發電集團公司專業化區域化協同發展研究

【摘? 要】確立發電集團公司專業化區域化背景、目的和原則思路，通過分析面臨主要問題和挑戰，了解發電集團公司專業化和區域化存在問題原因，研究集團公司專業化區域化治理能力建設，分析專業化區域化各自協同發展能力建設，構建專業化區域化發展配套機制，并對專業化區域化協同發展提出建議對策，助力電力發電能源行業綠色可持續高質量發展。

【關鍵詞】發電集團;專業化;區域化;協同發展

1.研究背景和目的

1.1研究背景

一是國家能源發展戰略的調整，落實國資國企改革要求;二是國有資本投資公司改革的要求。

1.2研究目的

一是促進專業化、區域化協同發展，加快推進能源企業轉型發展。二是面對國內外能源變革的浪潮，抓住戰略機遇，堅持改革創新雙驅動，通過專業化區域化協同發展促進新時期能源企業改革發展。

2.研究基本原則和總體思路

2.1基本原則

堅持深化國有企業改革方向。按照國有資本投資公司改革方向，加快建設具有能源電力行業特點的國有資本投資公司和現代國有企業制度。

堅持權責明確、協同高效。優化調整資產關系和管理關系，加強專業化與區域化管理，實現集約管理和協調發展，提高管理效率，調整考核機制，調動各方積極性。

堅持整體規劃、分步實施。做好系統謀劃、頂層設計，分步實施。

堅持市場化原則、建立激勵機制。采取市場化方式，保證公平、保護相關方利益和積極性。

2.2總體思路

（1）堅持條塊結合、協調發展、優勢互補、協同加強的改革方向，充分發揮專業化和區域化管理的特長，按照矩陣式管理模式，分工協作、統籌協調，形成合力推進各項工作。

（2）在區域化方面以“省為整體”，強化區域公司統籌協調功能，發揮好區域規劃、政府對接、市場開發、電力營銷等職能作用，以區域公司為主整合區域內生產運營職能。

（3）在專業化方面，推動業務資源集中，實現統一配置管理和集約共享。

（4）在協同發展方面，優化總部職能定位，調整資產關系和管理關系，建立明晰的資產結構和順暢的管理體制，調動各方積極性，提高管理效能。

3.推進專業化區域化協同發展面臨主要問題和挑戰

全球經濟進入低速增長期，能源結構正在向清潔低碳轉型。我國正在積極推進能源結構調整，大力發展新能源，推進智慧能源、氫能、儲能等新業態發展，疊加新冠疫情大流行引起了對全球經濟衰退的擔憂，都將對能源需求和投資產生直接的影響。國家鼓勵技術創新，推進創新驅動，對集團公司科技創新提出更高要求，集團公司在市場意識、規則研判、電力營銷、科技創新、信息化支撐等方面還存在不足，能力建設還需要進一步加強。

3.1專業化協同發展問題分析

（1）集團內專業化公司，專業性不強，差異性相對較弱，不具有獨占性，利潤不高。研究院（設計院）類企業未明確自身的合理定位，未能定位為戰略引領中心和創新驅動中心，差異化管控體系欠缺;（2）同質化發展問題突出，研究設計類單位差異化分工不明確，在集團內、外市場競爭激烈。（3）專業化資源整合力度不夠，集團內專業化公司資源相互獨立，業務互相競爭，需進一步整合資源，實現統一配置管理和集約共享。

3.2區域化協同發展問題分析

（1）分散化發展的問題。集團公司各二級單位各自為戰、分散化發展造成直接后果主要有以下幾方面：一是難以形成合力和規模效益，二級單位之間易形成惡性競爭，產生內耗、抬高開發成本，損害集團公司的整體利益和對外形象;二是投資項目建成后，分散化經營造成運營機構重復設置、管理成本高。

