淺析TY公司對子公司的管控模式中存在的問題與對策研究

白羽椿 華建新

摘 要：集團公司要想實現對子公司的控制目標，對可能產生的經營風險進行防范，保障總公司的發展目標得以實現，就需要結合實際情況，構建科學、合理的管控模式。此次以TY公司作為研究對象，針對該公司對各級子公司的管控模式現狀進行深入分析。挖掘出TY公司在對各個子公司實施管控中潛在問題，并針對這些問題提出解決對策，確保TY公司對子公司管控能夠向規范化、科學化發展。

關鍵詞：子公司管控;管控模式;管控機制;管控手段

前言：對于集團中大多數的子公司而言，能夠獨立經營、管理子公司也是集團經濟體系中的重要構成部分。而在發展階段，因集團對子公司的管控不當，導致雙方在利益方面產生了一定的沖突，這就會對集團公司的經濟利益產生影響。而由于集團公司的構成相對較為復雜，在發展的過程中又會與子公司之間形成一定的矛盾，繼而對集團的整體管理規劃造成不利影響。所以，集團公司就需要借助統一、規范的管控模式對子公司實施管理，怎樣在母、子公司之間進行有效的管理與協調就顯得尤為重要。故此次以TY公司為對象，針對TY公司對子公司的管控模式現狀進行分析，挖掘出在管控過程中存在的問題，并提出相應的完善對策。希望能夠通過本次研究，幫助TY公司解決存在的問題，實現對子公司的有效管控，從而促進TY公司更好的發展。

一、TY公司對子公司的管控模式現狀

1.子公司的管控機制狀況

對于TY公司而言，在對子公司實施管控的過程中，該公司結合下級子公司之間的差異，對管控的機制進行探討設計，并對子公司業務、管理方面等因素，進行更深入的研究，從而確定管控應當遵循的原則。TY公司在明確整體的管控機制后，對總公司和子公司在管控中的地位重新規劃，部分子公司進行強化式管控模式，其余子公司實施松散式管控模式。TY公司在對子公司實施管控的構成中，堅持公司組織結構治理、戰略管理、資源整合和目標管理為主線的管控模式，從而保障總公司能夠獲得更多的利潤。對人員、資金、資產等相關的資源，進行整體性的規劃，通過目標管理、目標推進、目標跟蹤、目標評價、目標考核，制定經營收益與資源互享、科學化的運轉程序、現代化管理，以及監督考核的標準，促進TY公司的持續、長久性的發展。而在實施目標管理的過程中，往往由TY公司制定、構建總公司與子公司的共同發展戰略目標，以及其他與經營相關聯的目標，最終形成TY公司對所有子公司進行管控的機制。TY公司不斷對權限予以配置、科學化授權、明確相關責任，將業務性職能盡量下放到各級子公司，使各級子公司具有與職責相應的人事權、分配權、生產指揮權。由各級子公司以實現集團公司總體目標為主，在集團統一的管理規范和資源平臺上，根據實際情況，實施具體的管理，強化各級子公司自主管理、自主創新創業和責任意識。

2.子公司的管控手段狀況

所謂的管控手段，又可以稱之為管理方法，主要指母公司對各個子公司使用什么方法，才能確保管控機制高效、科學的運行，從而讓管理目標得以實現。TY公司在對各個子公司進行管理的過程中，將ISO9000管理體系的理念與方法，融入到該公司的精細化管理模式，并結合7S管理法、JIT準時制時效管理法、PDCA循環管理法、作業管理法、項目管理法等多種管理方法中的先進之處，不斷對該公司的管理手段予以完善。TY公司在管控中不斷強調結果管理，要對相關的責任明確，尤其對項目、業務活動進行歸類、劃分層次過程的管控，繼而強化對TY公司管控手段所取得的成效。

首先，采取直接管理的方式。由TY公司直接對下級子公司進行管理，該公司擁有最高的權限，可以直接進行決策、管控等。其次，實施審批制度。對所有的子公司制定的計劃，要先向TY公司進行申請，得到公司的批準以后才可以實施。在審批中往往包括兩個大的方面：一方面，是重要決議的審批。如針對下級子公司的人員聘用與辭退、組織結構、薪資等，都需要以文件的方式向TY公司提出申請，經過批準后結合公司規章予以表決。另一方面，是重要事項的審批。TY公司的所有子公司的發展規劃、選取投資項目、資產的管理、預算管理、重要決策等事項，都要由TY公司進行審核與批準，并由TY公司派出代表公布結果。最后，備案制度。在子公司權限內自行做出的決定與執行方案，都應當將實際執行過程或結果向TY公司進行匯報，TY公司擁有知情與指導的權利。

