互聯網時代下薪酬績效激勵淺談

曹曦

【摘 要】互聯網時代，國內地鐵行業技術創新更加活躍、落地更為迅速，廣州地鐵薪酬績效管理機制已顯現了引領性及激勵性的不足。因此，要不斷完善績效結果在人力資源中的多維應用，充分發揮績效的激勵約束作用;結合集團公司差異化管理工作，積極探索創新績效工資分配機制，促進“員工敬業度”與“人力資本效能”之間正相關關系;深入研究“無邊界組織”，實現從“崗位”管理轉向“任務”的管理;投入更多的關注和精力在非物質激勵的3個重要方面：歸屬感、成就感和自主感，營造積極向上的陽光文化氛圍，發揮文化強企及文化引領作用。

【關鍵詞】敬業度;績效激勵;任務管理;文化育人

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）03-0179-03

廣州地鐵集團有限公司（簡稱廣州地鐵）秉承“地鐵，為廣州提速”的使命，堅持“全程為你”的理念，為廣大市民提供安全、快捷、舒適的出行服務。作為國內城市軌道交通行業典范的先驅者，廣州地鐵曾在多個領域身先示范，COMET指標遙遙領先。近年來，隨著智能化技術迭代及應用加速，國內地鐵行業技術創新更加活躍、落地更為迅速，同行企業天然政策性、排他性壟斷已被徹底打破，公司雖然在規劃、設計、建設、運營、監理、培訓、房產一體化經營有較為成熟的模式，但是行業領先優勢逐步弱化，無論是裝備的核心關鍵技術，還是線網規劃的前瞻性和科學性、自動化智能化新技術應用發展、公司治理結構，與目前國內先進水平相比還有差距。

究其原因，筆者認為主要是薪酬體系、績效激勵機制革新緩慢因素影響所致。北京大學經濟學碩士郁亮（現任萬科集團董事會主席）說過：“互聯網時代本質是知識資本價值凸顯，即人力資本主義。”蘋果CEO喬布斯說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”[1]目前，廣州地鐵存在績效管理機制引領性及激勵性不足、目標制定仍停留在自下而上報送及自上而下明確的傳統思路上、績效目標缺乏挑戰性及行業引領性的問題，極可能出現內部危機不足，自我革命的動力不夠而不能快速跟上互聯網時代步伐的結果。鑒于此，筆者將從以上幾點淺析互聯網時代下廣州地鐵的績效薪酬激勵對公司發展的影響。

1 從提升員工“滿意度”轉向激發員工“敬業度”

近些年，廣州地鐵從管理評價機制、暢通員工訴求渠道、保障員工福利等多方面下功夫，力爭不斷提升員工滿意度，謀求最大效益化生產運營，在這個過程中，缺乏對員工的效率或產出的衡量：承擔得多、干得好的員工，常常因為資歷不夠而沒有得到及時激勵，越來越平庸;有些員工覺得在崗位上只要不出差錯，就永遠能保住鐵飯碗，抱著當一天和尚撞一天鐘的心態;甚至出現個別員工時間越長，敬業度越低等情況。因此，為了鼓勵員工改變現狀和“向前進”，筆者認為，公司需要注重的不僅是給員工提供安全感、監督、關系等“滿意度”，而且應注重通過認可、成就等手段激發員工“敬業度”。

首先，要不斷完善績效結果在人力資源中的多維應用，充分發揮績效的激勵約束作用。結合集團公司差異化管理工作，積極探索創新績效工資分配機制，設置月度績優員工獎勵計劃，加強月度績效工資分配力度，發揮績效管理的激勵作用，促進“員工敬業度”與“人力資本效能”之間正相關關系。

其次，要提升管理者的管理能力，從“管物”關注到“管人”。要關注員工的崗位價值感和成就感體驗，有效利用績效面談，加強員工的工作表現反饋力度，讓員工清晰地認識到自己的工作現狀。

最后，通過開展具有針對性的技能培訓工作，做實培訓主題調研、培訓內容實踐工作，關注崗位需求與員工個性化發展之間的相關，對員工進行差異化管理，避免出現抱團情況。例如，關注女員工群體、中老年過度年齡段員工等。

