構建全面預算管理信息系統加強全面預算管理

王 振

（黑龍江科技大學，哈爾濱 150022）

0 引言

全面預算是企業根據自身的運營架構，對內部的部門單位所執行的工作任務和所需資源進行計劃和預算編制的一種手段，全面預算的使用目的是為了讓企業在做資源配置時，對不同環節、不同業務內容所分配和投入的資源數量更加合理，也更易于控制。實施全面預算的好處在于企業可對目前正在進行的生產經營活動做有效協調和推動，使企業在順利實現初期的戰略規劃和經營目標的同時，實現經營效益最大化。

1 全面預算管理的結構和實施方法

1.1 全面預算的主要流程

全面預算囊括了對企業全流程資源分配的預算，涉及整個經營管理活動，它由三大部分組成，分別是經營預算、財務預算、投資預算，每個預算種類下又細分出許多子類別，具體結構如圖1 所示。

圖1 全面預算的主要流程

從圖1 可見，全面預算所涉及的三類預算中，第一項經營預算主要用于控制業務預算，包括產品的生產和銷售以及未來因為產品生產和銷售產生的成本和獲得的收入等，經營預算能夠反映企業日常業務的利潤情況，而它的預算編制依據也是以企業的價值指標和實物指標為基礎。

第二項財務預算所涉及的預算內容則比經營預算減少了許多，它的主要內容是企業的經營結果、現金收支等，和經營預算的預算依據對比可以發現，財務預算的編制依據主要來自企業的價值指標，即企業的資本支出情況和經營情況，而不涉及人工、存貨等實物指標。

最后一項投資預算主要集中在對公司固定資產的使用上，其預算內容主要反映了企業進行投資的時間、投資的額度、獲取回報的方式、獲得回報的時期、年凈現金流量等，投資預算的評估對象單一，但因為公司的投資資金來源一般是公司在進行戰略決策時需要考慮的限定因素，所以該預算和企業的發展戰略及經營計劃關聯最為緊密，同時又因為該預算的服務對象為企業長期投資行為，所以該預算必須以企業的經濟信息為依據，并依托分析決策模型展開［1-2］。

綜上，因為全面預算管理涉及的環節眾多，幾乎囊括了企業的所有運營內容，因此在實施全面預算時，企業必須采取科學且系統的方法來做預算編制。根據管理學教授彼得·德魯克提出的“工作效率×企業方向＝管理效率”的邏輯關系，企業在實施全面預算管理時，必須以清晰的戰略發展計劃為依據，并結合不同預算種類的服務對象，才能實現高質量的全面預算管理。

1.2 全面預算管理信息系統構建

要施行信息化的全面預算管理，就要構建服務于預算工作的信息平臺，常用的平臺構架設計有兩種：一種是C／S，另一種是B／S。C／S 構架是大型公司常會用到的設計結構，這種設計結構包括客戶機和服務器兩層，其優勢在于保密性良好，且對數據的響應速度和處理速度很快，這是因為C／S 結構的信息平臺對數據信息的響應和處理都是交由客戶端完成，故可以實現對用戶請求的快速響應，加之C／S 結構的平臺只有數據庫層和用戶表示層，這讓數據在傳輸過程中的泄密風險被有效降低，平臺的數據保密性顯著加強。但同時，C／S 結構設計的系統平臺沒有較好的兼容性和開放性，這使得C／S 結構的平臺在所使用軟件升級時需要同時更新自己的客戶端以此來實現兼容。B／S 架構是用瀏覽器和服務器搭建的系統平臺，這種系統架構有三層，分別是界面層、業務邏輯層和數據訪問層，B／S 架構通過直接連通廣域網來進行數據調取和訪問，與C／S 結構的系統相比有更高的兼容性和更廣闊的開放度，且在數據更新上更加方便，但因為需要處理大量的后臺數據，因此對于用戶提交的數據信息并不能實現高速的請求響應，且在數據保密上也存在很大的不足［3］。在資源足夠的情況下，可以采取兩種結構混搭的設計方法，這樣有助于提升預算編制信息的保密性。如果企業自身資源不足，則建議使用B／S 架構，以嵌入式Linux環境為開發環境，應用ZigBee 協議做信息系統設計。

2 基于全面預算管理信息系統加強全面預算管理

企業要構建科學化的管理結構，全面預算管理的核心在于管理，因此必須從管理層面入手，提升全面預算在企業戰略中的定位，并借助信息系統構建高效的成本管理模式。前文已經提到，全面預算要建立在明確公司發展目標和長期規劃的前提下進行，面對一體化的管理需求，通過應用信息化系統對公司預算管理流程和評價方式進行優化，對公司實施精細化管理和目標定位，對相關業務實施深入分析和轉化，進一步明確公司發展的核心方向，為公司今后發展打好基礎。

