贅婿，訴不盡的家族企業(yè)

康在龍

庚子年末，某大廠出了款爆紅手游，里面口口聲聲叫著“贅婿”，魔性洗腦，貌似入贅就要被妻家任意使喚。緊接著，又有一部講述蘇家布商的贅婿寧毅，幫助妻子蘇檀兒一起搞事業(yè)，玩轉(zhuǎn)商界，成為江寧首富的架空商戰(zhàn)劇《贅婿》熱播，頻頻上熱搜，火遍全網(wǎng)，甚至在劇中“拼刀刀”“蘇寧毅購”“皮蛋”等熱詞都被其降維使用，贅婿也從偏安一隅的角落被推到了舞臺C位。入贅，作為婚姻關(guān)系的一種，也是家族組織設(shè)計時須把控的要點。

在古代中國，家族對入贅的態(tài)度是迥異的。多數(shù)家族反對入贅，認為入贅影響家族血統(tǒng)的純粹性，還易導致家族財產(chǎn)外流。盡管族內(nèi)有些家庭招贅了女婿，家族也將贅婿排斥在家族之外。在古代，政府是不排斥入贅的，因為入贅能有效避免絕戶的產(chǎn)生。“戶”是古代收稅的單位之一，女戶、絕戶是不用繳納賦稅的，其賦稅往往由甲長代繳。正是由于政府的認可，明清時入贅盛行，涌現(xiàn)出了諸如《連理枝》《鬧花叢》《十二笑》等反映入贅的小說。

一個家族企業(yè)的發(fā)展離不開三大主體元素，即人、財、物。大部分情況下，相比財和物的增長速度，人是需要用更長的周期、精力來培育的。因此，為了補充家族企業(yè)人脈的缺失，勢必要將一些姻親納入家族的“人才庫”，商戰(zhàn)劇諸如《大染坊》《大宅門》《喬家大院》等無一不深刻體現(xiàn)了家族企業(yè)人力管理的精髓，這即為家族企業(yè)的“HR”管理，今天就以此為切入點來淺談家族企業(yè)的人力資源管理。

家族企業(yè)人力資源管理的癥結(jié)

管理學者托馬斯·彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理則是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”家族企業(yè)人力資源管理模式有其合理性一面，但是當發(fā)展到一定規(guī)模時，這種模式若不進行改革，將難以適應企業(yè)管理發(fā)展要求，無法形成健康的運作體系，從而限制企業(yè)的發(fā)展。

●人力資源獲取的封閉性

家族企業(yè)多數(shù)是依靠血緣（親戚）、地緣（老鄉(xiāng)）和學緣（同學）紐帶建立的。任人唯親，內(nèi)外差異，限制了優(yōu)秀人才的入圍，縮小了企業(yè)的用人空間。當企業(yè)急需更為有效的管理來抗御競爭時，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的“接班人”根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā)展，企業(yè)面臨困境。

●人力資源使用管理上的壓抑性

家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心層是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其他關(guān)系的管理層，外層才是更低層次的管理人員及工作人員。若家族成員的素質(zhì)不高，會增加企業(yè)集成管理資源的成本，制約企業(yè)的成長。尤其是在家族成員掌握了企業(yè)中的各關(guān)鍵部門后，非家族成員難有發(fā)展的空間。

●激勵手段的主觀性和缺失性

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初通常是家族成員在打拼，那時候親情的維系和對事業(yè)的追求本身就是巨大的激勵；而在成就了一定規(guī)模之后，非家族人員比重上升，管理難度加大，激勵手段也需要多樣化，然而由于管理者的管理藝術(shù)欠缺和法制觀念淡薄，原本在良好激勵機制下企業(yè)和員工雙贏的局面難以實現(xiàn)，導致非家族成員對組織缺少安全感和歸屬感。

●人力資源開發(fā)的片面性

在家族化管理的企業(yè)中，企業(yè)主總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及培訓，對于家族外的員工，則很少有培訓投入。同時，員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會從低到高逐級晉升或輪崗，因此，難以留住人才。