2 績效設計的視角從“考核”轉向“激發”

管理就是帶領團隊達成目標和結果，而績效管理恰恰融合了對目標與結果的界定分解和對團隊成員工作的分配與激發調動這兩件事情。目前，公司結合KPI基本根據平衡計分法，對各個維度都設置了量化考核的指標，分為5個檔次，但從每年的考核情況來看，各個單位都可以達到5檔考核要求，5檔漸漸成為“及格線”，而不是“優秀線”。績效目標缺乏挑戰性、行業引領性，缺少墊墊腳、跳一跳才能完成的指標，對各單位的激勵不足。

首先，我們應該回歸績效管理的正確視角：通過激發和激勵，引導員工正確的行為，實現戰略和目標，重視戰略和目標的研討與澄清，邀請更多的人參與其中，因為這樣的參與過程可以滿足員工的知情尊重、歸屬感、參與感、一定的自主性等，顯著提升“敬業度”的高層次需求，同時能激發員工對戰略和目標更加理解和認同。

其次，推動差異化績效工資分配模式落地，有效地發揮績效管理的牽引作用。根據新運維模式工作精神及工資總額授權管理要求，不斷優化月度績效工資分配模式。探索設置月度績優員工獎勵計劃，明確績效工資分配規則，進一步完善績效考核與薪酬分配掛鉤機制。在維修專業，鼓勵各單位以維修排班優化工作成果、維修規程、崗位優化等工作成果為基礎，積極探索創新績效工資分配機制，適度擴大績效工資分配拉差;在乘務專業，在工資總額授權規則下探索中心內部設置差異化績效工資分配機制，依據線路差異化，以月度時刻表運營時長、客車司機投入產出比為關鍵變量，開展以駕駛時長為績效工資分配依據的分配模式，加大績效工資分配力度;在站務專業，依據不同線路工作量及車站等級區別，綜合參考白夜班等其他關鍵情況，在不同的線路、站點開展差異化績效工資分配優化，有效地體現員工工作量差異，實現員工激勵，加強績效評價的牽引作用。

最后，創新績效管理工具，提高績效工作流程效率。優化現有評價流程，加大信息化開發力度，依托集團新的門戶網站，廣泛地收集市場上各類績效評價信息化流程及軟件，研究開發公司內部實際的管理專業類及生產類崗位的移動化績效評價平臺，從線下記錄過渡到線上評價，實現過程管理電子化，整體提高管理效率。

3 從“崗位”管理轉向“任務”和“人才”的管理

在公司目前的架構中，“崗位”是組織的最小單元，基于穩定、分工和控制的思維，承載著組織賦予的細分職責并創造相應的價值[3]。而現在，處在互聯網時代下的企業，以PPP項目為例，越來越多的運營商、建設商、可替代方出現，加入城市軌道交通的建設及運營席位爭奪中，我們應該真正深入研究“無邊界組織”，摸清組織變革的方向和路徑，實現從“崗位”管理轉向“任務”的管理。

首先，要以項目、任務為單元，從傳統的職務權威轉向角色權威。打破職級權限，靈活安排項目制工作任務，提升團隊成員擔當。項目制工作由項目負責人直接牽頭，組建團隊全權負責該項工作的策劃、實施。在實現中華民族偉大復興的新征程上，應對重大挑戰、抵御重大風險、克服重大阻力、解決重大矛盾，迫切需要迎難而上、挺身而出的擔當精神[2]。要保持初生牛續不怕虎、越是艱險越向前的剛健勇毅，勇立時代潮頭，爭做時代先鋒。例如，某個項目調用了公司50%以上的高管參與。雖然項目經理在公司內部的行政級別都找不到，但是參與項目的高管和中層干部、基層干部全部要服從他的指揮。

其次，要從面向“崗位”的管理到面向“個人”的管理。例如，“貼標簽”式的個人管理，公司在上HR系統的時候，要求必須實現一項功能——給每個人背上貼標簽且可以無限擴張。這樣組織便可以基于標簽快速地識別項目所需人才，并進行調用。新時代下的人力資源管理系統需要具備快速應對變化的能力，能夠基于外部變化迅速打破組織邊界，快速組建有機的團隊，完成特定的項目“任務”和“目標”，而這種能力取決于對“任務”的分解和對“人”的能力、經驗、特質的管理，這也是廣州地鐵在面對外部快速變化的市場環境下必須做出的調整與改變。

