新時期石油天然氣項目管理模式探討

劉金軍

現如今經濟快速發展，伴隨的是資源的不斷消耗，尤其是石油和天然氣的用量巨大。由于這類資源的總量是有限的，如何將資源用到實處是如今各國都需要考慮的問題。本文針對目前我國在石油天然氣項目管理上存在的問題，以及如何有效利用等方面進行探究。做好石油天然氣資源的管理工作，需要根據石油天然氣的項目特點，結合項目模式的優劣勢進行分析，為選擇合適的項目管理模式提供依據。

石油天然氣項目管理的特點

石油作為很多行業不可或缺的原料，在原料界具有舉足輕重的地位。大眾對于石油的關注度也越來越高。在石油天然氣的應用過程中，發現其具有較為顯著的特點。石油天然氣一般投入資金較多，對企業的資金能力要求高，工業復雜，對技術要求高，項目各環節環環相扣，連接緊密，項目持續時間長。

石油天然氣管道施工質量管理的重要性和工作要求

石油天然氣管道建設是一個嚴謹的工作，安裝建設的步驟都需要嚴格按照要求進行，如果不按照規定操作，使施工質量受到影響，就會給企業帶來不可估量的損失。同時，施工中面臨的困難，眾多因素的不可預見性都是施工者需要克服和應對的。要嚴格執行施工前，施工期間、施工后幾個方面的監督。施工企業在對管道建設進行布局規劃后，應先提交給相應的部門進行審核，審核通過以后才能開工。施工期間，要對施工人員進行安全施工、規范施工以及專業技能等方面的培訓，并加強監督。另外，對于采購的原材料質量也要進行把控，并根據實際情況及時調整方案。

石油天然氣項目管理模式分析

DBB模式

DBB模式，即“設計-招標-建造”模式。在這種模式中，業主可通過招標選擇自己滿意的施工單位。設計單位和施工單位處于平行地位。這種模式的特點在于三個階段是具有時間順序的，必須依順序進行而不能越序，施工單位需要按照設計方的設計方式進行施工，設計單位在此還具有一層身份是業主的受托人，有權對施工單位進行監督。DBB模式下，三方的權利以及責任劃分明確，均按照合同約定進行。

平行承發包模式

該模式是指業主將設計，采購，施工分別承包給不同的企業，這些企業之間是相互獨立，平行的關系，他們同時都受到業主的監督，根據業主的需求進行。采取這種模式需要注意根據發包內容來選擇合適的承建單位，并要考慮工程情況，市場情況，貸款協議要求這幾個方面的因素。該模式可以極大縮短工期，并使工期質量得到保障。

EPC模式

EPC模式是指業主委托相關的企業作為承包商，承包商對項目的設計、材料采購、施工都負有直接的責任，直到施工項目達標，交付給業主可以正常生產為止。在這種模式下，業主不能過多干涉承包商，承包商具有充足的自由。業主只需要了解項目的進度，是否達到了預期的效果，建設是否符合合同要求。業主對于項目的監督主要分為兩種模式，過程控制模式和事后監督模式。過程控制模式是指業主聘請第三方公司來監督承包商負責的各環節。事后監督是指業主不會參與在項目執行的全過程，但是在驗收項目時會較為嚴格，根據合同一一檢查是否符合標準。總承包商對于設計，采購，建設這三個方面的規定較為寬泛。設計包括除了具體的某個方面的設計，還包括有項目整體的策劃以及業主要求的配套設施設計。采購則指的有形及無形材料的采購，有形材料包括大到設備，小到螺釘等的采購，無形則指的專利產品等。建設主要是包括有施工，安裝以及技術培訓，安全及費用的管理等。

CM模式

CM模式又被稱為快速路徑法。業主一開始就選定專業性較強的人參與到項目的工作中，管理項目的日常工作并為設計人員提供合理的建議。該模式可以自由選定設計師，因對項目有所預期，能降低項目的投資，并同時獲得先進的管理技術。但由于CM經理并不會對項目的成本和進度有所保證，故也增加了項目的風險。

PMC模式

PMC模式是業主聘請一家項目管理總承包商，與其簽訂合同，并讓它代表業主自己進行項目管理的模式。此模式主要適用于大型的，較為復雜的項目。PMC的工作內容主要分為三個部分。其一是作為業主的受托人，全權管理項目，另外還要負責一些EPC的工作。這種方式的風險與收益并存，高風險、高回報。其二是僅負責管理EPC，但是不負責EPC的相關業務，風險與收益適中，次于第一種方式。其三是以顧問的形式存在。負責日常項目工作的監督檢查，并及時向業主匯報相關事項，風險和收益較低。

