電器企業多元化戰略選擇研究

任嘉嵩 王念瑄

摘 要：企業多元化戰略從提出到現在，很多國家的企業都開始采用，其中一些企業利用多元化戰略取得了成功。主要分析企業多元化的動因，并分析電器企業多元化戰略選擇面臨的一些問題。同時指出，電器企業多元化戰略選擇要穩步發展，以自身企業的核心競爭力為基礎，優先發展相關產業，建立科學的管理體制并選擇恰當的多元化時機，這樣電器企業才會在多元化的道路上取得成功。

關鍵詞：電器企業;多元化戰略;戰略選擇

中圖分類號：F426.6? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）13-0004-04

一、多元化戰略國內外研究現狀

（一）國外研究現狀

1957年，多元化企業經營戰略的基本概念由伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）首次提出，他在著名的《哈佛商業評論》上首次發表了一篇關于討論美國的多角化經營戰略的指導性論文“Strategies for Diversification”，其中首次強調美國企業能夠實行多角化的經營戰略是為了給新的市場提供新服務和產品。1959年，彭羅斯（Penrose E.T.）在《企業成長理論》一書中首次提出了自己的經營戰略觀點。他明確提出，一個多元化的企業不論是在什么時候已經開始制定和實施企業經營多元化的戰略，都應該是在不能完全放棄原來服務和產品生產的基礎上再開始從事新服務和產品的開發和生產。1962年，高特（M.Gort）在《美國產業的多元化與一體化》一書中首次提出，企業經營多元化的真正意義是指服務和市場的多元化，多元化經營戰略是指在市場上能夠為多元化企業提供服務的不同行業和市場消費者數量的增加。

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）于1990年在《哈佛商業評論》上發表《企業核心競爭力》一文。文中特別強調了多元化核心產品的市場拓展和企業利潤提升的空間，并特別建議企業要形成一套完整的適合從產品研發設計到生產銷售的多元化核心產品的完整體系與企業人力資源管理匹配，其中包括相應的企業核心技術、人力資源、企業經營管理、企業文化、財務管理等，充分發揮核心戰略管理產品在企業多元化的進程戰略管理中的重要地位和作用。大衛（ Parthiban D.論文范文id）、布萊恩（ Jonathan P.O&，acute，Brien）等4位著名學者于2010年在《管理學院學報》上發表了一篇關于多元化企業所有權方面的戰略管理文章。文中指出，企業有必要調整所有權結構以適應企業多元化，并且企業可以通過所有權結構的改變來讓企業多元化的水平得以提升。

（二）國內研究現狀

20世紀90年代初期，我國的學者已經開始對中國企業進行適度多元化的發展戰略研究。在這之后，陸續有很多的學者對這個問題的發展進入了深入的研究和討論。1999年，學者專家尹義省在《適度多角化——企業成長與業務重組》一書中詳細闡述了對我國企業實施適度多元化發展戰略時所產生的正面推動作用和反面影響，并且進一步研究建立了關于當代中國民營企業的持續成長發展戰略體系理論的知識框架。2004年，學者黃洪民在《企業多元化經營的現實價值與風險規避》一文中首次明確指出，企業各個發展階段需要進行的企業多元化經營成長，企業經營發展戰略操作是一個國家企業整體成長經營發展，已經逐步達到一定歷史階段和較大規模的一種自然規律變化中的產物。2007年，學者林志在《多元化戰略實施對我國企業的借鑒意義》一文中提到，我國的企業要想通過建立和實施企業多元化的戰略體系讓自己的企業在競爭中取得成功，應該從實現企業的整體發展目標、企業的核心綜合競爭力和實現企業生產經營的多樣化等方面進行深入研究。2011年，學者張雷在《基于制度視角的企業多元化分析框架研究》中再次提出，中國的企業對于多元化的研究力度應該加強運用整合制度分析的觀點來為企業制度轉型期企業戰略行為提供解釋依據，把制度因素作為內生變量。2019年，學者陳康娣在《關于多元化戰略決策的探討》一文中提出，多元化戰略在各大企業中都有被采納，在企業一個整體的生命周期中都有出現，一直都受到學者們的關注。

二、企業多元化戰略的動因

在現今國際經濟形勢越發復雜的背景下，多元化戰略成為企業進一步擴張的必要戰略。多元化戰略可以保證企業不被時代所淘汰，并且還可以為企業帶來更多的收益。企業實施多元化戰略的過程中所受到的影響大體上可以分為內部和外部環境因素。