造成以上問題主要原因：一是廠網分離電力體制改革，發電側市場放開，驅使各發電集團所屬單位積極搶占電源資源和市場資源;二是集團公司層面戰略規劃引導作用不強，整體規劃缺乏對所屬單位的指導和約束;三是在社會經濟和電力大發展時期，全社會用電量保持在10%以上增速，外部環境和經濟利益促使各發電企業加快上項目，搶占發電資源;四是發電企業尤其是新成立二級單位，為做大公司規模，追求規模化經營，全力在所轄區域和跨區域開發新項目。

（2）同質化布局的問題。一是同質化布局，造成直接后果是重復投資、重復建設，遇到經濟發展下行和電力市場變化時，抵御市場風險能力較弱;二是資產規模大，但大而不強，從電力、煤炭、鋁業等產業看二級單位主要從事產業鏈上游，生產銷售資源類產品為主，創新能力低、產品附加值低，產業利潤率低。

其主要原因：一是從集團公司層面缺乏對各二級單位進行明確戰略規劃、定位與分工，導致部分單位除開展主營產業外，依托電力產業延伸煤炭等產業;二是各二級單位未建立專業的研發團隊，創新能力較弱，缺乏支撐核心競爭力的關鍵技術，只能投資于成熟產業，重復投資形成同質化產能。

（3）新能源產業形成一省多家和一家多省問題。一是集團公司部分二級單位在適合發展風電、光伏項目的西部省份跨區域發展產業項目，形成了“一省多家”的局面。“一家多省”是產生“一省多家”的直接原因;二是集團公司鼓勵所屬單位大力發展新能源產業，企業為自身轉型發展需求，集中力量到風光資源豐富的西部省份開發新能源項目;三是各單位在區域市場各自為戰，分散開發，缺乏協同，造成內部競爭，抬高項目開發成本。

（4）區域化產權關系問題。一是產權關系與管理關系不統一，導致上市公司（平臺公司）與資產裝入上市公司（平臺公司）的省公司（區域公司）之間的關系復雜化;二是從管理關系看，作為集團的二級企業，省公司要接受集團公司的直接管理，簽訂年度績效責任書;從產權關系看，省公司資產已裝入上市公司（平臺公司），在計劃預算、生產經營指標上要接受上市公司或平臺公司的管控和考核。還存在產權關系與投資運營管理分離的情況。

（5）區域化管理問題。一是新能源項目跨省、跨區發展，集團內各投資主體競爭激烈。缺乏區域化協同與規模化發展，無法開展產業布局和資源分配管理;二是集團統籌人力資源分配和調度不強，信息不對稱，人力資源管理效率低;三是運營成本高，在庫存管理、成本控制等方面難以發揮規模和成本控制優勢，無法統籌協調區域內相關庫存資源。

3.3總部與二級單位關鍵權責分配存在問題與挑戰

國有資本投資公司改革，從管運營向管戰略轉型，從管資產向管資本轉型，集團公司管控工作界面不夠清晰，管戰略、管資本尚未落地，主要存在幾方面問題：

一是總部與二級單位工作界面不夠清晰，對二級單位的分類管理制度支撐不足;二是總部對二級單位管控力度不足，二級單位法人治理能力有待提升;三是集團公司對二級單位專業化區域化缺乏系統性規劃;四是資本運作需加大力度，與集團發展要求相匹配。

目前，總部權責清單存在一些問題，亟待優化。

一是根據國資國企改革政策文件精神，要加大對“雙百行動”、“科改示范行動”企業授權放權，落實董事會職權，權責清單中沒有專門針對兩類企業授權放權。

二是上市公司（平臺公司）與裝入上市公司的區域公司或管理企業之間的權責界面不清晰，對與區域分公司一體化運作的投資平臺授權放權要求不明確，平臺公司與受管理企業之間的授權放權執行不到位。

三是出于發展考慮，具備一定同類別項目規模的區域分公司要求授權在光伏、風電項目并購方面自主決策。目前，沒有建立與“三新”業務發展相適應的體制機制。

4.集團公司專業化、區域化治理能力建設

4.1健全公司治理體系

（1）完善法人治理體系建設。完善法人治理體系建設，在國有資本投資公司框架下，按照授權體系要求，進一步厘清集團公司各治理主體的權責界面，完善授權管理辦法，完善決策制度，完善議事規則，按照清單式進行管理。加強二級企業治理機制建設與管理提升，與承接集團戰略能力有效銜接。

