面對“甩手掌柜”咋出牌

賈昌榮

在某網絡問答平臺上有網友吐槽：領導高高在上不做實事，甚至干脆不做事，我該怎么拒絕領導的“攤派”？沒日沒夜地加班身體已經明顯吃不消了，該不該辭職不干？

這位網友所述情況并不鮮見，“甩手掌柜”型的領導在企業里并不鮮見。美國管理專家韋恩·霍克沃特曾就企業中上下級關系問題展開過調查，結果顯示，不少員工與上司關系緊張，上下級關系是最難處理的關系，并且對他們的工作表現和個人生活造成了影響。同時，39%的員工認為上司常出爾反爾、“不靠譜”；41%的員工認為上司懶，總把工作推給下屬。盡管不少員工對上司不滿，但是由于沒有其他工作可選擇，只能忍氣吞聲，上下級關系緊張問題難于緩解。究其本質，“甩手掌柜”無非是管理者缺乏責任心與擔當精神，是形式主義、官僚主義的典型表現。長此以往，必將導致團隊人心渙散、喪失戰斗力，更無績效可談。然而，遭遇“甩手掌柜”，最難受的還是下屬，也是他們急于求解的一道難題。

“甩手掌柜”是一種“職場病”

管理者成為“甩手掌柜”并不是一種合理且正常的工作狀態與行為。但是，這背后或許另有隱情，或管理者另有苦衷。只有當下屬充分了解并理解自己的上司，才能揭開上司成為“甩手掌柜”的真相，并采取合理的應對措施。

●身兼多職而冷落下屬員工

若管理者同時管理多個部門，針對各部門在時間與精力上沒有合理分配，或者偏好性差異化對待，或者被上級領導臨時委派其他工作任務，導致平時只能偶爾到管轄部門安排工作或聽取下屬工作匯報，個別部門就會出現工作盲區，扔下一堆員工自行忙活，甚至有時候員工都不知道該干什么，在辦公室里大眼瞪小眼。

●“門外漢”不干活兒瞎指揮

不可否認，有些管理者確實是憑借人脈關系走上領導崗位，或者因為輪崗，以及被另行指派到非業務特長崗位，這時管理者就成為業務上的“門外漢”。要想勝任新崗位，必須經歷一段學習過渡期。此間，是一種尷尬狀態。管理者在下屬面前還得不懂裝懂，不懂害怕下屬恥笑，裝懂又害怕出錯。于是，便敷衍了事，勉強安排工作任務后便躲到一邊，靜待工作成果。

●個人官僚作風疏離員工

管理者的官僚主義作風表現在，工作走形式、走過場，高高在上，脫離基層，發號施令，不與下屬一起打拼。官僚主義還有一個表現，在工作上不聞不問、馬馬虎虎、掉以輕心、敷衍應付，不履職、不盡責——這是很嚴重的“職場病”。

“官僚主義”的危害不僅在于組織局部，還會侵入企業整個肌體。正如通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所言：“官僚傾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一樣，瞬間就可能占滿你的思想。官僚主義使人感到壓抑，使人不分主次，限制人們的夢想，使整個企業停滯不前。”

●憑借權力壓制員工

權力派管理者依仗企業授權，高高在上，安排工作任務時指手畫腳，然后便坐在辦公桌邊喝茶、看報、聊天、打游戲、看新聞。而關系派管理者則更“牛”，一般與企業高管沾親帶故，更不好惹，又有“免死金牌”護體，當起“甩手掌柜”更加得心應手。然而，僅僅依靠權力關系，雖然令人生畏，但也會導致消極反抗。即使下屬敢怒不敢言，也難叫人心服口服。權力實際上是一種責任與擔當，應凝聚團隊的力量，而不是把團隊搞散、搞亂。