（一）內部原因

1.資源基礎理論。由資源基礎理論我們可以知道，企業是各種不同資源匯聚形成的集合體。每個企業所擁有的資源是不同的，正是這種不同導致了企業之間競爭力的差異。企業之所以進行多元化戰略，是因為企業有很多資源沒有得到充分的利用，這種資源在不同行業都可以使用，實施多元化戰略使企業可以最大化地利用這些資源，這樣企業的人力、物力和財力才不會被浪費。充分利用資源可以使企業更加有效地進行經濟活動，為企業創造出更多的利益。企業在利用這些資源的同時，可以降低企業的單位成本，使企業實現范圍經濟。例如海爾集團最初是生產冰箱，進而迅速進入空調、洗衣機等家電領域，充分利用了現有的技術、市場營銷和管理運作等資源，讓資源得到優化配置，提高了企業的效益。海爾集團多元化戰略實施的成功，就是因為充分利用企業的資源。

2.協同效應理論。產業之間的多元化協同效應可以直接提升企業的整體經濟效益，而企業實施多元化經營能夠實現產業協同，所有企業多元化存在和發展的目的之一就是實現協同效應。協同是企業有效利用資源的一種方式。企業實施多元化戰略可以為企業打開新經營領域的大門，充分利用企業的資源和核心競爭力的優勢，讓他們最大化地發揮作用。多元化戰略可以幫助企業通過一些會計處理的手段和方法進行合理的避稅，進而短期可以有效地得到企業財務管理方面的幫助和協同效應，長期可以有效實現生產和銷售的協同效應并且可以有效地提高人員和機器設備的生產管理效率，獲得良好的規模經濟效益，實現企業生產管理的協同效應。企業的多元化經營管理戰略的目的可以使企業通過相互的聯系和社會資源的共享在企業生產管理技術、生產經營管理和市場營銷等各個方面實現相互促進，產生良好的協同效應。

3.風險分散理論。在社會主義市場經濟的條件下，企業的發展和經營過程中充滿著各種機遇，同時又使企業面臨著各種幾乎未知的挑戰和風險。隨著經濟的發展以及人們消費需求的多樣化，經濟和市場需求的變化及波動會變得越來越大，企業的發展和經營風險等級由此可能會提高，企業未來發展的壓力和不確定性也會相應發生變化。如果企業繼續生產單一產品，就會很難適應現階段的市場環境，最后必然會導致企業走向失敗。多元化戰略可以讓企業在多個產業領域中得到發展，降低企業面臨的風險，使企業保證收益，從而使企業的償債能力得到提高。所以，很多企業為了風險分散，實施多元化戰略進入更多的行業，為消費者提供多樣化的服務，使企業可以在激烈的市場競爭中存活下來。

（二）外部原因

1.社會制度。社會制度、政府的市場經濟政策和其相關的法律也是直接影響多元化企業自身采用的多元化經營戰略的重要影響因素。中國政府自身制定的多元化相關法律和政策與中國企業的多元化如何選擇經營方式有著密切的關系，政府制定和頒布的多元化法律法規對于企業的多元化也同樣有著重要作用和影響。目前中國在世界是最大的發展中國家，資本市場、勞動力資本市場和中間的農產品資本市場的發展還不健全，市場經濟體制及與其有關的法律法規也不健全。如果多元化企業自身需要整合和充分利用多元化企業的資源，則中國企業只能通過多元化企業自身制定和企業多元化經營戰略的實施來提高多元化企業的社會資源綜合利用率。中國的企業在自行做出實施多元化市場經濟戰略的選擇時，應基于新一屆政府制定出臺的各項有關市場經濟政策，并根據新一屆政策的變化及時地做出政策調整。因為當前我國的市場經濟制度發展背景和環境比較特殊，所以經濟和政治的因素也是中國企業進行市場經濟多元化選擇必須首先要綜合考慮的一個重要因素。市場經濟多元化的戰略實施是對世界、經濟、文化差異的客觀內在要求，是加快建立中國特色社會主義多元化市場經濟管理體制的一個重要途徑。