（2）加強董事會建設，落實董事會職權。加強董事會建設，落實董事會職權，集團董事會承接好國資委授權放權，在授權范圍內履行好出資人職責。集團公司通過派駐專職董監事履行對所屬企業的出資人職責。

4.2優化集團管控

（1）優化管控體系。優化管控體系，推進由職能管理向以公司治理為主的轉變，理清職能管理與公司治理之間的界面。進一步完善三級管控體系，要發揮好區域公司、專業化集約化平臺、產業中心的作用。按照二級企業類型、規模和發展階段，選取幾家代表性企業，進行管控模式探索試點。

（2）建立差異化授權放權。建立差異化授權放權機制，無論授權類別劃分多精細，實際執行過程中因為各個企業因管理成熟度不同，效果也不同，結合集團公司下屬企業情況建立差異化的授權機制，確保放得下、接得住、行得穩。

5.專業化協同發展能力建設

5.1推進專業化資源整合

當前，能源行業新技術新模式新業態不斷出現，突出表現為技術和人才密集、跨界融合創新、要素集中度高、產業附加值高等特征，過去單一攻關、分頭作戰、重復建設模式已不適宜，需進一步整合資源，實現統一配置管理和集約共享。基于形勢發展和實際工作需要，將通過重組、聯盟等多種方式，優化整合產業創新與技術工程服務、產業投資發展平臺、前沿技術研究與孵化等方面優勢資源，提高專業化、集約化發展和服務能力。

5.2協同發展能力建設

（1）完善技術科研體系。完善技術管理體系、專業技術體系、工程技術體系、研發體系，暢通科技人才發展通道、成長實踐平臺、健全知識產權平臺，擁有和掌握專利、專有技術、前沿技術，以及推動科技成果轉化等方面處于行業前列。掌握國際通用先進技術標準，具備具有自主知識產權、國際領先的工程技術。

（2）加強科技創新力量。專業化協同與科技創新，集團科技力量的整合，構建集團公司科技力量整合架構。進行科技力量與集團公司內資源的互補。在主要業務領域形成一支具有核心技術能力、具備一定話語權、代表國家與行業技術水平、能夠引領行業技術發展的專家人才隊伍。營造濃厚創新氛圍，健全創新體系，建立成熟的創新機制，打造突出創新能力，形成創新成果豐碩。立足市場、客戶需求的技術創新體系富有效率，服務技術創新的要素資源健全，能夠發揮最大效用，使得專業化公司在制度、管理、知識、技術、文化方面具有強大的創新動力。

（3）加強新興產業培育。產業發展與新興產業的培育平臺，實現分散化、同質化業務資源集中，突出產業專業化管理;同時明確各產業集團的核心區域與輻射區域，對于其關系緊密的客戶做出界定，實現企業利益最大化市場化運行相關機制，以市場化需求為導向，有效建立起適合“三新”業務發展的體制機制，培育“三新”業務快速健康發展。氫能、儲能、綜合智慧能源等“三新”業務是集團重點培育的發展新動能，技術引領市場，創造可觀效益。將綜合智慧能源等新興產業打造成最大增長極。

6.區域化協同發展能力建設

6.1區域發展原則

（1）整體部署，局部服從整體利益。區域發展政策，必須從集團層面進行頂層設計，遵循集團戰略方向，綜合考慮區域產業布局、區域分工、各區域市場的特點、區域市場競爭力、區域市場占有率、區域公司實力等各種因素，進行整體謀劃，既要有戰略眼光和全局高度，又能夠制定出適應不同區域發展的政策措施。作為集團各二級單位、項目單位要服從集團戰略安排，能夠做到識大體、顧大局，推動集團區域改革發展。