●過于強調結果并施壓員工

一些領導經常說：“我不管過程，我只需要結果！” “不要跟我解釋原因，只要給我解決辦法。”有些管理者堅持“重結果、輕過程”的工作理念，指派工作任務后，對下屬唯結果是問。管理者一旦對工作進度或工作質量不滿意，便大動干戈，不加指導，也不聽解釋，要求下屬返工。尤其在工作總結與計劃會議上，針對上次計劃留下的“問題”直接追問結果，不問過程，鬧得氣氛尷尬，接著又是下一輪安排與布置……然后繼續等待結果！對于下屬的工作“過程”，管理者必須要“介入”，只是存在著一個方式、方法與程度的問題。否則，管理者就會成為“甩手掌柜”。

●過度授權讓員工“放衛星”

企業管理存在著“虛假同感偏差”現象，即管理者會錯誤地認為下屬無所不能，或者高估下屬的能力。管理者過度授權與放權則容易自身“信息失聰”，以及“運行致盲”，下屬也個個“放衛星”，最終導致局面難以收拾。

高爾文是摩托羅拉創辦人保羅·高爾文的孫子，因為他個性比較溫和，當其接任摩托羅拉CEO時，公司上下都認為他會是個好領導。上任以后，為了體現自己開明和知人善任，高爾文想讓那些高層主管們充分發揮各自的管理天賦，不想束縛他們的手腳。于是，將公司大部分權力都下放給了各級管理者。在授權之后，高爾文堅信自己在用人上的正確性，各種事務無論大小都不予過問，最終導致他根本不了解公司的整體運營情況。個別高管為了獻媚高爾文，過分美化公司運營狀況，甚至鼓動高爾文制定高額經營目標，高爾文樂觀盲從，最終甚至連一半的數額都沒有完成。

●推卸責任讓員工“背黑鍋”

筆者有一位朋友，在一次聚餐中牢騷滿腹地說：上司是一個愛推卸責任的人，他花在逃避責任上的時間比幫助團隊解決問題的時間還多。當有問題需要他支持與解決時，卻常常找不到他的身影。

管理者“失責”主要表現為工作過程不履職、不盡責、不擔責，還表現為對工作結果的不負責。針對在其位不謀其政的管理者，管理專家金·斯科特在著作《坦誠相待：在不喪失人性的前提下做最牛的領導》中予以批評：總的來說，在其位不謀其政的管理者不會對下屬進行指導，不愿意接受反饋，不向員工提供幫助，也不好奇員工在做什么。更糟糕的是，他們甚至根本不想知道。一個在其位不謀其政的管理者不想知道任何細節，因此他們也認識不到各種問題。

遇到了就要研究面對

美國著名未來學家約翰·奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”企業也一樣， 管理者與員工之間是競合關系，尤其有些企業已經把上下級競爭關系通過企業文化加以固化。競爭是生產力，也是阻滯力，競爭會導致上下級之間產生誤會、矛盾與沖突。

有調查結論顯示，工作中99%的矛盾都由誤會導致的，75%企業工作的停頓和失誤都是由溝通不暢造成的。只有找到上司當“甩手掌柜”的真相，才能更好地溝通并努力去解決問題。因此，下屬必須研究上司，做到知己知彼。而上級領導下級是這樣，摸不清下屬的脾氣怎能“施政”。

總之，下屬清晰地了解上司成為“甩手掌柜”的原因至關重要，這有利于挽回上下級之間的和諧與默契，尤其上司還留在這個位置上的情況下：

●階段性還是長期性

管理者脫離崗位、脫離團隊的行為是階段性還是長期性，一定要有一個清晰的判斷。若企業臨時委派執行特殊任務而當一段臨時的“甩手掌柜”，作為下屬應該主動支持甚至分擔一些工作任務。如果是管理者的長期行為，下屬的選擇也有很多：可以換個部門和工作崗位，也可以選擇主動離職另謀高就。

