十年30倍，安踏做對了什么？

侯文錄

6月17日晚，安踏體育（02020.HK）公布了最新一期的中期業績預告，次日安踏體育股價站上176港元，總市值達到4757億港元。隨著疫情的好轉，除主品牌安踏復蘇之外，公司旗下斐樂、迪桑特更是大放異彩，斐樂的收入如今已經超過安踏，聯營公司迪桑特（安踏持股54%，迪桑特持股40%，伊藤忠持股6%）未來又是一個100億元級收入的品牌。

成為中國第一、世界第三大體育用品集團的過程之中，安踏優育做對了哪些事？

1999年之前的安踏體育可以稱之為是一家普通制造業公司，之后找到孔令輝代言在央視投放廣告，開啟了品牌化經營之路，但是其在2012年之前和國產體育鞋服公司相比并沒有任何特別之處：受益于2008奧運效應，體育鞋服公司開始了狂飆突進，國產體育用品公司當時的"三板斧“是廣告投放、擴張渠道、增加店面，這也為2011年底全行業庫存埋下隱患。

安踏體育真正的過人之處在于2012年開始的變革，從批發轉向零售，轉變并非易事，首先就是觀念上的轉變，從以往論車賣到以后論件賣，從重數量到重質量，還要輔以適當的價格回購以往大批發模式下的高庫存，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠能夠頂住壓力率先進行改變，顯示其超前的眼光與持續的學習能力和敢于變革的決心。2014年安踏是率先完成從批發模式向零售模式轉型的公司。

斐樂的偶然與必然

2009年安踏體育以不到6億元的價格從百麗收購了斐樂，2020年斐樂的營收175億元，以目前的眼光看安踏體育撿了個大便宜。

為什么會收購斐樂？是安踏體育的管理層看到了中高端市場廣闊的前景和Kappa的成功示范。中國動向（03818.HK）旗下的Kappa在當年“運動時尚”這一細分行業扮演了市場黑馬的角色，當時中國動向買下了Kappa在大中華區的品牌所有權和永久經營權，這個在意大利本土市場已經沒落的品牌卻在中國大放異彩，80后對此品牌印象深刻，當時Kappa的售價緊貼耐克和阿迪，擁有一身那就是“整條街最靚的仔”，2008年Kappa的盈利達到13.1億元。但Kappa的沒落也是源自2012年批發模式下“暴力去庫存”。過大的折扣力度是對品牌最大的傷害，會嚴重損害消費者利益，降低消費者的忠誠度，還會偏離原有目標消費人群。當我花1000元買了一件衣服，隔斷時間看到只賣300-500元，消費者的感覺是受到了巨大的欺騙，離品牌遠去也成為必然。那些最優秀的企業往往都是保持合理的折扣力度，甚至于沒有什么折扣，只是在節假日活動時附送一些小小的紀念品。筆者2020年投資了一家女裝品牌公司，就是看到這家公司在疫情期間對冬季庫存的處理方式，他們對因疫情受影響的冬季產品進行了一個100%的回購（我去了幾家店進行了確認），我認為這家公司是在做正確的事，會得到一個大概率好的結果，到2021年這家公司股價已經漲了一倍多了，我想這就是段永平所講的“做對的事”。回到Kappa的沒落，除了未能夠及時地從批發轉向零售，管理層的分心（搞投資）也是一個重大的原因，這也給了安踏體育巨大的機會，這也是斐樂的“偶然”。

安踏體育一開始就想清楚了斐樂的目標消費人群，在拿到斐樂的經營權后采取了全直營模式，并沒有像安踏和Kappa一樣招經銷商，而對斐樂進行全鏈條的經營和改進。我們現在可以從網上代購海外斐樂，這其實是兩家公司所生產的產品。安踏體育對斐樂采取了全程參與，從原材料的選購到商品銷售。在百麗國際手中，斐樂是一個燙手山芋一直處于虧損。安踏體育拿到斐樂的經營權后同樣也是面臨虧損狀態，但是安踏體育給與了足夠的耐心，并對店面和產品進行了不斷的迭代才有了2014開始的盈利，這其中展現的是一個優秀的管理層敏銳的消費者洞察力和戰略定力。

在經營的過程中，斐樂始終保持高客單價低折扣度，這對品牌的提升有重大作用，加上斐樂優秀的潮流設計能力使其每年換新季能夠帶來較高的復購率，醒目的F標識帶來的高辨識度讓斐樂猶如互聯網的飛輪效應一樣，當品牌一旦占領消費者心智后會帶來較高的忠誠度，與阿迪、耐克專業運動品公司相比，更偏時尚，目標受眾群體更廣。和阿迪、耐克走量產品相比，斐樂的整體價格帶已經形成超越。斐樂完成從0到1后，又找到第二增長曲線FUSION 和FILAkids，使其能夠一直保持較高的增速，斐樂正成為一個人購買的品牌到一家人都會購買的品牌，現在可以看到越來越多的兒童穿著FILAkids。我們家里就是“安踏全家桶”，我愛人和孩子喜歡穿斐樂，我自己這些年一直穿迪桑特。