2.行業因素。除政府政策等外部因素外，行業發展狀況也是影響企業進行多元化的一個因素。任何行業、產品都有自己的生命周期，由于現在行業之間的競爭越發激烈，并且消費者的生活水平也得到了顯著提高，導致一些產品的生命周期開始縮短。企業為了避免被行業所淘汰，就必須在企業進入衰退期之前，投入一定的資金進行研發，開發新的產品并且進入一個全新的行業，讓企業保持活力。如果企業現階段所從事業務的市場已經飽和，這個時候實施多元化戰略就成為企業最優的選擇。如果企業現有的產業無法讓企業進一步發展，甚至可能無法為企業繼續生存下去提供保障，企業就必須要尋找改變，只有企業進入新的尚未成熟的行業，才可以讓企業繼續生存下去。行業之間的激烈競爭也是引起企業實施多元化戰略的一個原因，有時候行業之間的競爭是惡意競爭。為了避免陷入這種不利的處境，企業必須進入其他行業來謀求發展。

三、電器企業多元化戰略選擇面臨的問題

電器企業在多元化管理發展的道路上必定要面臨歷史性的機遇和嚴峻的挑戰。因此，電器企業在實施多元化管理之前，應該全面考慮即將面臨的一系列挑戰和問題，不能因追趕多元化管理的發展潮流而使企業陷入多元化的泥潭之中。

（一）資源分散問題

電器企業實施多元化的戰略必然會分散企業的資源。一個電器企業所需要擁有的一切資源實際上是有限的。電器企業多元化的發展必定直接導致電器企業將有限的競爭力和資源分散地運用到每一個企業發展的關鍵業務和領域，從而導致每一個企業想要支撐其發展的業務領域都可能得不到企業足夠的競爭力資源和支持，最終導致在同行業的激烈競爭過程中逐漸失去原有的競爭力和優勢。電器企業有限的競爭力和資源如果不能使企業支撐其發展涉及廣泛的領域和業務，特別是一些對競爭力和資金管理能力要求較高的電器行業，會直接使企業在經營中出現競爭力和資金管理能力匱乏的情況和危機，最終導致企業的每一個多元化戰略以經營失敗而告終。從這個的角度來看，企業分散地實施每一個多元化的戰略不僅實際上沒有直接幫助企業有效規避可能性和風險，反而加大了企業經營戰略失敗的可能性和風險。

（二）財務問題

如果企業的多元化戰略是同時對幾個市場進行投資，那將會加大企業對資金的需求量，進而帶來財務方面的壓力，增加企業的經營風險。企業從原來的經營領域進入到其他的經營領域發展，從投入資源開始到企業正式經營再到產生效益，整個過程會比較漫長。在這個過程中，企業需要不斷投入資金去支持新領域的發展，這無疑會加大企業的成本，給企業帶來很大的財務負擔。企業原來的經營領域同時也是需要資金去擴大市場、技術研發等等，而企業的收入很可能會負擔不起這些支出。由于企業之前投入的資金已經很多，即使出現了資金不足的問題，企業也是不可能放棄對新的經營領域的投資。“開弓沒有回頭箭。”要想繼續維持正常運營，企業只能舉債，這會加大企業的負債率，導致企業的財務風險加大。

（三）跨行業投資問題

行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業還需要學習新行業技術、生產、市場營銷和管理，這些都會產生很多額外的費用，使企業的支出加大，最終會影響企業的收益。新行業的市場競爭和形勢在不斷發生變化，競爭者的定位和戰略方向尚不明確。企業必須不斷調整其自身業務發展策略。跨行業投資在其市場需求、技術研發和管理模式的適應性等方面都不確定。美的2003年正式進入汽車領域，雖然美的短短幾年時間就收購多家汽車企業，但是生產的汽車在市場上沒有競爭優勢，美的后來也是及時控制了風險，主動停產，進軍汽車行業計劃也在很短的時間內就戛然而止。

（四）經營管理問題

多元化戰略的實施使得企業管理變得更加困難。管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“一個企業的多元化程度是和這個企業可能造成的決策失誤成正比例變化的。”對企業管理者來說多元化管理戰略的實施會直接讓企業的管理者進入一個全新的領域和行業。然而他們對新行業和新業務的了解并不多，所以管理者需要大量時間去熟悉有關新行業和新業務的專業知識，這就導致管理者短時間很難做出明智的決定。企業涉及的行業越多，就越需要更多的管理者，其間工作協調起來難度就會增加，管理起來的難度也相對加大。企業資源是有限的，在資源的配置方面會遇到比較大的挑戰，這些都會使企業出現經營管理的問題。

