招商銀行的發展及啟示

[摘 要]近年來，招商銀行順勢主動求變，樹立 “因您而變”的經營理念，提出打造“金融科技銀行”的目標，把科技作為變革的重中之重，通過整合資源，打穿流程，構建全產品、全渠道、全客群服務體系，逐步從客戶思維走向用戶思維，從經營網點、銀行卡走向經營手機銀行APP，從交易思維變為用戶旅程思維，從資產分層經營轉向場景細分客群經營。由于招商銀行在業務發展中積累了較先進經驗，因此有必要對其進行深入研究并加以借鑒。

[關鍵詞]戰略轉型;金融科技;手機銀行APP

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.18.001

1 招商銀行的發展特點

1.1 招行的戰略轉型

（1）從存折向“一卡通”轉型。在20世紀 90 年代，國內多數銀行尚未聯網，要實現全國范圍內的通存通兌幾乎是天方夜譚。1995 年王世楨行長帶領招行在國內率先推出了“一卡通”業務，為其日后零售業績的騰飛、私人銀行初始高凈值客戶的積累奠定了堅實基礎。

（2）加快向零售業務轉型。2004 年，國內宏觀經濟發展勢頭迅猛，銀行對公業務競爭激烈，缺乏先天資源優勢的招行在夾縫中求生存，馬蔚華行長提出招行“第一次轉型”，明確大力發展零售業務。

（3）轉向輕型銀行。2010 年，在意識到過去依靠大規模資本消耗、賺取利差等方式實現的盈利增長難以為繼，在馬蔚華行長的帶領下，招行又開始以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本的輕型銀行的“二次轉型”。

（4）轉向金融科技銀行。2017年招行提出以金融科技為動力，圍繞客戶體驗，深化戰略轉型，重新定義銀行服務對象、經營思維、銀行服務邊界，以建平臺、引流量、接場景為重點，從客戶轉向用戶，推動經營模式向網絡化、數據化、智能化轉變。

1.2 招行零售業務進入APP時代

（1）采用“移動優先”策略。為順應客戶行為線上化、移動化的趨勢，招行的經營已經從網點、銀行卡轉向了APP，深耕“場景”，把服務嵌入客戶的生活場景，“網點+招行兩大APP+場景”的線上線下全渠道的融合模式，服務邊界不斷擴展，從封閉的金融服務體系變成開放的服務生態，通過外拓場景、內建平臺、流量經營，構建全客群、全渠道、全產品服務系統，發掘客戶價值，探索流量閉環經營變現新模式，全面推進零售數字化轉型。

（2）從關注客戶向關注用戶的轉變。客戶是指在銀行開立了賬戶與銀行交易的人，而用戶是指使用銀行服務的人，未必與銀行有賬戶關系。以前是客戶先卡后APP，先成為招行的客戶，再發展用APP，這種模式下APP更多的是一種渠道替代工具。現在招商銀行APP和掌上生活APP兩大APP，累計用戶達一億多人，比招行零售客戶多出2000多萬人，現在APP還服務著許多沒有招行賬戶的人，獲客模式變成了用戶先用APP，發現好用以后再開戶成為招行的客戶。

（3）以人工智能推進智能客服。以往的柜臺辦理業務模式已經不太適用于當下的銀行環境，但微信、短信、手機銀行的線上辦理缺乏互動，使得大量客戶流失嚴重。為了解決該問題，同時兼顧全客群的遠程服務，招商銀行通過AI人工智能外呼，大力推進“智能客服”的研發，在降低客戶服務成本的同時，實現客戶的批量服務。有關數據顯示，在閃電貸業務中，招行人工每人每天的處理量為150件，而AI設備每天的處理量則達到了600件，是人工處理量的4倍。

1.3 構建同業業務生態圈

招贏“N+1”銀銀合作服務體系的發布標志著招行同業合作業務邁向了品牌化、成熟化、體系化經營的新階段。

（1）同業業務交易方式“線上化、電子化”。招行通過“招贏通”APP銀銀合作平臺，打造了一個開放、共贏、共享的同業金融生態圈，形成同業業務線上平臺、簽約支付平臺和招行資源共享平臺。通過整合資金融通、資產管理、資產經營、資產托管、票據流轉、投資銀行、代理服務、金融交易、跨境整合等業務，為同業客戶提供金融業務、產品銷售、投研咨詢、客戶共享、數據服務、科技輸出等一系列同業線上綜合服務。在服務理念和方式上，逐漸從銷售單一產品走向以產品組合服務轉變，從運用單一經營要素轉變為整合全行經營資源。

（2）客戶管理方式向經營客戶轉型。招贏通APP是一款同業金融合作平臺APP，專注于構建一個集一戶通、跨境通、理財通、資產通、交易通、托管通、票據通于一身的招贏N+1同業金融服務體系，其中“1”代表著客戶的需求，“N”代表招行的多個優勢業務，以招商銀行的多個金融優勢服務一個同業客戶的金融需求，為同業客戶訴求提供定制化、一站式的解決方案。招行通過開放全行資源，選擇所在區域經濟環境健康、自身經營策略穩健、雙方合作互補性較強的中小銀行作為合作伙伴，促進深度、持續、全面的合作，實現同業業務的電子化、線上化，提升同業金融效率、降低操作風險和場外交易成本，成為同業客戶的綜合金融服務商。

