集團財務共享服務中心構建的案例研究

郭慧金

在現代科技與信息化浪潮下，集團公司對于財務管理的效率、財務信息的質量和財務風險的把控等方面提出更高的要求，迫切需要財務人員在財務價值創造過程中貢獻更多的力量。為此，很多集團公司借鑒先進企業的財務管理經驗，通過統一財務制度、調整組織結構、規范報告格式、完善業務流程、強化系統功能將子公司、分公司分散的財務業務整合到一起，以共享方式實施財務管控，實現財務管理模式的創新。財政部早在2013年發布的《企業會計信息化工作規范》中多次強調規模較大的集團公司或分支機構較多、布局廣泛的大型企業要充分發揮現代先進技術的作用，推進財務工作向集中化管理轉變，嘗試探索財務共享服務中心的創建。這說明我國在政策層面大力支持和鼓勵大型企業和企業集團實施財務共享服務。截至2015年，簡伯特、IBM花旗、輝瑞、長虹、海爾、寶鋼、平安、金蝶、萬科、中國電信、中國移動、中交建、中廣核等國內外許多著名大型集團公司紛紛付諸行動，實現了財務共享服務中心在中國的建立和應用，隨后財務共享的實踐也成為國內學術界研究的新課題。本文圍繞A集團財務共享服務中心的構建進行研究，分析并提出了構建過程中可能存在的問題及相關對策。

一、A集團構建財務共享服務中心的可行性及必要性分析

（一）集團概況

A集團成立于1992年，是河南省一家大型涉農投融資機構，下屬共有14家控股和全資子公司，同時參股的公司有十多家。近些年，A集團強推戰略升級，實現了集團跨越式發展，已逐步打造出多元化投融資服務平臺，覆蓋涉農金融領域不斷擴大，包括股權投資、基金投資、農業保險、擔保、小額貸款、融資租賃、保理等業務板塊，在區域市場競爭力、業務發展、政府支持等方面具備優勢。集團總部設有辦公室、人力資源部、黨群工作部、投資管理部、計劃財務部、發展規劃部、風控內審部、資本運營部、紀檢監察室等9個部門，現有注冊資本300億元，資產總額435.81億元，凈資產152.64億元，正式員工512人，其中財務人員近百人。在河南省管企業績效考核評價中，連續多年在同類企業中名列前茅。未來，隨著戰略規劃的不斷推進，A集團將繼續圍繞農業現代化建設，在農業龍頭產業投資、農業基礎設施建設等領域發揮重要作用，逐步發展成為先進的農業投融資平臺。但A集團在財務管理中依然采用的是分權管理模式，在這種模式下，以總部作為主體進行運作，各子公司擁有財務管理決策權，無需統一預算費用。隨著業務規模的增長和多元化投融資業務的開展，A集團的財務管控水平將面臨更大的挑戰。

表1 財務共享服務中心組織模式及職責

（二）構建A集團財務共享服務中心的可行性分析

A集團構建財務共享服務中心具有以下方面優勢：一是財務管理基礎扎實。A集團目前有14家控股和全資子公司，均是獨立的會計核算主體，配備財務管理人員齊全，財務崗位分工及職責明確，人員配備齊全；同時，本部嚴格依據《公司法》等法律制度規定，結合自身的實際情況和經營目標制定了相應的財務制度，包括《財務管理制度》、《資金管理制度》、《財務分析制度》和《融資管理制度》等18項，已執行多年并根據公司的業務發展變化不斷完善。二是財務人員整體能力突出。目前A集團80%以上財務人員為本科及以上，35%以上人員持有各類中高級以上職稱；員工從事 A集團財務工作年份較長，熟悉集團情況；集團重視財務管理人員能力的提升，每年組織財務培訓不少于兩次。三是信息系統先進。A集團總部和下屬14家二級子公司集中辦公，便于規劃布局，引進先進的網絡專線，運用設計成熟的用友軟件，適應集團產業特點，實現了統一化、標準化，為構建集團財務共享服務中心奠定硬件基礎。