四、電器企業多元化戰略的選擇

隨著近些年各大企業快速的發展，企業多元化戰略已經成為一股浪潮。電器企業多元化戰略選擇的方向還是有很多的。多元化戰略可以讓電器企業的發展上升一個層次，同時也給電器企業帶來了巨大的挑戰。所以電器企業多元化戰略選擇要穩步發展，不能著急，要以自身企業的核心競爭力為基礎，優先發展相關產業，建立科學的管理體制并選擇恰當的多元化時機。這樣電器企業才會在多元化的道路上取得成功。

（一）增強企業的核心競爭力

企業的自身核心競爭力和企業多元化發展戰略的實施是相互影響，相輔相成的。企業核心競爭力是企業可以長期擁有的一種重要資源，是整個企業能夠保持自身持續健康發展的重要驅動力，是企業發展和生存的重要基礎。企業多元化發展戰略要以企業核心競爭力為依托，如果放棄了自身的核心競爭力而去搞多元化發展，多元化沒有了支持發展的基礎，最終整個企業就會面臨破產風險。在企業進入新的相關行業之前企業必須在原來的行業中具有一定的競爭優勢，才能將原來的核心競爭力逐步在新的行業中體現。所以，為了保證企業能夠健康的運營下去，在進行多元化戰略時就要保證主業的核心競爭力。核心競爭力可以幫助企業加快多元化的步伐，規避風險，讓企業多元化戰略的實施更容易成功。格力電器近幾年開始了由專一化戰略向多元化戰略的轉變，格力空調的核心競爭力是非常強的，占據的市場份額也非常大，進而才考慮多元化戰略是非常正確的。

（二）優先發展相關產業

在企業多元化戰略的實施過程中，企業是否能夠成功建立有效的多元化戰略關聯關乎企業多元化戰略道路的成敗。企業選擇進入關聯度比較高的行業可以更好地利用主業的核心競爭力，在新的行業中可以更快地建立主導地位。因此，企業在選擇上應該優先考慮與其主營業務已成功建立的優勢和核心市場競爭力密切相關的行業，以便企業可以更容易在相關行業中獲得更大的優勢，可以迅速地占據一定的市場份額，能使企業更快地獲得收益。美的集團的多元化發展之所以成功，是因為其優先發展的是相關產業小家電，現在美的的小家電在市場屬于龍頭地位，同時也為美的向其他行業進軍提供了技術和資金支持。

（三）企業要有科學管理體制

電器企業要想可以長久發展，一套科學的管理體制不可缺少。如果沒有相應的科學管理體制，整個企業就會有如一盤散沙，會嚴重消耗和浪費整個企業內部現有的人力資源。電器企業多元化戰略的制定和實施，可以通過并購其他企業來加以實現，這樣可以讓整個電器企業更快地進入目標領域。但是這樣企業的工作人員會大量增加，要使這些員工在今后工作中可以全身心地投入工作，企業必須要有一套科學的管理體制去幫助企業讓這些員工盡快成長起一來，同時也可以讓員工了解自己在今后的工作中的權利和義務。員工盡心盡力地工作，企業將沒有后顧之憂。

（四）選擇恰當的多元化時機

對于開展多元化的發展戰略時機選擇，企業首先要綜合考慮待進入行業的發展趨勢和企業自身核心的競爭力這兩個主要影響因素，并在這兩者之間尋找最佳的切入點。隨著經濟的快速增長，產業結構會發生巨大的變化。如果企業能夠好好把握產業變化的趨勢，遵循產業變化的規律，提前一步進入新興產業，未來的發展前景將會一片光明。依據企業產品的成長生命周期理論，企業應該選擇在產品的進入期或者是成長期前期進入該新興產業。因為此時市場對消費者的吸引力最大，企業的投資回報率將會很高，進入壁壘也比較低，市場內的競爭對手相對較少。如果企業在主業還沒有立足站穩，核心競爭力還沒有建立起來就考慮企業的多元化發展，將會使整個企業的發展陷入被動。在建立起了企業的核心競爭力并在市場中建立自己的主營業務之后，只有在企業無法再次提高其盈利的能力時才應該考慮進行多元化的發展。所以，企業應在產品進入成熟期或者是衰退期時開始考慮實行多元化發展的戰略。

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[責任編輯 毛 羽]