運(yùn)用4P模型優(yōu)化基層央行員工管理體系

凌朝暉

[摘 要] 新形勢(shì)下，基層央行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、防控金融風(fēng)險(xiǎn)和落實(shí)金融改革的任務(wù)更重、要求更高。加強(qiáng)基層央行員工管理既是關(guān)乎中國(guó)人民銀行的整體形象，也是提升基層行員履職能力的內(nèi)在要求。因此，如何改進(jìn)對(duì)基層行員的管理顯得尤為重要。文章通過(guò)分析中國(guó)人民銀行岳陽(yáng)市中心支行員工隊(duì)伍和管理現(xiàn)狀，運(yùn)用人力資源4P模型，對(duì)照素質(zhì)、崗位、績(jī)效和薪酬四維管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化對(duì)策，力圖探索科學(xué)化基層行員管理的有效途徑。

[關(guān)鍵詞] 央行；4P模型；基層行員

中圖分類(lèi)號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2021）07-0072-02

一、員工管理現(xiàn)狀調(diào)查

（一）員工隊(duì)伍現(xiàn)狀

一是員工總數(shù)基本穩(wěn)定，年齡偏于老化。近年來(lái)，中國(guó)人民銀行岳陽(yáng)市中心支行全部在職員工人數(shù)維持基本穩(wěn)定，新員工招錄使人員年齡得到一定優(yōu)化。但目前員工年齡結(jié)構(gòu)仍偏老化，中國(guó)人民銀行岳陽(yáng)市中心支行全部在職員工人數(shù)平均年齡為43.3歲，個(gè)別縣支行達(dá)到47.2歲。二是部分員工滿足于現(xiàn)狀，進(jìn)取意識(shí)不足。員工追求穩(wěn)定，職業(yè)目標(biāo)定位不明顯，對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰，工作抗壓能力不強(qiáng)。三是員工適應(yīng)履職新要求的專業(yè)化素質(zhì)有待提高。隨著金融改革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，對(duì)員工履行基層央行職責(zé)的專業(yè)化素質(zhì)要求越來(lái)越高，特別是外匯、反洗錢(qián)、貨幣信貸、金融穩(wěn)定等工作，對(duì)專業(yè)化、復(fù)合型人才需求很迫切。四是薪酬待遇敏感性和獲得感強(qiáng)。員工成就需求地位凸顯，需求集中體現(xiàn)在：薪酬待遇好、完善的養(yǎng)老醫(yī)療、退休保障、能充分發(fā)揮才能，說(shuō)明員工逐步重視自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。其中，員工對(duì)薪酬待遇獲得感強(qiáng)，需求較強(qiáng)烈。

（二）員工管理現(xiàn)狀

一是員工風(fēng)險(xiǎn)管理壓力持續(xù)加大。員工總體上能遵紀(jì)守法，但8小時(shí)之外違法違紀(jì)違規(guī)行為依然存在。二是員工流動(dòng)渠道有待提升。基層央行缺乏與地方黨政機(jī)關(guān)、金融機(jī)構(gòu)的橫向交流，即便是央行系統(tǒng)內(nèi)部自下而上的單向流動(dòng)也較少。招錄大學(xué)生、自然退休成為員工進(jìn)出流動(dòng)的主要形式。三是績(jī)效考核管理不夠完善。如考核內(nèi)容難以量化，定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)少；考核過(guò)程易流于形式，部門(mén)出于“平衡”考慮存在考核優(yōu)秀名額實(shí)行“輪流坐莊”；考核結(jié)果運(yùn)用有待強(qiáng)化，目前主要是與薪酬分配掛鉤，在其他方面運(yùn)用還不夠成熟。四是薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全。主要反映在工資收入沒(méi)有有效體現(xiàn)出不同崗位的價(jià)值與員工貢獻(xiàn)的差異性，與員工個(gè)人實(shí)際的工作崗位、態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度還不夠。負(fù)激勵(lì)手段缺失，不能對(duì)有位無(wú)為、工作懈怠的人做出問(wèn)責(zé)處理，削弱了員工工作熱情。

二、4P模型理論框架

人力資源管理的4P模型，是以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以人崗匹配為目標(biāo)而建立起來(lái)的人力資源管理系統(tǒng)。其核心內(nèi)容包括：素質(zhì)管理（Personality Management）、崗位管理（Position Management）、績(jī)效管理（Performance Management）和薪酬管理（Payment Management），簡(jiǎn)稱“4P模型”。

4P模型以戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導(dǎo)，圍繞著“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把組織的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)有機(jī)地銜接起來(lái)，明確提出在人力資源管理過(guò)程中要從素質(zhì)測(cè)評(píng)向素質(zhì)管理、崗位分析向崗位管理、績(jī)效考核向績(jī)效管理、工資分配向戰(zhàn)略薪酬管理的飛躍，革新戰(zhàn)略人力資源的管理思想。