●個性化還是情緒化

摸準領導脾氣才好相處，尤其是領導者性格、脾氣與特質，才更容易成為職場贏家。“甩手掌柜”常常是管理者個性使然。如果是管理者情緒化使然，在工作中容易沖動，動不動就因工作瑣事“撂挑子”，且難于很快自我情緒調節，他在企業恐怕就沒有生存空間。

●關系型還是能力型

存在即合理，管理者存在于企業之中，自然有其道理。管理者如果能力平庸、碌碌無為，且沒有千絲萬縷的內在關系，作為下屬只需要做好本職工作并默默等待，春天一定會到來。如果管理者有關系，一旦團隊績效出現問題，下屬員工也會迎來轉機。如果是能力型領導，不管管理者有無內部關系，都不用怕，管理者一定會有醒來的那一天，端正態度即可。否則，管理者與企業揮手告別在所難免。

●他業拖累還是“躲清閑”

他業即分外業務，即非崗位職責所要求的本職工作。分外業務包括兩種情況：一是私人業務，在外面干私活兒、兼職或者自辦企業；二是公司上級領導另行委派臨時性或階段性新任務。如果管理者“一心兩用”，腳踩兩只船，遲早會與企業“脫鉤”。而“躲清閑”的管理者，通常是年紀相對較長的管理者，或者晉級升職無望，于是得過且過，把工作委派下去便輕松了事。

●能力不足還是消極怠工

領導能力就是指管理者率領部屬開展工作、推動工作和完成工作的本領。在工作中，難免會遇到能力不足的領導，不足以帶領整個部門高效地完成本職工作。這種情況下，管理者常常立足于旁觀與聽匯報，既不輕易出手指揮，也不會輕易插手下屬工作，只是“學習”甚至收割員工的勞動成果。管理者消極怠工與“不值得定律”密切相關，即管理者認為不值得做的事情，就不值得做好。“不值得定律”反映出一種心理：一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。這樣的人不僅成功概率小，即使成功也不會覺得有多大的成就感。按此原理，便有了管理者消極怠工甚至破罐子破摔的職場現象。

●過程導向還是結果導向

管理者和員工有著不同的思維模式，一種是過程導向思維，另一種是結果導向思維。過程導向思維強調做什么、怎么做，而結果導向思維強調做得怎么樣、到什么程度。很多員工常常聽到的一句話是“請給我結果，我不管你用什么方法”，工作作風強硬。然而， 如果缺乏領導支持，姑且不論下屬的業務能力是否足以應對，下屬的資源也可能不足。結果，員工越“碰壁”，上下級關系就越糟糕。《豐田模式》一書明確地指出，“豐田和其他許多公司不同的一點是，豐田以流程為導向”。并且，還得出一個結論：“我們發現，那些能夠進行優良且有動力的持續改善方案的公司，管理者都是以過程為導向，而在持續改善方案上失敗的公司，其經理人卻是以結果為導向。”

●個別影響還是整體影響

管理者當“甩手掌柜”對團隊影響有多大？不同職位管理者對下屬影響不同。企業總經理當“甩手掌柜”，分管副總可以協調各自的主管部門把工作推進下去；如果中層干部當“甩手掌柜”，管轄部門還可能有相應的業務主管，而業務主管帶領基層員工也可以把工作進行下去。但是，如果中層干部直接與最基層員工打交道，而沒有中間主管層級，那么當“甩手掌柜”則影響整個部門。如果管理者行為影響的只是個別下屬工作，下屬就要主動想辦法解決問題了。如果影響的是整個部門的工作，從下屬角度出發解決問題就很困難了。

以最好的姿態來面對

遭遇“甩手掌柜”，下屬有很多選擇：堅守還是逃離，主動迎合還是悄然回避，是低頭沉默還是主動反饋……這些都是職場邏輯問題。只有邏輯合理，才能有好的結果。作為下屬一定要心里有數：如果作為管理者的上司長期“混”下去，團隊業績會不會受到影響、會不會殃及自己的工作安全……諸多實際案例告訴我們，“甩手掌柜”在工作上欺人害己，最終將陷入職場危機：下屬拉幫結派，越級匯報，陽奉陰違，甚至代行職權乃至取而代之，將會導致管理者聲望日衰，最終失職離崗。