最后，建立團隊學習機制，促進提升過硬本領。面臨企業變革、降本增效的發展形勢，為迎戰新時代挑戰，需錘煉過硬本領、拓展思維視野和思想觀念。組織團隊定期開展每月的業務知識學習，應用于本職工作，并積極創新，通過創新生產和管理拓寬企業增效路徑。魯迅先生說，“青年之生力，遇見深林，可以辟成平地，遇見曠野，可以栽種樹木，遇見沙漠，可以開掘井泉”。通過學習型團隊共同努力，推進實現組織目標。

4 新生代員工激勵不再只是“錢”，需要打好“文化牌”

隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效，難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量，甚至無法吸引、保留人才。

面對逐漸崛起的個體價值及新生代員工需求特征，以及為了對抗傳統激勵工具帶來的人與人之間競爭性的增加和協作性的下降，組織機制與領導方式都得發生巨大的轉變，組織在搭建完善的短期及中長期物質激勵情況下[4]，需要投入更多關注和精力在非物質激勵的3個重要方面：歸屬感、成就感和自主感，因此營造積極向上的陽光文化氛圍，發揮文化強企及文化引領作用尤為重要。

第一，以制度為支點，保障企業文化落地。建立與完善企業文化管理制度，構建《企業文化工作評價標準》，建立企業文化業務評估體系，加大工作評價力度，確保具體工作落地。以人力資源管理制度為試點，通過構建科學工具方法，梳理總部獎懲管理、績效管理等制度對文化踐行的情況，強化流程與制度對文化踐行的支持，為實現企業價值提供保障。

第二、提升文化傳播力度。根據文化培育、發酵、傳播等全過程，系統部署、分時期策劃文化傳播。各單位結合自身業務特點，常態化、有節奏地開展主題文化傳播，開展多種形式的文化傳播活動，通過挖掘一批文化標桿人物、系列優秀典型推文、故事會等文化主題活動，讓廣大員工認知文化內涵。

第三，推深做實文化踐行。匹配集團員工行為準則，有針對性地開展各職族研討及行為解碼活動，共同探索員工行為準則。以運營崗位體系為劃分維度，探索梳理績優員工文化踐行特點，提煉運作序列崗位族具體行為準則，明確行為標桿及行為標準，確保全體員工形成文化和價值觀的共識認同并在崗位中踐行。

第四，打破溝通障礙，團結進取，勇于低礪奮斗。勇于探索、敢于創新、解放思想、實行變革是民主與科學提出和實現的途徑。在團結協作、順暢溝通的基礎之下，做好每一件小事、完成每一項任務、履行每一項職責，發揚艱苦奮斗精神砥礪奮斗。像過去任何重大歷史時期一樣，青年群體必將在其中扮演積極而具有建設性的角色。

第五，要探索社招人員企業價值觀匹配度評價準則，以社會招聘工作為試點，探索對應聘人員企業價值觀匹配度評價準則，甄選符合企業核心價值觀的人才加入廣州地鐵，為廣州地鐵大線網發展選拔后備人才，搭建健康的人才梯隊。

在互聯網時代下，企業人力資源職能應該如何有效發揮，創建更有效的人員激勵環境，為企業吸引、保留和激勵更多的優秀人才，這是一個值得每一位HR深入思考的問題。

參 考 文 獻

[1]王伯軍，譚樸珍.《史蒂夫·喬布斯傳》的啟示[J].中國人才，2012（10）：20-21.

[2]王繼成，徐雷，李楠.以績效管理加強黨對大學全面領導研究[J].沈陽農業大學學報（社會科學版），2019（9）：1.

[3]劉世杰.新時代國企人力資源管理的創新途徑[J].人力資源開發，2020（5）：15-18.

[4]張冰.H公司服務網點基層員工激勵問題研究[D].鄭州：河南大學，2019：14-17.