2.1 采用聯合確定基數法制定預算目標

聯合確定基數法是國內學者胡祖光在企業內委托代理理論基礎上所提出的一種計算方法。通過此方法能使企業內部信息不對稱的問題得到很大程度改善，它將部門的考核與企業的預算指標相結合，從而使企業內部的“博弈關系”得以改善。

在企業內具體運用聯合確定基數法，首先是結合具體情況進行一定基數計算比例的設立，最初由領導層和生產部門商議一個權數作為基數b（0.5≤b≤1），然后由呈報部門進行指標A的上報，并著手多報懲罰系數，少報懲罰系數的設立，再根據最終的實際完成數展開定性分析［4］。上報的結果不管未達到指標，還是超過指標，均會計算出一個獎懲比例，在操作中實際完成數和上報數誤差最小，得到的獎勵才能最大，借助這種方式能夠確保所有指標都可以影響到最終的計算結果，然后再結合計算結果展開考核，這樣不僅使資源利用率得以提升，還避免了部門采取應付的態度參與管理層的考核評估工作。

2.2 優化全面預算管理編制流程與方法

企業除了管理層級的部門要參與預算編制工作外，基層單位也應建立預算編制的崗位，這些崗位成員負責完成基層預算編制并向部門匯報，在匯報編制成果后再進行上層部門的預算編制，總目標應由企業最高管理層在企業整體戰略目標的基礎上提出，各基層預算單位則要結合企業的總體戰略和自身的具體情況，進行預算方案的編制，確保提交方案能夠順利實現。

在編制順序方面，要以產品的制造部門或崗位作為中心點，根據這些部門或崗位提出的產品成本預算為中心，以輻射式的方式向其他部門擴散，然后將宏觀調控反饋交由預算管理委員會進行，從而有效控制全面預算中的不確定性。基層預算小組在對自身預算開支明確后，再依靠預算委員會分析每一個預算指標的收益與成本，根據先重后輕、先急后緩的原則對基層預算小組給出的預算目標進行分析，將其按照“一定要執行的項目、有利于收益提升的項目、沒必要但可執行的項目、沒有執行價值的項目”等幾個項目類別進行排列，同時考慮資源分配［5］。在完成資金審核分配后，要運用零基預算進行預算編制，并良好執行。在具體執行的時候，若有問題存在要展開及時的調整、分析，若偏離情況較為嚴重，則要對其原因展開深入分析，若預算本身存在問題，則要對其來源進行分析，不斷積累經驗，為后續工作提供借鑒。

2.3 提升全面預算管理措施的有效性

結合企業的實際生產經營情況、財務業績及發展戰略等內容，對全面預算管理措施進行細化，采用定性定量相結合的方式，針對預算產生的差異，深入分析產生差異的原因并采用合理的應對措施。若某部門的解決措施或分析結果具有建設性，應進行適當獎勵，并鼓勵其與其他部門分享自己的方法。若有的部門分析缺乏合理性，應考慮適度懲罰，要求其向優秀部門學習，使得差異分析能夠更為深入。將懲罰和獎勵相結合，可以更好地落實以人為本的管理理念，使差異分析得到進一步優化。

除此之外，企業應積極鼓勵基層員工和管理人員參與預算編制，鼓勵他們發表意見、建議，將平時工作中發現的問題提出來，使預算管理與各部門的實際情況更為貼近，促進企業更好地發展。在實施預算管理的時候，各部門領導應將部門預算分解落實到每個基層小組負責人，然后由小組負責人傳達給員工，使全體員工參與全面預算管理，為了預算的目標一同努力。企業要利用信息化系統帶來的優勢，記錄每次基層小組的預算匯報方案并進行備份，對企業內各個基層小組的動態進行及時了解，將其記錄到系統平臺中，作為備案，在預算執行結束后，應當調取此前錄入的備份信息做比較，并組織公司管理層集體討論和評價執行的結果并進行總結，結合績效考核制度，公布獎懲結果，促進全面預算管理有序開展。

3 結語

全面預算管理有助于企業的長期發展，由于全面預算涉及企業運營過程中的眾多環節，如果處理不當，則會對企業的戰略執行和營業收入產生負面影響，為了更好地讓全面預算服務于企業發展戰略，在構建全面預算管理信息系統時，企業管理層還需從預算目標、措施、流程等多個方面加以調整和優化，使其更貼合企業的發展現狀，為企業的決策提供參考和幫助。