破冰家族企業(yè)人力資源管理

家族企業(yè)并不是不符合“現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范”，家族企業(yè)在各國也非常普遍，諸如美國家族企業(yè)是經(jīng)濟主導力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的45%。在《財富》五百強榜單中有超過30%的企業(yè)是家族企業(yè)。世界最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、惠普、迪斯尼等等。家族式管理弊端解決的措施在于制度建設(shè)，制度導致激勵機制的建立，引導人的行為，帶來績效的提高。因此，對家族企業(yè)來說，要形成科學的人力資源管理機制，即做好人的“進、選、用、育、留”。

●處理好企業(yè)繼承者的選擇

對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，接班人成了困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。方太創(chuàng)始人茅理翔認為“影響家族企業(yè)繼任的首要因素是選擇繼任者的標準”。選擇家族內(nèi)部成員繼任，標準傾向于以“才”為主。選擇家族外部成員繼任，標準會傾向于以“德”為主，處于成長期的企業(yè)，當面臨復雜多變的市場環(huán)境時，應更重視繼任對于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。碧桂園創(chuàng)始人楊國強特別注重培養(yǎng)楊惠妍獨立自主的能力，希望她能夠獨自面對任何事情。在很小的時候，楊惠妍的表現(xiàn)也只是普普通通，和別人家的小孩沒有什么區(qū)別。后來楊惠妍選擇去美國留學，就讀于俄亥俄州立大學。在大學的時候楊惠妍絲毫沒有富二代的優(yōu)越感，她像其他普通的留學生一樣勤工儉學，在社會實踐中不斷培養(yǎng)自身綜合能力。

●完善科學的用人機制

人才是企業(yè)中最寶貴的資源，要想充分發(fā)揮他們的聰明才智，必須尊重人才，用好人才。目前，大多數(shù)家族企業(yè)中，親戚、朋友、老鄉(xiāng)獨攬決策權(quán)，實行集權(quán)化管理。這種管理不利于企業(yè)引進具有現(xiàn)代化管理知識和技能的專門人才，制約著員工生產(chǎn)、管理積極性的發(fā)揮。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)模糊、人際關(guān)系復雜、內(nèi)聚力衰減等問題。現(xiàn)代化的生產(chǎn)要求現(xiàn)代化的管理，家族企業(yè)由作坊式生產(chǎn)走向現(xiàn)代化的生產(chǎn)，必須進行管理模式的轉(zhuǎn)變，確立現(xiàn)代化的管理意識和方式，以推動企業(yè)進一步發(fā)展。

●健全企業(yè)的激勵機制

現(xiàn)代管理理論認為，“沒有無用的人，只有無用的管理”。人力資源管理的目的就是想方設(shè)法發(fā)揮企業(yè)每個員工的特長和優(yōu)勢，最大限度地避免其短處和缺陷，順勢利導，因才施用。因此，家族企業(yè)要使員工充分地發(fā)揮其潛能，就必須在充分考慮個人需要基礎(chǔ)上，遵循賞罰并舉、多樣化與公平性的原則，建立科學、完善的激勵機制。

●注重人力資源的開發(fā)工作

一個企業(yè)如果忽視了人力資源的開發(fā)，或者說只是片面地開發(fā)，那么也就無法保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢。作為家族企業(yè)，要想留住人才，就必須增加對企業(yè)員工特別是家族外的員工的教育投資力度，不能只用不教，或重用輕教；應進行定期的技能、管理知識的培訓。此外，還需改善員工的工作、生活條件，注重員工的保健工作。只有這樣，才能達到“士為知己者用”的效果。

●加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，成功的家族企業(yè)得益于成功的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)成員具有感召力和凝聚力，能把眾人的興趣、目的、需要，以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來。家族企業(yè)如果要成長為一個大企業(yè)，那么就必須重視企業(yè)文化的建設(shè)，建立“以人為本”的管理理念，把員工、顧客和社會公眾三者結(jié)合起來，尊重非家族成員的受教育權(quán)、受尊重權(quán)及自我實現(xiàn)權(quán)等，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神和忠誠感，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感，以增強企業(yè)的核心競爭力。

作者單位 青島能源集團有限公司高級人力資源管理師