如何與“甩手掌柜”共存是一門學問。當“甩手掌柜”在職時，與其沖突與對抗不是解決問題的最好方法，下屬如何行事學問多多：

●越俎代庖還是墨守成規

在為企業做管理咨詢過程中，遇到一位人力資源部績效主管，他抱怨自己的上司總是讓自己“隔著鍋臺上炕”：直接領導屬于那種沒主見，喜歡躲事的人，經常棘手的事情，就交給我們下面的人做。還經常讓我們這些下屬跟上級領導越級匯報，結果老總直接說讓你們領導過來，你不要越級匯報……顯然，管理者長此以往地讓下屬代為匯報工作，會葬送自己的職業前途。就工作匯報而言，“甩手掌柜”也分三六九等：一等管理者要結果親自去匯報；二等管理者等結果去匯報；三等管理者讓員工帶結果去匯報。其中，第三種情況最令下屬員工尷尬，也會置自己于“死地”。

工作中越俎代庖是否可行？除非上司授權，并委托越級匯報，否則皆不可行。然而，尷尬局常常出現：上司當“甩手掌柜”，更高層次領導來追問工作進度與工作結果時，下屬員工不向更高層次領導匯報怎么可能，這時“隔著鍋臺上炕”的職場亂象就會出現。如果堅持不向更高層次領導匯報，堅守“潛規則”就會耽誤工作，上級領導也不會原諒。因此，最好的辦法還是把工作進度與成果積極向主管領導進行反饋，并等待指示，然后再按指令行事。無論如何，下屬一定要盡自己最大努力高效率完成工作，別怕上司做“甩手掌柜”。總有一種溝通方式可以聯系到他，并把結果直接反饋給他，讓更高層級領導還得找他要結果。

●主動改善還是被動適應

任何一個人都不會排斥他人積極、熱情、主動而友善地接近，作為下屬直接接近自己的直接上級并非難事，因為沒人會拒絕尊重與抬舉。

一個故事恰恰說明了這個道理：有一位外國主婦，看見對門新搬來一家人，做晚飯的時候就過去借雞蛋來烤蛋糕。蛋糕烤出來了，她又送過去一塊請人家品嘗。一來二去，她跟那家的主婦就熟了起來。而其實呢，她的冰箱里還有好多雞蛋，她不過是用借雞蛋的辦法制造與那家人接觸的機會，為日后形成良好的鄰里關系打下基礎。因此，下屬員工被動適應“甩手掌柜”的工作作風與習慣很可能是最糟糕的選擇。

●抱團孤立還是集體親近

遭遇“甩手掌柜”，下屬會陷入尷尬：如果不向上反饋，跟領導又學不到東西，工作也是機械照搬，日復一日，年復一年，虛度時光。若向上反饋，那就是制造矛盾，造成誤解與沖突。管理者最怕的事情就是被上級孤立或被下級架空，喪失職場生存空間。然而，“甩手掌柜”卻是主動給下屬制造了這樣的機會，這也給下屬制造了一個“兩難選擇”：抱團孤立上司，上司不但難堪還容易丟掉飯碗，這是一場“消耗戰”，經過一段時間對抗后常常是難于見面或不歡而散。

另一個選擇就是集體親近，想辦法通過集體行動的力量來影響上司，改變其個人風格與工作作風，尤其是日常工作習慣。管理大師彼得·德魯克：“下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司……而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”作為管理者的上司同樣需要安全感，下屬也要讓其體驗到危機的存在。但如果團隊成員集體故意挑戰上司的權威，并不按他的領導方式與風格行事，那么上司反而會堅持其原有風格，導致上下級之間更嚴重的沖突對抗。

作者 資深管理咨詢、營銷策劃專家、咨詢式培訓師