論項目管理過程中科研團隊的壓力管理

王健 邢菲

[摘 要] 科研人員作為高知識型員工，集中反映出“996”“亞健康”等網絡流行詞匯所講述的高工作壓力現象。壓力過大已經成為科研團隊越來越普遍的問題，有效進行壓力管理，是當下科研團隊管理亟待解決的重要問題。文章通過對科研團隊壓力成因和特點等方面的解析，提出管理者和科研人員進行壓力管理的途徑和措施。

[關鍵詞] 壓力；科研團隊；項目管理

中圖分類號：G221 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）07-0059-03

2020年10月，全球科學傳播和技術公司開科思（Cactus Communications）發布《全球科研人員精神衛生調查：幸福與壓力的誘因》報告。根據報告結果顯示，近四成的受訪科研人員表示有點“喘不過氣”，近一半的受訪科研人員每周的工作時間超過50個小時，37%的受訪科研人員曾經遭受或正在經歷歧視、騷擾或霸凌。盡管如此，調查結果也體現出積極的一方面，比如，多數科研人員對工作環境整體滿意，他們自己被周圍的同事和上級很好地接納。因此，科研團隊如何進行壓力管理，優化科研氛圍，化壓力為動力，成為項目管理者不能回避的一個重要問題。

一、壓力的定義

從20世紀開始，隨著工業化、城市化的發展及信息革命的到來，工作壓力逐漸成為心理學、生物藥學、管理學及社會學等學科的重要研究課題。

生物學視角認為所有生物體都有維持體內平衡及穩態的先天傾向，而壓力會破壞這種內在平衡。由于人體對壓力的適應具有階段特征，具體的階段進程依賴于個體成功抵抗壓力的程度，因此壓力抵抗程度通常與壓力源的強度和持續時間有關。

社會心理學視角則認為個體承受的壓力水平受認知系統的影響，即個體對壓力的認知評價。同一環境或事件對有些人而言可能是壓力，但對另一些人而言則可能不是。McGrath（1970年）[1]對工作壓力的定義得到了較為廣泛的認可，他認為壓力是“需求與個人能力處于失衡狀態時，因需求得不到滿足而引起的后果”。由此可知，壓力并不是一件實在的客體，它只是我們的主觀感受及與之相伴的生理和心理反應，其與“成功”“失敗”“幸?！钡雀拍钜粯?，對每個人的意義不盡相同，但又與每個人所在乎的意義密切相關。

需要厘清的是，并不是所有壓力都是有害并應該去規避、減輕和管理的，相反，很多壓力在我們的工作和生活中其實發揮著正向作用。它們像電流一樣，在危機時刺激我們，無論是一件任務的截止時間、一個工作目標，還是一項承諾，都會對我們造成壓力，只要在我們能掌控的范圍內，壓力能刺激我們的腎上腺，激發我們的活力，讓我們保持警醒和專注，在期限內高效完成任務、達成目標。這樣的壓力屬于Selye（1978年）所稱的“優壓”（eustress），優壓發揮著激勵和督導的正向作用，工作中缺乏這樣的壓力很可能我們會一事無成，正如俗語所說：“人無壓力輕飄飄。”因此，進行壓力管理的前提條件是厘清壓力來源，判斷科研人員能夠承受的適當壓力水平[2]。

二、壓力的來源

很多時候我們面對壓力感到束手無策是因為我們沒有找到壓力源，而只針對壓力表征的壓力管理只會治標不治本，除了耗費精力還可能在“減壓”時又引發新的壓力。壓力的來源多種多樣，所有能引發個體壓力反應的刺激都可被視作壓力源。就工作壓力而言，根據大量研究，目前達成共識的壓力源主要有三類。

第一類壓力源是工作強度。工作強度是科研團隊最常見的壓力源。工作強度造成的壓力可分為兩類：一類即任務過于繁重，連續加班、熬夜引發的壓力及倦怠；另一類屬于工作過于機械單調，簡單動作大量重復，造成工作者的壓力與倦怠。在科研團隊中，科研人員的考核晉升的主要評價指標來源于課題完成量和論文發表量，為了實現指標，科研人員不得不投入大量的時間和精力進行研究。但科研工作屬于創新性工作，高投入是必要條件，投入與產出卻經常無法成正比，這就容易給科研人員造成巨大壓力[3]。