3.子公司的管控重點

根據TY公司現階段的管控重點來看，該公司對下級子公司的管控，主要包含了以下方面：

第一，戰略管理方面。TY公司及其子公司制定了具有統一性、整體性的戰略規劃，結合集團上下游的業務發展，對整個業務結構進行優化與挖掘，實施一體化發展戰略。始終秉持綠色環保發展理念，開展各個項目對TY公司的整體發展予以支持。集團負責公司總體戰略制定、戰略實施監督和戰略實施效果評估，各級子公司負責戰略實施，積極加強彼此之間的戰略合作，提升戰略管理水平。

第二，預算管理方面。首先，TY公司負責對預算進行編制，然后子公司進一步結合實際制定本公司的預算，報請TY公司批準后才可以執行。其次，在短期性的經濟決策上，根據月度或者季度的波動規律，經TY公司做出決策后，由子公司具體執行。再次，由TY公司委派評估小組，對子公司的相關指標進行考核與評估。最后，TY公司會定期對生產進度，或單項任務實施跟蹤考核。

第三，采購與銷售管理方面。首先，TY公司在采購與銷售上，主要借助NC信息系統來完成相關活動。其次，對商品的銷售，主要由TY公司全權負責。再次，生產所需的關鍵原材料，全部由TY公司統一采購，并根據生產方案予以分配，而少部分的材料子公司可自行選擇，但要遵守TY公司的采購標準。最后，重大項目的采購，由TY公司組建的采購小組負責。

第四，生產運行管理方面。TY公司在對下級子公司生產進行控制時，首先，TY公司搭建了自己的生產制造管理系統，并依托這一系統對所有子公司進行管控。其次，TY公司向各個子公司下發生產方案與計劃，采用分散的方式進行管理，當生產中出現特殊情況子公司要及時向TY公司匯報。最后，對生產質量、機械維護等采取統分的方式進行管理，由TY公司的專門部門實施管理，并對整個生產過程等進行監督與保障。

第五，審計監督管理方面。TY公司對下屬子公司實施集中的管控形式，在具體的實施中派出專門的審計小組，面對特殊情況時，審計小組會抽調其他部門專業人員。首先，在實施審計時，主要通過常態化、專項化兩種方式，其中常態化審計著重對財務與工程風險進行管控，專項化審計針對潛在的問題進行初步的把控。其次，在實施監督時，一般通過常態監督與專項監督兩種方式，其中常態監督將以經營管控風險作為重點，并制定應對措施;而專項監督結合經營需求，實施初步的預判與督查。

二、TY公司對子公司的管控存在的問題

1.管控機制的標準化不足

根據TY公司對所屬子公司的管控機制現狀，可以發現現階段該公司的管控機制還沒有達到標準化的程度。TY公司在對所屬子公司進行管控時，往往根據子公司的當時經營狀況、市場中的業務狀況進行評判，通過會議決策方式最終制定對單獨子公司的管控。任何市場環境與公司發展都不可能一成不變，故TY公司在對子公司進行管控時，要結合這種動態的波動，制定或者構建適宜的管控機制。TY公司該怎樣保障對子公司的管控機制，能夠適合波動變化、怎樣確保評估效果、怎樣實現對權限的集中與分散、對經營風險的預防與防范等，這些問題都是要依靠管控模式才能實現的。而TY工作這種非標準化的管控機制，很難在這些問題的協調與管理上做到統一的管控。當公司的發展遭遇風險時，就很難實施調度。如TY公司在對子公司WQ礦業實施管控時，所采取的集中管控，更是將WQ礦業所屬的公司納入到管控范圍，這就在很大的程度上給審批的重復、程序的復雜造成管理矛盾。所以，TY公司在對子公司進行管控的過程中，應當構建標準化的管控機制。

2.管控的手段較為落后

TY公司在發展中有很多跨行業、跨地區的子公司，如北上廣、華南、香港等地區都設立了子公司，而這就對TY公司的管理手段提出了巨大的考驗。在對TY公司現行管控手段的分析中發現，該公司的管控手段相對較為落后，主要體現在以下方面：首先，采購與銷售部門、財務部門的審批權限過高。TY公司對子公司的管控中，商品由總公司統一銷售、原材料統一供應、對財務實施整體管控等。這就在極大的程度上，造成所屬子公司沒有單獨運轉的權限，未能達到與市場及時對接的目標。其次，TY公司與子公司之間形成權限競爭局面。在財務、原材料選擇、商品銷售等方面的統一性管控，相應的職責不能與業務發展實現同步。生產原料供應與資金分配不協調，就不可避免地形成矛盾與競爭。各個子公司僅僅擁有建議的權利，卻沒有決策的權利，任何事情都要獲得TY公司的批準后方可執行。最后，審批的效率過低。TY公司在與子公司就信息傳遞時，所消耗的時間過長、流程過于復雜。在TY公司對業務進行拓展過程中，既有同向的業務，又有縱向的業務。依靠構建的信息平臺可以實現交流，但流程的設置上管理步驟過多、流程節點多，導致決策流程層級多、效率低下。