（2）培育區域頭部企業，統領各方形成合力。實踐證明，集團如果要在一個區域內具有較強的話語權，在資源獲取、市場開發等方面處于優勢地位，必須有一家實力強大的區域公司。具有一定規模和實力的區域公司，才能夠較好的行使區域規劃、市場開發、政府對接、電力營銷的職能，才能夠在區域內切實發揮統籌和協調作用。總之，集團公司在區域發展中，發揮“群狼”的戰術，必須要有一匹“頭狼”，“頭狼”的作用就是統領各方形成合力，從無序變為有序，在資源獲取、政府對接、市場營銷方面取得壓倒性優勢。培養區域頭部企業，是集團區域改革發展的關鍵環節。

（3）建立合理的考核激勵機制，減少競爭博弈。由于區域統籌協調機構定位于議事機構，牽頭單位對機構內各家單位沒有行政管理權，《集團區域統籌協調指導意見》中對區域統籌機構運作的考核激勵機制闡述不明確，缺乏明確的任務項。造成一些區域統籌牽頭單位積極主動服務意識不強，區域內成員單位（尤其是三級單位）參與區域統籌協調工作的主動性不強，造成區域統籌合力不強。集團公司也意識到上述問題，制定區域發展策略要考慮跨區域發展和市場開發協同工作，應配套有效的考核激勵機制。如何設置考核激勵機制，即能有效激勵協同發展，擴大市場，又可以平衡各企業的利益關系。

（4）資產重組和委托管理，應盡量采取市場化方式。集團區域化改革涉及資產重組和管理關系的調整，各方利益關系牽扯其中，改革難免會影響局部的利益，從集團大局講，必須個體服從整體。為了減少改革阻力，應盡量采取市場化方式，市場化方式體現出更為公平的交易方式，能夠最大程度滿足雙方的利益訴求。尤其涉及資產重組時，行政劃撥簡單高效，交易成本最低，但是會影響到二級單位利益和發展積極性，應慎重考慮，如果能夠采取市場化的交易方式，通過合理市場定價，維護二級單位的利益，減輕改革阻力。

（5）多方案選擇，分區施策。有些省份屬于集團戰略發展重點，有些省份為非重點地區。一些省份市場容量仍然較大，未來是需要重點開發的地區;一些省份市場容量已經很小，開發價值不大。一些省份的區域統籌牽頭公司在區域內深耕多年，自身實力和規模強大，具有很強的市場開發能力和資源獲取能力;一些省份的區域統籌牽頭公司實力較弱，進入市場較晚，區域影響力弱，市場開發能力和資源獲取能力較弱，在競爭中處于弱勢地位。

6.2區域分類

（1）區域統籌牽頭單位。區域統籌牽頭單位不同區域省份牽頭單位資產規模、人員、資金實力懸殊很大，有必要對區域統籌牽頭單位按照資產規模和電力裝機進行分類，為制定區域發展政策提供決策支持。

（2）區域可開發電力資源。每個區域可開發電力資源的多少決定了區域公司在區域內的發展前景和潛力。一般來講，東部區域經濟發達，電力需求旺盛，但是環境容量已經基本飽和，電源資源經過多年開發，可供開發的電源資源已經基本殆盡。區域內的電力企業開發電源項目，更多需要到中西部地區，區域內分公司如果局限在本區域發展，空間十分有限。

（3）區域電力市場競爭態勢。區域電力市場競爭分析：一是電源資源開發競爭態勢，在一些中西部省份優質的電源資源競爭十分激烈，其他四大發電集團、地方電力國企對電源資源的競爭、鎖定采取了各種手段。對地方政府的公關能力，決定了電源資源爭奪戰中能否取得先機。地方政府十分看重企業在所轄區域歷史項目的開發規模、數量，對地方政府解決就業和稅收貢獻的情況。因此，如果集團在某個省份開發項目多、規模大、對地方經濟社會發展貢獻大、區域企業實力雄厚。同樣條件下，地方政府就更愿意將優質資源給予規模實力雄厚的企業集團。可見，獲得優質項目資源的門檻越來越高。二是用電市場的開發態勢，區域用電市場營銷是區域公司一項重要職能。如果區域公司一方面掌握電力資源，另一方面掌握大量用電客戶資源，區域電力營銷就能夠很好的做起來。區域公司只有掌握了更多電力資源的前提下，才能夠大規模開發用電市場。所以，新成立的區域公司，在不掌握電力資源或者有很少量電力資源的情況下，無法承擔起區域電力營銷的責任。