三、基層央行員工管理體系優(yōu)化策略

結(jié)合基層央行員工（簡(jiǎn)稱“基層行員”）管理實(shí)際，運(yùn)用人力資源4P模型做好基層行員管理，有利于充分發(fā)揮基層央行人力資源，真正實(shí)現(xiàn)基層行員管理的科學(xué)化與現(xiàn)代化。

（一）差異化培養(yǎng)增進(jìn)員工素質(zhì)

1.員工差異化培訓(xùn)

中國(guó)人民銀行事業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵在干部隊(duì)伍建設(shè)。基層央行應(yīng)根據(jù)員工不同崗位、不同年齡層次提出更加細(xì)化的培養(yǎng)目標(biāo)。通過(guò)主動(dòng)承認(rèn)并充分尊重員工個(gè)體特質(zhì)差異，深入挖掘個(gè)體品質(zhì)（態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象、動(dòng)機(jī)）和能力（知識(shí)、技能）的特質(zhì)，將各類(lèi)員工個(gè)體進(jìn)行統(tǒng)籌、有機(jī)地整合。一是新行員適應(yīng)性培養(yǎng)：開(kāi)展以“職業(yè)引導(dǎo)、技能傳導(dǎo)、項(xiàng)目督導(dǎo)、典型倡導(dǎo)”為主要內(nèi)容的青年行員“四導(dǎo)”活力工程，對(duì)新行員實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃管理；通過(guò)“師徒配”形式，為新行員進(jìn)行一對(duì)一培養(yǎng)和指導(dǎo)；定期對(duì)新行員進(jìn)行崗位輪換和交流學(xué)習(xí)，讓新行員在各種工作環(huán)境中鍛煉。二是青年行員開(kāi)發(fā)式培養(yǎng)：充分利用青年行員知識(shí)層次和學(xué)識(shí)水平較高，樂(lè)于挑戰(zhàn)、思想活躍，對(duì)職業(yè)和崗位選擇性強(qiáng)，期望組織能提供較多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)等特點(diǎn)，突出“忠、專、實(shí)”，培養(yǎng)青年行員成為政治強(qiáng)、懂國(guó)情、接地氣、復(fù)合型、國(guó)際化的高素質(zhì)專業(yè)化人才。通過(guò)打造“青年夜校”，成立寫(xiě)作班、業(yè)務(wù)班、編譯班等豐富青年行員學(xué)習(xí)活動(dòng)；創(chuàng)新成立部門(mén)混搭、專業(yè)互補(bǔ)的青年行員課題組，提升青年行員的專業(yè)水平；搭建活動(dòng)平臺(tái)，為青年行員搭建能力展示舞臺(tái)。三是聘用制員工實(shí)用性培養(yǎng)：將聘用制員工納入制度化、精細(xì)化、規(guī)范化管理，建立聘用制員工導(dǎo)師制，提供全面實(shí)用性、操作性技能培訓(xùn)，組織并引導(dǎo)他們積極參與黨團(tuán)工會(huì)活動(dòng)，為其提供展示才能的平臺(tái)，充分給予公平的人文關(guān)懷，實(shí)現(xiàn)聘用制員工“進(jìn)得來(lái)，留得住，干得好”，增強(qiáng)他們的集體歸屬感和榮譽(yù)感。

2.探索現(xiàn)代培訓(xùn)新形式

基層央行應(yīng)以促進(jìn)員工履職為目標(biāo)，建立有效的可持續(xù)的培訓(xùn)體系，積極拓展培訓(xùn)渠道、創(chuàng)新培訓(xùn)方式，不斷強(qiáng)化培訓(xùn)質(zhì)量建設(shè)水平。基層央行通過(guò)重構(gòu)培訓(xùn)PDCA流程，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)管理效果最大化；培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)注重彈性原則和例外管理，注重培訓(xùn)評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果與員工績(jī)效考核掛鉤。

（二）人崗匹配價(jià)值最大化。

人力資源4P模型中崗位管理的漸進(jìn)方式為崗位設(shè)置、輪換、升降和價(jià)值管理，優(yōu)化崗位管理可以衡量崗位的相對(duì)價(jià)值，最大限度地實(shí)現(xiàn)人崗的匹配；建立職位體系，為員工職業(yè)發(fā)展、晉升和薪酬體系設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。一是盤(pán)活存量，優(yōu)化人力資源配置。按照員工能力與擔(dān)負(fù)任務(wù)相匹配、工作效能最大化的原則，根據(jù)員工的年齡層次、知識(shí)層次、專業(yè)水平并兼顧個(gè)人特長(zhǎng)和意愿，將每個(gè)員工安排到最合適的崗位，努力實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力特點(diǎn)與工作要求相匹配的最大化。二是推動(dòng)市縣兩級(jí)央行機(jī)構(gòu)一體化建設(shè)。通過(guò)縣支行業(yè)務(wù)“授權(quán)下放、集中上收”改革，將縣支行現(xiàn)在承擔(dān)的宣傳、工會(huì)、內(nèi)審、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理維護(hù)等工作上交市中支行集中處理，將外匯管理、金融管理等對(duì)外職能延伸到縣支行，以達(dá)到突出重點(diǎn)、科學(xué)設(shè)崗、強(qiáng)化底層的目的。三是強(qiáng)化崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)防控。加強(qiáng)崗位風(fēng)險(xiǎn)防控，以員工排查為具體措施，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；完善內(nèi)控制度，把員工行為落實(shí)到職能履行的全過(guò)程；關(guān)注員工異常行為，及時(shí)洞察員工的思想動(dòng)態(tài)。