（3）加強內外部協同合作。在負債方面，同業客戶可以是場內、場外資金業務的交易對手、同業存款的穩定來源。在中間業務中，同業客戶在投行、財富管理、代理業務、托管等方面與招行有著更密切的合作。在資產方面，同業客戶可以是銀行的交易對手、客戶、合作方（SPV通道）、資產業務載體（發行債券、承兌票據等）、資產轉出方等。

（4）推動資管業務轉型。推動資產從非標準化向標準化轉變，產品從預期收益型向凈值型轉變，從保本型產品走向非保本產品，服務方式從線下走向線上，風險、收益由客戶承擔。成立資管子公司，實現資管業務和母行風險隔離。通過對標先進同業，推動規范化管理，防范理財資金的資產池錯配運作、多層嵌套等風險。

1.4 招行的公司業務強化產業互聯

（1）打造新一代企業移動銀行U-Bank X。升級代收代付功能，以銀企直聯方式，打通第三方快捷支付、線下二維碼、智能POS、網上代扣等對公代收渠道，在對公代付業務中對接人行大小額、地區結算中心、網銀互聯、銀聯等支付系統，為客戶提供定制化、一站式對公代收付金融服務。支持“支付白條”，U-Bank X推出“賒購易”，實現買賣雙方的遠期信用支付與到期自動收款。同時在移動支票全程電子化交易的基礎上，提供遠期支付功能，讓結算自帶融資屬性，并且在賒銷賒購、招投標等場景中，均可實現資金的原路退回。推出人機合一的客服“小U”，根據客戶不同訴求，分層依次提供系統機器人自動服務、人工座席標準服務、客戶經理跟蹤服務、產品經理+ 客戶經理專業服務等。目前招行AI 自動服務可覆蓋95%以上對公業務咨詢解答，智能匹配率高達85% 以上，應答正確率100%。

（2）將交易銀行升級為平臺銀行。2017 年招行出于轉型新要求，將2015 年成立的交易銀行部升級為“平臺銀行”，升級之前的交易銀行部以現金管理為基礎，提供貿易金融、支付結算、企業財資管理、跨境金融、產業供應鏈等服務方案。而升級后的平臺型銀行，全面運用金融科技核心技術，打通線上線下，即遠期、信用購銷等各類應用場景，針對基礎客群及產業客群分別打造開放、智能、互聯網化對客服務平臺，將原來單一的資金管理系統升級為以金融資產、企業財務、資源管理為核心的財資生態平臺，利用金融科技為企業搭建囊括信息流、業務流、資金流、物流整體設計的開放應用平臺。

（3）協助大型公司布局產業互聯網。在龍頭企業產業互聯進程中開展供應鏈創新，為龍頭企業的電商平臺提供專業化、綜合化供應鏈金融服務。2017年，招商銀行啟動了TMS 煥新計劃，為大型企業金融業務提供技術支持，推出集業務中心、網銀中心、風控中心、決策中心、數據中心、渠道中心六位一體的綜合管理平臺。積極拓展產業場景，創新對公客戶“聚合收款”業務，在高速公路、醫療、教育、汽車等領域開展產業場景拓展。在產業互聯網下，僅僅依靠企業財務數據進行風險管理已經遠遠不夠，招行整合15 類外部數據和客戶在本行交易數據，建立公司客戶關系圖譜和智能預警體系，為公司客戶搭建風險大數據平臺，助力企業風險管理。

（4）開展中小企業全生命周期伙伴成長 “千鷹展翼” 計劃。針對創新創業企業，招行通過全生命周期的企業金融服務，打造股權投資服務平臺和設計創新的債權融資產品，推出企業日常生產需求的結算類金融產品，為創新企業提供專業、高效、個性化、全方位、便捷、綜合化服務。針對成長階段企業輕資產的特點，招行根據企業自身資產特點推出供應鏈金融、應收賬款融資、訂單貸款、付款代理等基礎系列產品，針對不同行業特點推出能源貸款、影視貸款等，通過整合政府、PE、園區等合作資源共同向企業提供掛牌貸、擔保基金、科技履約貸等金融服務，通過專業咨詢、股權債券融資、供應鏈金融服務、并購貸款等為技術含量高、成長空間大、有發展前景的企業提供個性化、一站式服務。