6.3區域統籌

（1）區域規劃統籌。區域分（子）公司服從服務于集團區域發展戰略，根據戰略需要，結合各區域公司所在區域經濟發展狀況，研究制定區域發展策略，編制區域規劃。

（2）人力資源統籌。以各區域公司統籌區域內集團各二級單位，建設區域人才庫，對人力資源進行數字化集中存儲，通過智能化技術應用盤活人力資源，智能推薦出符合崗位要求的候選人、并對人力資源進行多維度分析，實現區域內人才的統籌管理。打通各區域人才庫，形成集團公司人才庫。

（3）電力營銷統籌。以市場為導向，探索建立適應區域公司發展的電力營銷策略。相關單位可通過發電資產管理權委托或委托營銷的方式，由區域公司開展市場營銷。但是在的實施過程中，省級電力營銷中心的功能并沒有完全發揮。新成立的區域公司發電資產少、影響力弱、客戶資源少，導致電力營銷中心功能受限。由于成立的省級售電公司并不完全掌握電力資源，限制了其市場開發能力，難以形成穩定的客戶。根據存在的問題，需要設計出一套合理委托代理機制，以市場化運營為原則，相關單位能夠以合理的價格將發電資產管理權委托給省級售電公司，省級售電公司負責區域電力市場營銷，充分發揮營銷功能，利用取得的規模化優勢，促進電量銷售。

（4）成本控制統籌。統籌協調區域內一次能源資源與發電廠資源，發揮庫存管理優勢，以集團效益最大化為原則統籌資源分配，發揮比較優勢，區域間差異化發展。區域化協同發展帶來規模化發展，規模化發展帶來規模經濟，規模經濟可以在成本控制和庫存管理方面帶來比較優勢。區域化協同避免分散化發展的問題，在同一區域內多家企業通過協同機制聯合起來，在項目運營過程中實現集中運營、統一采購、統一庫存管理，帶來規模經濟優勢。建議集團公司在同一區域內建立光伏風電備品、備件倉庫，實現備品備件的統一采購和庫存管理。在光伏組件、風電設備的采購、運營管理、日常維修、備品備件管理環節實現集中統一管理，有利于集中管控生產成本，有利于開展對標管理、有利于降低各環節成本。

（5）生產運營統籌。區域生產運營管理堅持市場化原則，以集團整體利益最大化為導向，依據業務運營管理難易程度及區域公司能力，逐步實現區域資產生產運營管理的統一。新能源資產生產運營管理，與新能源生產運營中心相結合，實現“兩個屬地化”，既實現新能源項目管理屬地化，區域內新能源由區域內新能源生產運營中心統一管理;又實現新能源生產運營中心管理主體屬地化，區域內新能源生產運營中心由區域公司管理。

（6）產業布局統籌。在產業差異化布局方面，培育競爭優勢，分析比較優勢，尋找發展空間，在存量領域培育差異化競爭優勢，在增量領域尋找新的增長極。市場開發協同帶來項目開發優勢，發揮區域內多家單位與政府關系優勢，依托區域統籌機制，“組團”開展項目開發，提升集團在地方的話語權，提高項目資源獲取和市場開發競爭力。

7.專業化區域化協同發展配套機制構建

通過對發電集團公司專業化區域化協同發展分析，結合當前經濟形勢和發展現狀，構建有關配套機制。

7.1做好戰略規劃研究，發揮引領作用

立足“五位一體”總體布局，積極探索把握新時代能源發展規律，確立“十四五”及更長一個時期的能源發展規劃，積極融入、主動服務國家重大區域發展戰略，不斷推進“四個革命、一個合作”向縱深發展。高質量制定集團公司“十四五”規劃，構建總體規劃及新業態、核能拓展、創新、國際化、資本運作、市場營銷六大專題規劃體系，制定保障規劃落地的各類專項實施方案和二級單位規劃、省域規劃。要推動重點子企業制定好企業戰略，有效承接集團公司總體戰略，明確功能定位、戰略方向和總體目標。針對集團公司戰略落地及改革發展核心、難點問題，組織開展重大專題研究，提升集團公司戰略研判和科學決策能力。

