內部創業，合伙先同心

孫曉平

新任首席執行官的擔憂

K公司是一家電商企業，經過十年的成長，已經從單一大店發展成為多平臺、多店鋪、年銷售額3億元以上的中等規模電商企業。但在業務增長方面，K公司一直存在一個痛點：公司經營者和支持部門的關注點、精力和資源大部分投放到體量最大的老店鋪（以下簡稱“大店”），而新平臺、新店鋪（以下統稱“分店”）始終得不到更好的資源和支持，所以發展速度緩慢。

公司高層和分店負責人在經過多輪研討后，決定效仿海爾等標桿企業，采用內部裂變創業的模式，成立獨立子公司，母公司創始人代表母公司，與分店負責人共同出資入股，由分店負責人擔任子公司首席執行官，對分店實行自主經營。除了產品供應鏈和倉庫之外，母公司對子公司的其他職能給予全建制配置。

經過一個多月緊鑼密鼓的方案設計以及與相關人員的多次溝通，逐步完成了財務核算規則、子公司首席執行官授權、職能專職人員配置、股東投資入股協議等方案。但就在子公司籌備進行到出資并簽署入股協議的“臨門一腳”時，被任命為子公司首席執行官的劉先生卻拒絕在入股協議上簽字。方案意外被擱淺。

事實上，在前期的多次溝通中，劉先生的態度就有些猶豫。他表示，對成立獨立子公司并沒有異議，對子公司未來的收益也非常看好，但他擔心創始人和平臺部門對內部創業這件事并沒有做好心態上的調整，心理準備不夠充分，因此他對未來的門店管理表現得信心不足。

劉先生認為，在原先的績效激勵機制下，他只是一個“高級打工者”，而實施內部創業后，他從打工者轉變為 “合伙創業人”。兩者最大的區別就在于后者要對所負責的業務板塊擁有“長期可預期的自主性和掌控性”，母公司也要在很大程度上對子公司做到賦能、放權。而管理是有慣性的，公司創始人多年來一直對各店的業務和經營親力親為，他真的能在這么短的時間內做好心態調整，給予子公司相應的自主權嗎？

創始人要適時完成角色轉變

劉先生的擔憂不無道理。在我們身邊確實不乏“合伙”失敗的案例。比如，A連鎖公司實施了“門店合伙人”機制，方案核心是門店管理組出資購買所負責單店的虛擬股，并享受虛擬股分紅及增值收益，保留和激勵門店管理組，實現共擔、共創、共享。按照方案測算，預期投資回報收益率還不錯。但方案落地兩個月不到，創始人非常看好的一位門店店長卻提出離職，這讓創始人感到非常驚訝：“我主動與門店管理組分享門店利潤，讓管理人員能夠額外享受一筆分紅收益，他應該心懷感激、好好干才對……”創始人完全不能理解這位店長的行為。

但店長在離職前卻直言，他承擔這副擔子，除了看好預期的投入回報外，更主要的是出于一種榮譽感和對獨立運營一家門店的期望。但令人失望的是，公司在推行合伙人方案后，在門店財務核算規則和數據方面一直沒有做到實時、清晰和透明，而且創始人對門店業務環節干預過多、控制過嚴，對門店人員隨意調動，插手門店經營，這讓他覺得自己并不是真正意義上的“合伙人”，門店也沒有得到相應的自主決策權。正是這一原因促使他決定辭職。

不少企業創始人在公司規模擴大后，依然將員工看成是企業或其個人的“附屬品”而不是“合作伙伴”，認為只要錢給夠了就萬事大吉。其實，真正有能力、有事業心的員工，需要的不只是物質上的滿足，更看重存在感、榮譽感，管理上的獨立自主性，以及由自主管理帶來的事業成就感。創始人想當然地認為門店合伙人激勵就是分點錢給門店負責人或管理組，一方面從理念上并未真正完成從“員工—事業合伙人”的轉變；另一方面從機制設計上，除了分享收益規則之外，配套的儀式感、財務核算、授權機制、對合伙人的賦能等，都未能有效地建立并落實。

企業成長的過程，也是企業家成長的過程。當一個企業從初創的十幾人擴大到數百人甚至更大規模時，經營者也要適時做出改變，不能再凡事親力親為，事無巨細全抓在手里。企業的發展進入新的階段，經營者的管理理念也要相應地做出改變。正如華為前高級副總裁洪天峰所言：“外界環境需要你變成什么樣，你就變成什么樣，因為創業就是面對現實、向結果負責，在結果需要你做出轉變時，你要帶著團隊，包括你自己去轉變。

