基預算的基礎和關鍵;第三，各銷售單元要廣泛搜集信息，掌握競爭對手明年動向，掌握一些必要的、確切的信息，為預算做準備;第四，以現在為起點，面向未來，著重考慮本銷售單元的市場狀況及未來變化，以此為基礎來確定預算數。零基預算的工作量雖然大，但是它可以有效分配資源，提高管理人員的投入產出意識，有助于企業內部的溝通和參與預算的積極性。

3.4 運用平衡記分卡對銷售經理、主管進行績效考核

平衡記分卡強調的是財務與非財務、長期與短期、內部與外部、過程與結果、管理與經營的平衡。具體特點：一是有助于企業戰略的實現，平衡記分卡為企業長遠考慮，與企業戰略緊密相連。二是有助于企業整體水平的提高，平衡記分卡四大維度的平衡使企業所以資源得到合理利用，為企業成功打下堅實的基礎。三是有利于企業團隊的合作，使團隊發揮協同效應。四是有助于企業激勵作用的發揮，平衡記分卡激勵了企業所有員工工作的能動性，使員工兢兢業業的工作。平衡記分卡充分考慮了具有因果關系的四個方面的平衡，并將企業財務放到了第一位，同時還考慮了客戶與市場，另外更考慮了企業運營的全過程，最后還考慮了人力資源的管理，所以平衡記分卡是將企業發展戰略與績效考核有機地結合，促進企業的可持續發展。因此，RT公司領導層最終決定在整個銷售系統中運用平衡記分卡對各銷售單元的經理、主管進行績效考核。

RT公司首先確定四個維度的考核指標，一是財務指標的確定，這要綜合考慮公司利益、銷售經理、主管利益、基層銷售人員利益，主要指標有銷售收入、費用支出、回款率、毛利率等 ;二是客戶指標的確定，RT公司要想持續發展，必須要有目標市場，也就是要有大量的現有與潛在的客戶，各銷售單元，各級銷售人員一定要對這些客戶忠實，讓這些客戶滿意，所以各銷售單元要設置客戶滿意度、客戶印象、市場份額、客戶流失率等指標 ;三是從銷售業務流程的角度設置指標，銷售業務流程一定要滿足股東利益的最大化，防止舞弊現象的發生，也要滿足客戶的最佳需求，也就是說在客戶滿意的前提下，為公司創造最大的增加值，所以銷售業務流程必須反映良好的銷售價值鏈流程，主要指標有產品數量、產出比率、存貨率、訂單率、收款率、退貨率等; 四是學習與成長，人才是關鍵，所以學習與成長體現了人力資源的重要性，各銷售單元要愛惜人才、培養人才、規劃人才，使員工的創新潛力得到發揮，主要指標有銷售人員滿意度、銷售人員歸屬感、銷售人員流失率等。總之這四項指標相互作用、相互影響。

四個維度考核各指標確定后，需要將指標進行層層分解，也就是由最高層次逐步向下分解，最終分解到各個銷售單元以及每個人頭，換句話說，將企業的發展戰略與各銷售單元員工的個人利益緊緊地掛鉤，這個掛鉤既包括過程的衡量，也包括結果的衡量。同時RT公司也制定了相應的獎勵制度，既要包括物質獎勵，也包括精神獎勵，如年終獎金、晉升，海外旅游等，獎勵內容多樣化，豐富化，具有吸引力的獎勵制度有利于銷售預算指標的達成及銷售人員積極性的提高。

4 結束語

總之，RT公司領導層在認識到銷售收入單一考核指標給公司帶來的不足后，通過實施提升RT公司管理層責任會計意識、劃分銷售利潤中心、采用零基預算法進行銷售預算、運用平衡記分卡對銷售經理、主管進行績效考核等具體措施來建立健全公司的銷售責任會計體系，有效保障了公司利潤目標的達成，維護了銷售預算的嚴肅性和有效性，也使股東、公司、員工、客戶、市場等各方利益得到了綜合平衡。

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作者簡介：張雪同，（1978.3-），性別：男，民族：漢，籍貫：鄭州，學歷：碩士，職稱：講師，主要研究方向： 審計。