（三）A集團財務共享服務中心構建的必要性分析

一是集團戰略發展的必然選擇。A集團全力打造投融資功能完善的專業化大型農業投融資集團和綜合服務商，而目前分權式財務管理模式不適應A集團以“十四五”規劃引領高質量發展的戰略目標。A集團通過打造財務共享服務平臺，集合原有各級財務工作，將各子公司的財務人員解放出來，可以為集團發展掃清管控障礙。二是集團工效提高的必然選擇。A集團財務共享服務中心將各子公司財務工作集中起來進行精細分工，借助信息系統再造財務處理流程，實現統一化、標準化作業，可以有效提高A集團財務管理工作的便捷性和互動性。三是集團內控完善的必然選擇。日常業務方面，財務共享服務系統按照設定好的財務處理流程逐步完成工作，可以實時監控各子公司銀行賬戶，并對異常動態進行預警，保障了公司資金的安全性和會計核算的準確性。

二、A集團財務共享服務中心的建設思路

（一）組織模式

科學劃分和確定組織模式是構建財務共享服務中心的前提，結合A集團現行財務管理模式和主要業務特征將其財務工作劃分為六個小組處理，分別是資金管理組、費用管理組、固定資產管理組、應收和應付賬款組、涉稅業務組和報表編制組，如表1所示。

圖1 A集團信息系統核算層面設計

圖2 A集團銀行賬戶管理流程圖

（二）信息化建設

1.資金管理系統。資金管理系統是信息化建設的核心，涉及對賬、資金預決算、現金盤存、融資管理等。“銀企互聯”通過互聯網或專線連接的方式，使企業的財務系統與銀行綜合業務系統實現對接，利用該通道向銀行發送交易指令和接收數據信息，實現集中高效的資金支付和調撥，提供快速、安全歸集資金手段，有效提升企業的資金使用效率。

2.預算管理系統。A集團從事的行業包括農業保險、基金、擔保、租賃、供應鏈、房地產等多個板塊，預算管理是A集團財務共享服務系統運作的前提，根據公司中、長期經營計劃，組織編制公司年度財務工作計劃與控制標準，對財務部門的日常管理、財務預算、資金運作等各項工作進行總體控制，提升企業財務管理水平。

3.影像管理系統。影像管理專門針對紙質文檔電子化管理要求而設計，該系統通過驅動各類掃描儀設備，可高效完美采集電子文檔影像并靈活打印輸出，通過智能化著錄、標引功能將“影像庫”和“目錄庫”自動批量掛接和歸檔實現智能檢索。系統支持影像上傳服務器，可與電子檔案管理系統無縫鏈接，通過局域網、互聯網在線發布。

A集團很重視信息系統對業務的影響，自2013年開始已啟用OA無紙化辦公模式，目前使用的辦公軟件是Notes 下的Sametime軟件。Sametime的功能較為單一，并且還要先加載連上虛擬專用網絡VPN，打開 Notes才能使用。以財務共享服務中心構建為契機，可將財務運營系統、資金管理系統與會計核算系統有效銜接，推動集團財務信息系統核算順利運轉。其中，財務運營系統是財務信息系統核算的起點，它將現代先進的信息技術貫穿于財務工作中，提高實際工作的效率和質量；資金管理系統是財務信息系統核算的核心，包括資金預算、結算系統和銀企直聯系統，便于實時跟進和掌握集團內部各成員單位資金，強化集團資金在線管理；會計核算系統是財務信息系統核算的終點，通過財務運營與資金管理的有效銜接，最終完成會計基礎數據核算的匯總和披露。如圖1所示。

圖3 費用報銷流程圖

圖4 應付、應收賬款流程圖

（三）核心業務流程的構建

在核心業務流程的構建過程中，按照“先易后難、分批納入”原則，設計A集團核心業務流程，包括資金管控、費用報銷、應收、應付款項和總賬業務。

1.資金管控流程。一是銀行賬戶管理流程。申請單位經其單位資金負責人審核簽字后，上報集團財務共享服務中心申請開立銀行賬戶；集團財務共享服務中心根據各經營單位的申請進行審核，并報共享服務中心負責人批準；各經營單位按照批復要求辦理有關手續，并將賬戶信息納入集團銀行賬戶管理體系。A集團銀行賬戶管理流程見圖2。