創始人一定要適度完成角色的轉變，從抓業務到抓管理，從做生意到做機制，從琢磨產品到琢磨人，從經營客戶到經營員工。多數中小企業的發展就卡在這里，通常所謂的管理跟不上，在企業本質上是創始人跟不上。”

實施內部裂變式創業，首先要求創始人從管理者、控制者轉變成教練，不再單純下指令、追結果、問責任，而是給出建設性建議，提出能引發思考的問題，關注平臺各部門的能力建設和對各創業單元的支持情況，為子公司創業孵化成功營造良好的環境和氛圍。另外，創始人要將更多精力和關注點轉到集團整體的戰略和業務布局規劃上。

完成職責和職能的轉換

●平臺支持部門的認知和能力升級

實施內部創業后，子公司脫離母體獨立，要求母公司平臺部門的支持能力提升到更高的服務層次上。以財務核算為例，原本在一個公司主體內，業務部門對財務核算的及時性、精細度和定價的合理性要求不會太高。但一旦子公司獨立創業，其如何核算費用定價標準、核算的精細度要達到什么標準，以及如何制訂未來平臺費用價格動態調整機制等，對子公司CEO來說都非常重要。也正是因此，內部創業會給平臺支持部門的認知能力和支持能力帶來較大的挑戰。

因此，企業需要通過持續不斷的理念宣貫，讓平臺支持部門理解內部創業孵化對公司發展的長遠價值，并通過中長期激勵機制的設計，使平臺支持部門與被孵化創業單元成為利益相關體，引導和激發支持部門通過提升自身的服務意識和專業能力，來推動業務單元的發展。

●授權體系的設計

為了保障子公司CEO對創業單元管理和決策的自主性，母公司應該梳理一套明確的授權體系，確定子公司CEO在業務、人才、財務等方面擁有哪些具體權限。在梳理授權體系時，可以適當參考公司治理中董事會對經理層的授權力度。在此基礎上結合平臺能力、子公司業務狀態、子公司CEO能力等多方面因素，綜合考量。一旦授權體系明確下來，就要通過信息化流程進行固化落地。

●對子公司CEO的績效考核和激勵設計

這一點看上去是個偽命題，因為子公司CEO也是出資股東，但拋開出資股東身份不談，平臺應該針對子公司CEO的角色設計出動態的激勵方案，比如管理優先分紅、基于績效達成的管理股贈送等。

另外，在對CEO進行績效管理時，平臺往往容易出于長期戰略的考慮，希望子公司承擔某項指標任務。比如本案例中，平臺要求子公司承擔供應鏈整合的指標，即盡可能從幾個核心供應商手里拿貨，以便平臺反向整合供應鏈。而這一點恰恰也是子公司CEO的顧慮——并不是不認可這項指標和管理動作的長期價值，但平臺對這項指標的具體要求、短期利弊、長期價值等并未充分闡述清楚，因此，指標某種程度上變成了強壓，而這恰恰剝奪了“合伙創業”所需要的自主性。

打造平臺企業、鼓勵內部孵化裂變的模式，已經為越來越多的企業經營者所接受，但是經營者要想真正實現從管理者到教練的轉變，需要從以下幾個方面做好準備：找到創業心態和創業能力兼備的伙伴，并從心理上將他們視為“合作伙伴”而不僅僅是員工；控制方式也要發生改變，以前是直接控制，現在是間接控制；從戰略、文化的角度，由管理人事變為管理人才；真正挑戰創始人格局和能力的，不只是要舍得和合伙人分利，還要舍得分權和分名；完成平臺專業能力的打造和升級；合理設計責任與授權體系；完成對子公司CEO和平臺支持部門的激勵機制的頂層設計。

激勵不僅包含物質激勵，還包含歸屬感、自主感、榮譽感、成就感等非物質激勵。近年來，非物質激勵在企業管理過程中發揮的作用越來越明顯。因此，企業經營者在設計員工激勵方案時，除了關注員工能拿到多少錢之外，還要關注尊重、認可、授權、公平、透明等配套的激勵手段，為員工提供更廣闊的施展平臺，賦予員工以新的技能，使其真正成為企業的合作伙伴。

作者 南京誠合益企業管理咨詢有限公司合伙人