單聚焦、多品牌、全渠道

安踏體育專注于體育用品行業，CEO鄭婕曾經說過，“如果沒有安踏2009年收購的斐樂成功，也就不可能有多品牌戰略”。

2015年底安踏體育完成了對斯潘迪的收購，單說斯潘迪現在的經營成績并沒有太多亮點，反而是2016年合資經營的滑雪品牌迪桑特經過4年多的發展，成為繼斐樂之后又一強有力的增長點。

如果說安踏是第一增長曲線，斐樂是第二增長曲線，那么2016年和2017年新加入的迪桑特和科隆就是安踏體育的第三增長曲線。斐樂的成功經驗為迪桑特和科隆打了很好的基礎，以我的觀察來講，這兩個品牌在未來5年會達到目前斐樂的收入。

觀察安踏體育最簡單的辦法是，看其線下能否在購物中心拿到好的鋪面，好的鋪面往往伴隨著品牌方的受歡迎程度，出租方為了引流一般會把最好的鋪位（顯眼）給到受歡迎的品牌，例如海底撈、星巴克，從現在我所觀察到的情況來看，斐樂已經拿到越來越好的鋪面，已經對阿迪和耐克形成超越之勢。另外，李寧旗下的中國李寧，這幾年展示位也越來越好。安踏體育對中國體育用品公司有許多啟示，這也許就是榜樣的力量吧，李寧也好，特步也好，很難說沒有受到安踏的影響。

圍剿“阿耐”

可以看到一個有趣的現象，在購物中心的同一個樓層，有時候 耐克隔壁就是斐樂，前面又是迪桑特或者科隆，有時兩者相隔不遠，有的地方還有斯潘迪，2018年始祖鳥和薩洛蒙加入了，整層樓里，可以發現安踏系已經占據了很大一部分。最有意思的是，它們之間都不是競爭關系而是競合關系。例如安踏的一件短袖一般是200元以下，斐樂一般300元以上，迪桑特450元以上，偏戶外的科隆定價一般300元，始祖鳥和迪桑特價格帶有重合但兩者又有不同。可以說，安踏系的價格帶已經從幾十到上萬（始祖鳥），而且每個目標消費群體都有非常高的忠誠度，比如我就身邊就有許多迪桑特的忠實消費者。無論是高復購率、高毛利率、高坪效都是品牌運營公司經營的結果，那么安踏體育目前無疑是一家非常成功的品牌運營公司，正如一位朋友所講，“如果買安踏，買的實際是它的品牌運營能力，這上面可以長出安踏，也可以長出斐樂，還可以長出別的品牌，只要運營能力還在”。

體育用品是一個具有長長的坡、厚厚的雪的行業。這個行業誕生了許多大市值公司，國產體育用品公司迎來了最好的時代，從設計、原材料，再到消費者運營，已經開始對阿迪、耐克有了超越之勢。再看看如今的這些國際大牌在中國市場的變化，我個人看法是一直在吃老本，新疆棉事件只會加速國產份額提升。

體育鞋服公司相比耐用消費品公司（家電）而言，有更高的復購率;快消品公司擁有更高的客單價;和白酒公司相比，怕庫存。但沒有哪個行業不怕庫存，所以也許白酒是yyds（永遠的神），只要能夠保持合理的庫存對公司的影響都不大。

廣泛的消費人群無年齡層限制，無季節限制，從高端到低端可以全覆蓋。相比于女裝體育鞋服撞衫不感覺到尷尬，相比于休閑服飾體育鞋服又有專業和科技的屬性。為什么我對于女裝公司的投資比較謹慎，是因為女裝的更新換代過快，潮流無法預測。

2020年年中，安踏又開始了新一輪DTC轉變戰略，將多品牌直營的成功經驗復刻到安踏旗下其他品牌，鄭婕也擔任了Amer sports的ceo，DTC轉型直面消費者，減少部門中間層級，可以優化單店產出，更好的進行庫存的管理。

優秀的企業始終走在時代的最前面，我對安踏遠景目標成為“世界級的體育用品公司”充滿期待。理解公司先從理解生意開始，只有真正的理解了生意的商業模式才能具有前瞻性，面對市場波動時能夠保持淡然，這大概就是能力圈吧。

聲明：本文僅代表作者個人觀點;作者聲明：本人持有文中所提及的股票