第二類壓力源是角色壓力源，主要包括角色模糊（role ambiguity）和角色沖突（role conflict）。角色模糊主要指工作職責、目標、期望、表現及衡量標準等模糊不清所帶來的工作壓力。這一點在科研團隊中也很常見，許多科研人員都身兼數職，不僅需要負責研究工作，還需要參與采購、財務報銷等事務性工作。這些事務性工作會分散科研人員精力，耗費科研人員時間；長此以往，科研人員容易發生情緒耗竭。另一個重要的角色壓力源是角色沖突。角色沖突可能發生在人與角色之間的不匹配。例如，在科研團隊中，項目推進需要團隊成員間彼此協作，但對于長時間花費精力投入思考的科研人員來說，溝通與互動是一道障礙，這在無形中對科研人員形成了壓力。角色沖突也可能發生在多重角色之間，例如，科研人員常常會為了工作而忽視家庭角色，造成工作與家庭沖突，形成壓力。

第三類壓力源是環境限制。環境限制作為工作壓力的一類重要壓力源，主要由工作中個體價值觀與所處環境價值觀之間的差異而導致，差異越大工作壓力越大。這種工作壓力相信我們大多數人都不陌生：你喜歡一種坦誠相待、暢所欲言的工作環境，但卻身處一個人人自危、互相提防的團隊中；你追求工作與家庭的平衡，但團隊卻崇尚狼性文化、唯考核指標和“996”加班文化至上；你追求效率，但團隊有很多冗雜的流程和繁復的規則；你有明確的工作目標和詳盡的實施方案，可團隊卻無法給你提供相應的哪怕最低的配套資源……這些原因造成的工作壓力都可歸結為環境限制。工作要求我們設定一個又一個目標，去完成一件又一件任務，但環境所限，理想與現實、目標與成就很難完美契合，積極推進的工作并未獲得響應或支持，努力付出后并未得到相匹配的回報，這種落差很容易讓人產生對工作環境的負面評價，造成工作壓力或工作倦怠。另外需要特別注意的是，環境限制導致的工作壓力若不及時疏導排解，其在團隊內相互傳染的速度將非?？?，對團隊的負面影響甚至可能極速呈幾何級數增長，導致團隊解散。

上述三類工作壓力源在工作中并非單獨出現，根據工作壓力研究專家里Richard S. Lazarus（2013年）[4]提出的“交互模式”（transactional model）中指出，壓力并非單純源于人或環境，而是人與人或人與環境交互過程中產生的，壓力是大是小，是優壓還是即將轉化為倦怠的負面壓力，則根據我們每個人對壓力的認知和評估的不同而有所差異。拋開認知差異不談，管理者要對科研人員的工作壓力進行有效管理，錨定上述三類壓力源，逐一調查分析，可迅速定位工作壓力的主要來源，為對癥下藥打下基礎。

三、項目管理者的壓力管理策略

項目管理者要對團隊進行有效壓力管理的策略是進行有效評估和持續監控。與考核體系類似，科研團隊也應建立一套工作壓力衡量體系。目前被廣泛應用并公認有效的是Maslach & Jackson（1981年）[5]創制的工作倦怠感量評估體系（Maslach Burnout Inventory，MBI），該體系以調查表的形式針對工作倦怠的三個衡量維度分別提出若干問題，設0-6共7個程度指標，被評估者針對每個問題選擇一個最貼近自己狀態的程度指標，最后根據維度的分數情況進行綜合評估，判斷被評估者的工作壓力情況是否已屬工作倦怠。

組織要建立一套可落實到個體的工作壓力管理方案?！肮ぷ餍枨?-資源壓力管理模型”（job demands resources model， JD-R Model；Bakker &Demerouti， 2007年， 2017年）[6]是目前已普遍達成共識的、較為有效的解決工作壓力方案。該方案的提出是基于大量研究，這些研究表明絕大多數時候工作倦怠都是由個人工作需求與組織資源支持之間長期存在巨大落差所引發。根據JD-R模型，要有效管理工作壓力，避免或消除工作倦怠，項目管理者需要明確團隊的整體工作目標，而后分解、明確組織各成員的分項目標，同時針對各分項目標制定相應的團隊資源支持計劃，保持對工作進展的跟蹤，傾聽團隊內各成員的聲音，持續地多維度檢視團隊對其成員的資源支持情況及各成員工作情況，包括成員與團隊的價值觀是否一致、各成員工作量分配和工作時間安排是否合理、項目人員與資金預算是否充足、職責權限是否清晰、溝通渠道是否暢通、問題的提出與反饋機制是否有效、人事關系是否恰當等。