BOT模式

BOT模式即“建造-運營-移交”模式，主要是項目所在國為此項目提供融資資金保障，承擔風險，并在項目運營盈利以后移交給相關的政府機構。該模式的特點為組織機構簡單，可以有效協調政府以及企業之間的關系，政府承擔的項目風險低。BOT一般情況下都是國外的企業來承包，會給當地帶來國外的先進的技術，促進當地的科學技術的傳播和交流，也增加了當地的發展機會。

石油天然氣項目管理模式的現狀

EPC模式存在的問題

1.可選擇性小

目前，我國的EPC發展與國外同類的相比還不夠完善，缺乏對應的競爭環境，相關的經驗也不夠豐富，導致用戶可選擇的方案少，沒有對比性，很難找到滿意的承包商。

2.沒有相適應的法律法規

目前對于EPC的管理還是只停留在口頭上的號召，沒有書面的條文規定加以約束。這就導致EPC的管理較為混亂，一旦出現問題，無法及時有效地解決，解決過程中因為沒有規定，很難做到讓每個人對做出的決定都能信服。

3. 沒有合適的合同范本

不同于建筑等具有適用的合同范本，后續操作均是以合同為準，而EPC目前還沒有固定的合同格式，一般都是參照別的合同格式再加以修改從而自己編寫出來的，這樣做的問題就在于內容上難免會出現不規范、有疏漏的情況。

4.缺乏專業人才

由于相關管理人員管理水平參差不齊，對EPC的理解不同，就導致在實際操作中，出現不規范的操作。不僅導致項目質量受到影響，無形中也增加了企業的成本。因為相關人員的理解不同，也導致溝通成本節節攀升，給項目管理帶來不必要的麻煩。

DBB模式存在的問題

1.時間安排上較為緊湊

因DBB模式是按照順序進行，即設計完成以后才能進行施工，沒有預期的規劃，這就導致施工方招人的時間很緊迫，很可能會出現缺人的情況，幾乎沒有培訓的時間，對工人的了解程度也較少，工人的專業技能可能存在參差不齊的情況。對于工期緊的項目是遠遠達不到要求的。

2. 設計的可行性差

因設計和施工是獨立的，施工無法參與到設計中，設計師在設計時也沒有完全考慮到實際在施工過程中可能存在的問題，會給施工方留下諸多難題，導致最后無法完全按照設計進行，降低了體驗感。

3. 不利于變更

因牽涉的人員較多，業主一旦在后期執行過程中才提出要變更的設想，設計以及施工方面無法及時對變更做出反應，三方之間的協調性較差，甚至會因為方案的隨時變更而招致很多的索賠。

BOT模式的缺點

1. 項目前期投入時間長

因BOT模式的項目往往是政府與企業之間進行的，雙方需要進行不斷的磋商、協調，最終才確定合作的方式，導致項目最終開啟的時間較晚，增加了投標的費用。

2. 機制較為死板

在協商過程中往往會遵循相關的機制，沒有根據實際情況進行變通，打擊了投資者引進技術的積極性。

平行承發包模式的缺點

1.合同管理較為復雜

此模式需要業主與多個企業簽訂合同，導致合同數量眾多并難以管理，協調的工作量較大。

2. 投資控制難度大

原因在于前期總合同價格的不確定，后期投資的款項也無法確定。另外，招標的數量多，無形中也增加了投資控制的難度。

3.增加了項目的管理成本

因項目的每個板塊都需要業主的管理，就要增大管理隊伍，增加了相關的管理成本。

結 語

石油天然氣項目管理的模式有很多種選擇，但是目前我國石油天然氣項目管理的現狀仍然存在很多的問題，需要結合自身企業的發展現狀，并找出導致問題的原因所在，選擇合適的管理模式并深入的探究，力求能有所突破和創新并提高效率。

（湖北省天然氣發展有限公司）

參考文獻：

[1]史洋，馬賽，譚淑艷，等.淺談EPC管理模式下施工企業的項目結算管理[J].石油天然氣學報，2018，40（2）.20-23.

[2]霍明明.石油國際建設工程的EPC項目管理模式探討[J].全面腐蝕控制.2018，（7）.59-60.