7.2進一步明確總部職能定位

按照國有資本投資公司體制架構要求，集團總部定位為戰略管理中心和資本運作主體，聚焦黨建統領、戰略管控、資本運營、資源統籌、干部管理、風險監控六項職能，在專業化、區域化協同發展中發揮統籌協調和領導作用。

根據專業化、區域化協同發展需要，優化總部機構設置，強化總部對區域統籌協調和專業化、集約化的管理職能，強化總部對國家重大專項和戰略性重大項目的組織指揮職能，強化總部對新業務新業態的引導培育作用。結合專業化、區域化協同發展優化調整進度，加大總部在生產經營管理方面的授權放權力度，強化產業標準、制度制定等職能。在總部或依托相關單位設立支持保障機構，加強對總部戰略規劃、政策研究、資源共享等方面保障能力。

按照建設“一流總部”、“一流干部隊伍”的要求，加強總部員工能力建設，探索建立總部員工與所屬單位優秀干部員工雙向交流鍛煉和調任機制，進一步提升總部業務能力和管理能力。

7.3理順上市公司與區域公司資產和管理關系

為發揮專業化和區域化各自優勢，形成合力推進各項工作，需進一步理順產業平臺公司（上市公司）與區域公司的資產關系和管理關系，為專業化和區域化協同發展創造良好的體制條件。

產業平臺公司主要指上市公司、專業化產業投資公司等，體現專業化、集約化管理能力。其中，上市公司既是產業投資和經營管理主體，也是重要的融資平臺。集團公司可根據需要，將區域公司或區域公司部分資產注入上市公司，提高集團公司資產證券化水平，降低負債率。

強化區域公司職能：集團公司在區域化方面以“省為整體”，未來可探索將現行區域辦公室逐步升級為區域總部，強化區域總部統籌協調功能，發揮高端對接、品牌宣傳與公共關系、區域市場研究與規劃、區域產業協同、區域內政策法規識別與收集等職能;集團可根據各區域總部能力進行差異化授權。

8.相關建議

（1）加強頂層設計。集團公司深化改革領導小組負責領導改革工作，下設專業化區域化改革辦公室，具體負責集團專業化區域化改革工作，統籌推進改革工作。

（2）制定改革路線圖。進一步搜集專業、區域公司的資產總額、人員、電力裝機、產業布局、跨區域資產分布、競爭狀況等情況，匯總梳理，分析研判。針對不同區域，“一區一策”制定相應的改革方案，抽選典型省份，進行試點改革，積累經驗，不斷調整，逐步推進，最大程度的降低改革成本。

（3）完善配套制度。改革涉及面廣、牽扯單位多、覆蓋專業多、涉及人員多，制定實施方案困難多、體系復雜，需要制定和完善涉及人資、投資、股權、生產、安全等多個專業配套制度，為專業化、區域化改革的順利實施，為集團多個部門、多個二級單位配合通力配合提供制度保障。

（4）推進股份制改革、資產證券化。將相關單位資產進行評估，按照評估價值作為股份，共同組建區域股份制公司，股份公司按照市場化原則，成立股東大會、董事會、監事會，聘請職業經理人，代表集團公司在區域內開展經營。各單位所持股份可以轉讓，形成退出機制。將優質的資產證券化，實現優質資產保值增值。

（5）加強區域發展中的資源整合和要素協同，加強跨區域發展的統籌管理，建立跨區域項目開發報備制度，建立項目管理數據庫，統籌項目開發資源的協調管理。

（6）建立產業數字化管理體系，隨著專業化區域化改革的推進，應建立一套滿足實際需要的全流程產業發展數字化管理體系。

作者簡介：蓋兆軍（1976.05-），男，山東萊陽人，高級經濟師，博士，從事戰略研究專業。

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