另外，項目管理者還應保持對不同個體情緒狀態的敏感與關注，有時哪怕一句簡單的問候和贊揚，對身陷工作倦怠泥沼的員工來說其意義可能相當于一根救命稻草。另外，項目管理者還可建立積極主動的多維度壓力預警與干預機制，積極主動進行工作壓力管理與健康促進管理，如定期組織有益身心健康的團建活動，刻意創造成員間非正式、無壓力溝通機會，這些都能有效地把組織內工作壓力控制在一個良好的范圍。科研團隊為了獲得更大的進步與突破，給成員適當加壓這無可厚非。但是每一個項目管理者，都要掌握壓力管理的藝術，不能讓成員整天生活在重壓之下，以至于心情郁悶，煩躁不已，這最終會導致團隊成員的不良心態，并直接影響到他們的生活質量。項目管理者要知道，只有健康的員工才會有高效的工作。

四、團隊員工自我壓力管理的策略

壓力認知評價理論（Transactional Theory of Stress）提出個體應對壓力主要有兩種方式：以情緒為基礎的應對方式和以問題為基礎的應對方式。

以情緒為基礎的應對方式關注的是個體情緒狀態的調節。例如，員工可以專注于改變或減少負面情緒，通過提升自我內部積極的情緒，來改善面對壓力時的心理狀態。據有關調查研究結果顯示，“聽音樂或看電影”可能蘊含了為情緒提升而所做的努力，而“摔東西發泄或虐待自己”和“發脾氣、找人吵架”之類的情緒發泄渠道則屬于比較典型的情緒調節應對方式。

特別是當個體認識到自己無法改變具有威脅性或挑戰性的環境時，更有可能采取以情緒為中心的壓力應對方式。這種情景下，個體只能通過情緒調節來幫助自己應對壓力。這也使得“認知重評”成為情感應對的一種重要方式，即通過改變自己對情緒事件的理解以及個人對情緒事件重要性的認識，換種角度對事件進行重新評價或是合理化。例如，可以采用以下認知策略來進行“認知重評”：“我認為有更重要的事情需要擔心”“我并不像想象中那么需要它”。

以情緒為基礎的應對方式雖然在短期內可能很有效（例如緩解了當下的焦慮與擔憂），但并不能真正解決問題，極易為后續壓力管理埋下了更多的隱患。

如果我們認識到壓力事件是可以直接改變時，不妨嘗試下以問題為基礎的應對方式。一是通過采取直接的行動，從消除壓力源入手，直接切斷造成壓力的源頭。面對問題的應對方式主要包括直面導致壓力的環境、障礙、資源、程序等，并采取直接的行動來解決問題，例如堅持自己的立場，直接和同事或領導溝通問題，試圖改變他們的想法。

未來項目管理中管理者應該對科研人員的壓力管理給予足夠的關注和支持，包括進行科學的工作設計，設置合理的工作目標，完善相應的制度化建設；給予必要的軟硬件支持，關注成員情緒的動態變化，以及提供充足的資源和渠道來幫助員工應對壓力。這不僅是組織對成員人性化關懷的基本要求，也對科研團隊未來的可持續發展具有重要意義。

參考文獻：

[1]McGrath， J. E. 1970. Social and psychological factors in stress. New York： Holt Rinehart & Winston.

[2]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2007. The job demands-resources model： state of the art. Journal of Managerial Psychology， 22（3）： 309-328.

[3]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2017. Job demands-resources theory： taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology， 22（03）： 273-285.

[4]Lazarus， R. S. 2013. Fifty years of the research and theory of r. S. Lazarus： an analysis of historical and perennial issues. Mahwah， NJ， US： Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

[5]Maslach， C. & Jackson， S. E. 1981. The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior， 02（02）： 99-113.

Selye， H. 1978. Stress， cancer， and the mind. In J. Taché， H. Selye， & S. B. Day （Eds.）， Cancer， Stress， and Deat： 11-19. Boston， MA： Springer.

[6]Yerkes， R. M.， Dodson， J. D. 1908. The relation of strength of stimulus to rapidity of habitformation. Journal of Comparative Neurology and Psychology， 18， 459-482.