二是資金收付管理流程。各經營單位從業務端開始，由相關崗位人員填寫業務單據，審核相關憑證是否齊全、會計科目是否準確，確認收付款項信息的準確性，在資金收付管理過程中進行實時監管，并將核對的結果進行整理，利用財務共享服務中心將傳統的單一核算方式向多元化發展，對集團各環節業務實行統一的會計核算，在一定程度上保證數據信息的共享化與透明化，有效提高公司信息處理效率與工作水平。通過進一步強化財務共享下賬目資金的核對及管理工作，不僅能夠在一定程度上保障核算的質量，還能有效控制集團支出，從根本上減少了財務風險與經營風險，進一步強化了資金管理工作。

2.費用報銷流程。A集團在構建財務共享服務中心時，結合各成員單位管理制度相關規定，通過信息化系統，實現對各單位費用報銷業務的審核及付款系統的管控。首先，經辦人根據每項費用發生情況填報《費用報銷審批單》，提交報銷申請。其次，經辦人部門領導、分管領導、單位負責人、財務主管等相關人員對經辦人填寫的《費用報銷審批單》中“收款單位、事由、金額”等合理性進行審核，填寫“審批意見”后交辦報賬員，并將發票等原始憑證粘貼整齊，與相關文件、通知等附件一并傳遞至共享中心。最后，財務共享服務中心進行復核，系統根據費用信息中不同費用類別，在記賬信息中自動生成對應的記賬項目，同時抓取表單付款相關信息，傳遞至資金支付模塊。費用報銷流程見圖3。

3.應付、應收款項流程。應付款項包括應付集團外部企業賬款和集團內部子公司或員工拆借款項的管理。目前A集團應付款項流程缺少標準化、規范化管理，主要表現是各子公司在支付流程、審批權限、付款路徑、支付效率方面存在差異。應付款項流程統一后明顯會提高付款效率，改善付款周期，確?？铐椉皶r支付，避免引起不必要的外部風險，同時也會增加內部員工對財務工作的認可。回款困難是制約企業快速發展的“絆腳石”，A集團構建應收賬款流程旨在督促客戶按照合同規定期限及時回款，避免資產流動性風險。首先結合集團實際業務情況，分解和細化各項應收子流程；其次堅持標準化、規范化原則，找準各應收流程中的對接點；最后明晰權責，針對周期性客戶建立并完善對賬流程。應付、應收賬款流程見圖4。

4.總賬流程。財務共享服務系統的總賬流程匯總了集團所有財務數據，是構建A集團財務共享服務中心的重中之重。A集團對總賬流程再造主要包括以下方面：一是以一套成型的財務管理系統為支撐，設計出成熟且符合集團實際的財務分析體系，按層次進行編碼；二是由各機構終端財務人員錄入，將集團財務信息全部儲存在財務共享服務中心的數據庫；三是總賬模塊與財務業務、經營管理和監督管理等多個模塊整體鏈接，使A集團財務數據信息在財務共享服務中心實現高效導入，便于合并報表生成?？傎~流程見圖 5。

圖5 總賬流程圖

三、A集團財務共享服務中心構建過程中面臨的問題及其應對策略

目前，財務管理、人員配備、先進技術和很多集團公司的成功經驗為A集團構建財務共享服務中心提供了有力支撐，但在構建過程中仍然面臨很多問題。

1.構建理念不易接受，積極主動性較低。首先來自集團高級管理層，部分高級管理人員仍將財務部門定位于核算、結算職能，忽略了其增值增效的職能，還有少數高級管理人員擔心涉及集團重要資金收支事項的核心信息一旦通過財務共享就會產生對外泄露的風險；其次來自本部財務部門，個別財務人員質疑財務共享服務中心處理 A集團多業務、多模塊的財務數據的準確性；最后來自各子公司財務部門，這部分人員排斥呼聲較高，原因是習慣于現有財務管理模式，對于財務信息的透明化、通達度和未知的改變產生畏懼心理。但A集團現有財務管理模式弊端日益凸顯，與之快速發展相背離的事實迫使A集團必須大力支持財務共享理念的推廣與實踐。