3.管控重點存在弊端

TY公司現階段對子公司所實施的管控模式，可以說更適用對同行子公司的橫向管控。當將這種管控的模式應用到整個產業鏈時，受到經營方式、不同業務間的區別等因素的影響，就很難取得預期的成效。在TY公司不斷發展的過程中，對業務進行多元化拓展、跨地區投資等，子公司的數量就會逐步增多，對子公司的管控定位就會與公司的發展需求產生偏差，實際的經營與管理能力，無法達到預期的效果。在授權機制和管控界面上，TY公司未能結合產業特征、市場發展趨勢予以規劃，就會造成管控的重點出現不足。所屬子公司的主觀能動性不強，相關的價值創造驅動不明顯，更多時間精力花在爭取母公司資源傾斜、政策扶持等方面，與總部形成“上有政策、下有對策”的博弈局面。尤其，TY公司在管控中沒有更為細致的權責規定，在對授予的權限與責任的匹配上存在落差。部分授權給子公司的權限，由于缺少相應的約束規定，使子公司的管理不可避免地出現混亂的局面。所以，TY公司要對管控的重點逐步進行完善。

三、優化TY公司對子公司管控模式的對策

1.構建標準化的管控機制

對于TY公司而言，要想更好地對子公司實施管控，應當對現行的管控予以改變。這就需要TY公司結合自身及子公司的業務進行合理的布局，構建“進取型治理+專業化分層控制+資源配置型宏觀管理”的管控機制。以主要的化工類、資源業務、金融與商貿類業務作為發展重點，對現行的銷售模式進行有效整合。第一，根據TY公司與子公司的經營情況，對管控的機制進行完善與優化，劃分管控層次、分階段實施管控，讓管控機制能夠高效運轉。第二，對TY公司、各級子公司的職責與權限進行明確的規定，要結合不同業務、地域的經營特征制定適宜的標準，并提升子公司獨自運營的權限。第三，利用對銷售、財務管理等體系的完善，將著重調節TY公司與子公司之間的各種沖突，增強該公司的運轉效率。第四，TY公司要利用責任利潤取代報表利潤，驅動責任主體價值創造能動性，提升組織運作效率和資源配置效率。

2.改進對子公司的管控手段

對于TY公司而言，要想實現對子公司的管控目標，就要選擇合適的管控手段，這樣才能保障管控落到實處。尤其，TY公司要對子公司實施直接參與管理、事事審批的管理方法。這就需要TY公司對自身的管控地位進行重新定位，將自身定位為戰略指揮與投資管理中心、人力資源管理中心。通過制定中長期遠景規劃為子公司經營與發展提供指導，著重對子公司的發展戰略實施、重大投資活動、經營的規章與制度進行審核把關，改進當前繁瑣的審批制度，給予子公司必要的自主審批權限。同時，建立資產保值增值評價體系，利用上市公司在資本市場的有利優勢，開辟優良的投、融資渠道，建立合理的資本結構及風險管理政策，提高資產的質量和盈利能力。

3.轉變對子公司的管控重點

TY公司要想實現對管控重點的轉變，就需要從以下方面著手：

第一，從戰略管理來講。在對二級子公司實施管控的過程中，從發展戰略的角度出發，應當著重強調業務執行的調控。讓二級子公司擁有更多自主經營與決策的權限，同時在對三級子公司進行管控中，可以將其劃分為普通盈利性子公司，重點實施成本控制、安全生產。

第二，從財務管理角度來講。在子公司實施財務管控時，應當充分展現TY公司穩定經營與管控風險的原則。管理方針：統攬與精細、風險與效益。管理目標：以公司利益與價值相融合。管控模式：資金管理采用統一集中管理;資產管理采用分類分級管理;成本管理采用分類分級管理;會計核算管理采用分類分級管理;財務風險及預警管理采用分類分級管理。

第三，從銷售管理來講。TY公司應構建更加契合發展的銷售模式，可以以各級子公司的產品作為重點，借助各種信息技術，實施規范化、科學化的銷售管理與監督管理，建立起集團化銷售全過程管理系統，同時注重持續性的完善。

第四，從信息傳遞的角度來講。TY公司應當注重信息傳遞，要把各個子公司相關的業務信息納入到信息管理系統。不斷對公司信息傳遞系統的軟硬件進行升級改造，實施更專業的信息化生產，最終實現對業財一體化發展的不斷強化。

四、結論

經過分析TY公司對子公司實施的管控模式進行分析，受到該公司業務規劃的影響，橫縱向的業務結構分布在各級子公司，現行管控模式中存在的問題主要有管控的標準化程度不足、管控手段落后以及簡單復制的管控重心，不能完全適合所有子公司經營與發展，無法取得良好的管控效果。現階段所實施的管控模式讓TY公司過于把控子公司的日常經營，而使其無法實現集團的發展戰略、財務管理實施整體化、科學化的管控。所以，TY公司要通過構建標準化的管控機制、改進對子公司的管控手段、轉變對子公司的管控重點，來實現對現行管控模式的完善與改進，從而保障TY公司各個戰略目標得以實現。

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