企業信息化建設中的項目管理方法研究

張春環

（廈門市質量技術評審服務中心，福建 廈門 361000)

信息化建設與企業之間的關系密不可分，這一關聯也取得了社會各界的認可，同時信息化也是國家政策導向中不可或缺的要素，但是企業會被開展信息化建設的困難程度所阻礙。由此可見，對信息化項目建設過程中出現的困難與風險進行分析，能夠有效促進企業的信息化發展。

1.企業信息化建設面臨的挑戰

1.1 信息化項目目標量化

企業信息化建設的前提是確定最終的目標，但因為目標的界限并不是非常清晰，所以量化工作經常得不到重視，需要研究并制定信息系統。通常來講，企業開始實施信息化建設在起步初期會因為對信息化建設方向尚不明確而只設定指導性目標，例如改進業務過程中的環節、提升工作效率等，但卻沒有詳細量化工作效率的提升，原先工作所需多少人力成本及時間成本，建設信息化系統后期望下降多少人力成本、期望節省多少時間成本等。還有一方面是原先業務過程中的各環節存在哪些不足，在應用信息化系統后對哪些環節有所改進，帶來的經濟效益如何等。由于企業內部沒有完全掌握對信息系統的應用，員工對信息化建設的了解又比較少，因此很難明確應用系統后企業應達成的目標，又因為取訂單簽合同為企業外部軟件供應商的第一目標，所以不會付出過多的精力去協助企業將目標量化，進而企業會因自身量化目標存在困難而導致量化指標在確定項目目標的初期被忽略。

1.2 需求不斷變更

即使企業建設信息化項目時進行了系統規劃，研究了項目可行性，簽訂了清晰的技術合同，但在分析與實行項目系統的建設過程中還是會因為企業不夠理解系統而持續激發需求，在漸漸清晰后會對項目的實施帶來一定影響，一直變更經費和計劃，還需要常常修改系統程序、界面、其余有關的文檔，并且在修改時還有概率會出現新問題，這些問題也有概率不會被及時發現，而是在后續建設項目時才被察覺。企業業務部門在實行項目的過程中會逐漸對系統更加了解，同時對系統提出新需求，若項目組無法將各部門的需求處理好、無法明確項目的界限，業務部門便會沒有局限性地牽制系統，將原定的項目目標放大，造成項目無法準時驗收。

面對需求不斷變更的情況，企業在信息化化項目建設的過程中，就需要建立項目變更控制的模式，將工作內容劃分成多個層面，包括業務層面、技術層面、技術層面等，一滿足項目組織的多層次需求，應對各種變更情況。

1.3 受人力資源影響大

信息化項目的建設需要依賴智力成果，大量聚集智力型員工，因此信息化項目的最終品質及能否順利完成都取決于項目成員的組成、能力及責任心。信息化項目需要投入大量技術與腦力勞動，隨著時間的推移，即使輔助管理工具的應用變得更為廣泛，在項目建設流程中的各環節還是會運用許多手工勞動，而這種勞動非常細致、繁復且極易失誤，因此信息化項目不僅需要依賴智力，還不能缺少人工勞動。另外，因為信息系統建設的核心應用軟件并不是肉眼可見的，所以若項目人員出現變化，那么站在并未完全了解軟件知識及缺少實踐經驗的人員的角度來講，其一定無法在短期內直接接手信息系統的后續工作，由此可見，項目人員經常流失會嚴重阻礙信息系統的后續工作及維護。還有一點需要注意的是，在建設信息系統的過程中人員是必不可少的要素，因此一定要完全將項目人員的智慧才能與創新能力發掘出來，他們既要滿足項目要求的技術能力和實踐經驗，還要具備良好的責任感與心理素質，只有這樣才能確保項目可以保質保量高效完成。人力資源這一點與其余行業對比非常明顯，因此企業在信息化項目的管理方面一定要注重對優秀員工的激勵與管理。

1.4 基礎信息的初始化工作未得到重視

大型應用系統中的有關數據十分繁多，并且數據之間均有所聯系，若某一數據出現問題，則會導致許多功能出現異常無法運行，但是在企業建設信息化項目的過程中對基礎信息的初始化工作卻沒有引起關注，這也是造成項目最終無法順利完成的原因之一。比如企業在建設項目管理系統的過程中，第一步需要將人事基礎信息補充全面，保證權限系統可以正常運行；第二步需要將設備編碼的基礎工作完成，確保其余的管理系統可以正常運行，如缺陷管理、計劃管理系統等，只有有效完成上述的基礎工作，才能應用有關系統和功能。由此可見，企業在建設信息化項目的初始階段一定要對基礎信息初始化予以足夠的重視，意識到其所起到的關鍵作用和具備的必要性，聚集起企業中的人力資源與物力資源充分實施對應的初始化工作。若管理不當導致基礎信息的初始化工作無法一次達成，員工會因為時間過長使耐心和積極性減少，進而造成基礎數據不健全的現象，在應用相關的功能時則會出現異常，影響整體項目的進度。