2.現有財務人員技能局限，轉型障礙較大。財務共享服務中心并不是將集團內部各成員單位財務部門的各項業務情況進行簡單歸集和匯總，而是將先進信息技術貫穿于業務流程設計，精簡傳統冗繁復雜的財務工作，結合集團實際業務合理設置財務共享服務中心崗位并配備相應人員，強化同質性財務管理。但目前A集團財務人員培訓更多是關注財務、稅收方面，或是結合各子公司實際業務開展融資租賃、保理、農業保險、基金、股權投資等方面的培訓，對于新技術的學習和應用還很陌生，因此促使冗余財務人員向管理方面轉型難度較大。

3.財務共享技術缺乏統一標準，兼容性較差。由于集團公司構建財務共享服務中心是以自身實際經營業務和行業特征為基礎，不同集團公司在構建過程中對于技術的應用、研發團隊的選定、核心模塊的設置、系統界面的配置等方面都存在明顯差異，因此很難實現規范化和標準化的統一。目前，我國許多集團公司建立財務共享服務中心大多采用的是定制或研發方式，尤其在信息化建設方面廣泛應用，但是這種方式會產生各數據系統之間相關信息兼容性較差的弊端。

針對以上問題，A 集團可以采取以下應對策略：

1.做好頂層設計，重視理念轉變。財務共享服務中心的建設是一項復雜而系統的工程，在構建理念接受程度低的情況下，有必要讓管理層、執行層等所有員工自上而下表達對于財務共享模式的重點關注和支持，在當前形勢下盡快熟悉并掌握相關處理流程，以便提高構建財務共享服務項目實操性。首先，A集團應該加強財務共享服務重要性的宣傳工作，將財務共享模式的優勢和重要性不斷滲透，做好集團高級管理者的思想工作，同時盡可能獲得大多數財務經理的充分理解和大力支持，使之產生強化學習、增強技能的主動意識；其次，結合公司實際情況，提高財務人員對財務共享服務中心構建的呼聲，合理調配財務人員并增強其認同感，多措并舉鼓勵財務人員積極響應財務共享服務中心的構建工作；最后，充分發揮A集團高級管理人員在構建過程中的統領和指導作用，加大宣傳力度、推進實施進度，動員集團上下保持建設熱情和激情。

2.優化崗位設置，提高綜合素質。一方面，對于財務共享中心財務人員的綜合能力提出更高的要求。A集團在配備財務共享服務中心人員時，一要結合A集團實際情況研判是否進行外部招聘及如何選拔優秀人才，客觀羅列人才梯隊，以便滿足A集團財務共享服務中心建設和運行對財務人員的要求；二要關注個人歷練，提供財務人員成長機會，創新培訓方式，拓展培訓內容，為其綜合素質的提升奠定基礎；三要科學制定集團績效考核指標，將財務共享服務中心與集團內部各子公司工作配合情況統籌考慮，通過健全考核體系進一步提高財務人員工作積極性。另一方面，對于原單位留置的財務人員要做好抓機遇、迎挑戰的充分準備。在調配留置原單位的財務人員時，要統籌考慮如下方面：第一，拓展報賬人員相關知識，培養熟練運用先進設備和軟件的能力；第二，加強學習培訓，提高財務人員業務技能和技術專長，加快原單位留置財務人員的轉型；第三，采用“走出去+引進來”多樣化的教育方法，使財務人員以豐富的知識積累為積淀，順利開展財務共享中心構建的各項工作。

3.統一規范載體，開發軟件系統。構建財務共享服務中心的最大益處在于實現了財務運營系統、資金管理系統、會計核算系統的有機結合和信息共享，有利于促進業財更好融合，新型信息技術的應用可以實時跟蹤和掌握集團財務情況，強化集團管控，避免財務風險。鑒于A集團規模較大，業務布局廣泛，在財務共享服務中心建立過程中需要統一數據格式和系統，在規范信息載體的基礎上開發和定制適合A集團自身實際情況的軟件系統，便于財務共享服務中心數據的歸集和應用。例如通過對影像管理系統的運用，便于同質化業務信息的采集、存儲、傳遞，完全實現業務處理的無紙化、自動化和智能化。