（三）實(shí)施績(jī)效一體化管理

績(jī)效管理的重點(diǎn)不在于考核，而在于管理，考核只是實(shí)現(xiàn)管理的手段。從崗位的特殊性出發(fā)，設(shè)置創(chuàng)新性的考核指標(biāo)，將績(jī)效、能力與職位三方面連通，使之成為一個(gè)可持續(xù)、可發(fā)展的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。一是細(xì)化考核指標(biāo)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)。如行員年度考核以行員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，考核內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)、廉和學(xué)習(xí)與發(fā)展六項(xiàng)一級(jí)考核指標(biāo)。但這些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)都是對(duì)定性的描述，缺少定量的內(nèi)容。因此，可根據(jù)基層央行各個(gè)部門(mén)各崗位的工作職責(zé)和內(nèi)容，進(jìn)一步細(xì)化行員考核具體措施，使百分比量化評(píng)分具有可操作性。二是考核過(guò)程兼顧內(nèi)外公平。將行員考核與業(yè)績(jī)考核掛鉤，部門(mén)主要負(fù)責(zé)人的年度考核與部門(mén)業(yè)績(jī)考核掛鉤，部門(mén)優(yōu)秀指標(biāo)的調(diào)整以業(yè)績(jī)考核為依據(jù)，體現(xiàn)科室工作差異，提升激勵(lì)性，保證外部公平。重點(diǎn)關(guān)注科室出于“平衡”考慮而對(duì)考核優(yōu)秀名額實(shí)行的“輪流坐莊”，要基層央行引導(dǎo)樹(shù)立正確的考核導(dǎo)向，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵(lì)效用。三是加大考核反饋。對(duì)于基層央行而言，績(jī)效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)基層央行自身管理和發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題和癥結(jié)，進(jìn)而針對(duì)這些管理問(wèn)題和管理短板，做出正確的用人決策，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)表現(xiàn)最好的員工。對(duì)于員工而言，績(jī)效考核結(jié)果能夠?qū)ψ约哼M(jìn)行相應(yīng)的組織定位，獲得對(duì)自身技能及行為的反饋，繼而獲得職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)，增加組織認(rèn)同感。四是強(qiáng)化績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用。績(jī)效考核的結(jié)果主要應(yīng)用在員工職務(wù)晉升、績(jī)效工資分配、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和績(jī)效改進(jìn)方面。在這個(gè)框架下，按照德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持把實(shí)績(jī)作為檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，憑實(shí)績(jī)用人，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀、實(shí)績(jī)突出的員工要放在重要崗位、重要職位，構(gòu)建有利于員工脫穎而出的平臺(tái)。基層央行對(duì)比較年輕、德才表現(xiàn)突出的員工，要打破論資排輩等觀念的束縛大膽使用，樹(shù)立良好的用人導(dǎo)向。

（四）發(fā)揮薪酬杠桿調(diào)節(jié)功能。

員工在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下工作，只能發(fā)揮其個(gè)人潛能的20%—30%，通過(guò)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，員工的潛力就能發(fā)揮80%—90%。因此，建立公平、透明、科學(xué)的薪酬管理體系，首先應(yīng)實(shí)現(xiàn)“三大公平”：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平，以體現(xiàn)崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)明確各崗位間的位置關(guān)系，突出重要崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。通過(guò)外部薪酬調(diào)查，在制度設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮市場(chǎng)因素，實(shí)現(xiàn)外部公平。強(qiáng)化薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)部分，采用績(jī)效考核，體現(xiàn)多勞多得的原則，實(shí)現(xiàn)自我公平。一是要進(jìn)一步規(guī)范細(xì)化獎(jiǎng)勵(lì)性工資分配體系，樹(shù)立以結(jié)果、行為和能力為分配依據(jù)的新觀念，對(duì)各個(gè)崗位員工的工作成果、工作量和風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行定性、定量評(píng)估，建立體現(xiàn)工作責(zé)任、績(jī)效與能力的績(jī)效工資分配機(jī)制。二是改變由人事部門(mén)統(tǒng)一分配的單一模式，增加科室、股室層面分配空間，通過(guò)二次分配，將個(gè)人工作表現(xiàn)、態(tài)度和業(yè)績(jī)與職能部門(mén)績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)，樹(shù)立多勞多得導(dǎo)向，激發(fā)員工個(gè)人工作主動(dòng)性和積極性。