1.5 員工工作習慣難以改變且部門間缺少溝通

人長很難將長期養成的工作習慣改變，習慣了長期觀看紙質信息，忽略電子信息，企業在實施信息化時經常會出現這種狀況，要改變員工長久養成的習慣需要采用一些對策。因為員工在閱讀文檔、編寫文檔、處理工作等當面都有自己的習慣，所以企業在建設信息化的過程中便會出現各種各樣的難題，這也是信息化建設難以成功的原因之一。另外，企業實行信息化時監管部門需要提前將相應的工作派發給各部門，而交接工作少不了各部門員工之間的配合與溝通，這也是企業信息化建設的一個特別之處。如果各部門之間無法有效溝通則會使交接工作的目標、進度等出現偏差，由領導層到基層一定會出現極大差異，直接阻礙企業信息化建設工作的實施，很可能會導致企業信息化項目未滿足最終的目標要求，或出現大規模返工的情況，對項目的進度與質量均會造成不利影響，由此可見企業內改善部門之間的有效溝通十分重要。

2.企業信息化建設中項目管理方法的應用策略

2.1 信息化項目的組織模式

信息化項目的順利進行離不開相關業務和技術，兩者缺一不可，不僅需要兩個部門，而且還業務和信息技術部門之間建立密切的合作關系。所以，在信息部門發展項目過程中，通常使用項目制、矩陣制。項目主管組和項目執行小組將由這個小組進行設計。項目主管小組為項目目標，投資進行實施服務。項目執行小組負責具體的執行工作，并向項目主管匯報。信息化項目的組織模式如圖所示：

項目主管人員負責指揮項目執行小組，分配具體工作內容，會把項目執行小組分成3組，有負責拓展業務的業務小組、有執行技術的技術小組、有負責整體問題的綜合小組。業務小組主要是對信息化業務流程、相關規范、詳細的實施步驟進行統籌與規劃，技術小組主要是確保信息系統處于一直正常運轉的狀態，包括運轉期間所有需要硬件方面和軟件網絡條件；綜合小組負責文件管理，集成的方面聯絡的大小事情。完整的信息化項目組織包括多種組織結構，主要由項目的企業、軟件供應商、所以項目的項目主管。

2.2 信息化項目的溝通模式

完整的信息化項目組織包括許多部門，主要參與的有業務部門、技術部門、軟件供應商和工程監理方等，信息化項目團隊各個成員都具有專業化背景、公司文化背景，且他們的背后存在差異性，為了同一個項目目標，項目團隊的這些部門聚在一起，各個部門要進行適當的溝通，溝通的內容如了解項目概況、更好地理解自己的角色工作在項目的整個過程和以后其他工作中可能造成的影響。項目團隊內部溝通主要包括兩個方面：一方面是常規溝通，另一方面是特殊溝通。常規溝通與特殊溝通兩種溝通方式包括口頭溝通與書面溝通。項目主要管理人員的目的是實現組織內外的溝通目標。信息項目的溝通管理的最終目的是建立信息、執行信息和觀察信息流。

正式的項目資料指的是：項目計劃中所有要求的報告與會議，而非正式的信息則代表了在不同的利益有關者之間的信息交流，如機構、供應商、經銷商、監管者或政府機構之間的信息，而這種信息往往發生在公司/組織內部。

一個完整的項目組包括項目團隊的內部與外部，正式與非正式的溝通是必不可少的因素，項目信息內部、外部環境溝通方式如圖所示：

項目的內部、外部管理構成整個溝通系統，在溝通管理中，執行能力較強的人是項目的領導人，也就是項目經理。主要負責商談業務，把所有有關的涉及責任的人聚在一起，進行討論，討論的結果在傳達給各個項目的負責人。

2.3 信息化項目的目標控制模式

信息化項目的主要特征是目標任務、數量具體化往往不被人重視，在完善制定的目標實施期間，目標任務、數量是不穩定的，隨時有被改變的可能，所有，信息化項目的主要任務，不容易被分清楚，造成實施項目過程中，實施現場處于正常運行的狀態，而項目現場實施完畢，系統可能處于非正常運轉的狀態。所以相關企業必須要量化項目目標，讓各部門統一理解項目，若目標定為將工作效率提升，業務部門對此可以理解成手工工作完全被系統所替換，信息技術部門能夠理解成手工工作有1/5被系統所頂替，軟件供應商能夠理解成一半的手工工作均被系統頂替，信息技術部門理解項目目標后，與各部門進行溝通，確定同步理解項目目標，對軟件進行有效應用達成。在實際的發展中我們發現，項目在起步初期時很難察覺到企業各部門并未統一理解該項目，雖然在方向上沒有明顯區別，但是在項目發展階段任務界限便會漸漸不再清晰，會潛移默化地對需求造成影響，進而在項目即將驗收時無法明確驗收標準，導致延誤項目的驗收日期。所以，企業必須要制定項目目標的控制模式，對項目指標進行量化，強化各部門之間的溝通合作。

圖1 項目目標控制的模式

對項目目標控制模式進行分析，對項目執行工作進行重點控制，要準確地保障項目實施環節的質量與日后的正常運行，要協調執行目標，評價執行方面的成績，并為下一個目標的執行提供指導；沒有實現的目標，對資源與執行程序進行改善，保障實現最終目標。對重點明確的項目監督機制的設立有廣泛的影響，以便增加項目的執行質量和減少以后項目階段的風險。