1.5 提升金融科技水平

通過完善信息技術的基礎設施建設，實施網絡化、數據化、智能化三步走戰略。一是在IT開發上，招行建立了雙模開發機制。對于涉及賬戶核心系統的依然采用傳統開發模式，強調穩定性，涉及客戶界面的則采用敏捷開發模式，迭代開發的周期可縮短到2～4周，比傳統開發方式兩到三個月的速度顯著提升。二是開展微服務。例如招商銀行APP6.0背后由137個獨立的微服務構成，在這些服務的基礎上，招行對外開放了1035個功能，其中很多功能開放給合作伙伴，如一網通支付、用戶認證、O2O入口等，形成一個開放的生態。三是利用模塊化技術實現機房快速建設。通過模塊化技術構建彈性的系統架構，可動態響應業務需求，在產品部署上大幅節省了占用空間，建設了高可靠、高可用、綠色、節能、高性能、模塊化機房，緩解傳統機房建設過程復雜、涉及面廣、周期冗長的掣肘。四是通過云計算搭建云平臺。招商銀行在充分了解客戶需求的基礎上，積極搭建各類云平臺，包括便民云平臺、智慧停車云平臺、智慧醫療云平臺、智慧校園云平臺、繳費云平臺、黨費云平臺、發票云平臺等。五是加大金融科技的投入。2019年招行修訂了公司章程，規定每年科技投入不低于上年度營業收入的3.5%。這個比例不僅在銀行業領先，而且已經可以比肩許多科技公司。招行還建立了金融科技創新孵化平臺，為金融科技創新項目提供全面孵化支持。六是成立金融科技子公司。成立于2016 年2 月23日的招銀云創是招商銀行的全資科技子公司，管理層則全部來源于招商銀行的業務及IT 精英，業務定位是作為招商銀行的科技輸出平臺，將招商銀行過往積累的經驗和金融IT 解決方案輸出給同業，旨在將招商銀行IT 系統30 年穩定運行的成功經驗和金融IT 的成熟解決方案對金融同業開放。主要的產品包括金融基礎云服務、云安全服務、金融IT SaaS 服務、IT咨詢服務和基礎運維服務。招銀云創將自己的云平臺分為三個層次，分別對應不同的業務和不同服務，同時，還整合了招商銀行的其他資源與能力，針對不同客戶需求提供不同服務。七是設立“蛋殼”網絡吐槽平臺。在蛋殼上，招行人員可以對相關業務提出修改意見和建議，發揮發現價值、聚攏智慧的作用。蛋殼上的吐槽尺度常令相關部門頗感狼狽，蛋殼正在扮演鯰魚的角色，通過文化包容和思想解放，自然釋放組織動能，推動“開放、扁平、包容”的互聯網文化。八是自主研發技術，招行一般需要掌控框架和關鍵技術的源碼，以獲得可持續發展的能力。

1.6 實施人才優先戰略

招行田惠宇行長指出，招商銀行總行未來科技背景出身的人要達到30%～40%，甚至50%，對標企業就是金融科技公司。招行不斷加大對于科技金融人才培養的投入力度。目前招行新進人才具有計算機、數學等學科背景的占到了50% 以上。在項目開發上成立了多個金融科技孵化器小組，從敏捷開發模式到精益合作制，不斷地研究各類創新方式。實施優秀人才回潮計劃，面對金融科技大潮，招行大力推動人才回巢計劃，積極鼓勵金融科技領域的員工回流，形成良性循環。相比于純校招和社招，這類員工往往素質與能力優秀，既了解市場上先進技術和業務模式，更熟悉銀行自身情況，可以節約大量時間成本，在較短時間內提升創新能力。對金融科技明確提出“容忍失敗，獎勵成功”的政策，革新企業文化。

2 啟示和思考

2.1 樹立客戶導向的經營理念

未來，中小銀行需要順應外界環境變化，以客戶為中心，打破以往經驗、習慣和思維定式的束縛，積極創新。

第一，未來銀行將呈現輕型化、移動化、網絡化、數據化、智能化的發展趨勢。隨著金融科技發展，未來銀行將根據客戶行為的變化而轉型發展。一是輕型化。輕型銀行的本質是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力實現更高效和更豐厚的價值回報。二是移動化。未來人們離不開手機，人們進入移動生存的階段。未來銀行需要重視服務不同客戶的手機銀行，將業務辦理搬到手機上，實現隨時隨地為客戶服務。三是網絡化。隨著5G技術的應用，萬物互聯，每個人將來會擁有很多與網絡連接起來終端，并成為整個網絡結點，銀行需要與多種場景互連，開拓新的獲客渠道，建立金融生態圈，促進網絡化變革。四是數據化。未來人們的一舉一動都在產生數據，銀行通過收集、分析、挖掘、應用數據信息，為客戶提供精準的金融服務。五是智能化。在網絡、大數據、物聯網和人工智能的支持下，一切能夠被智能化的東西，將來都會被智能化。未來銀行將通過感知功能、學習功能、思考功能、自動決策、自動行動等，自動主動地滿足客戶各類金融需求。

第二，樹立用戶思維。隨著客戶的金融需求發生巨大的變化，移動互聯從根本上重構了客戶行為習慣，原來的競爭是銀行同業間對手的比試，現在則是追趕客戶的金融需求。因此，銀行需要跳出賬戶的束縛，改變一味追求短期財務指標，樹立用戶思維，重新界定金融服務的邊界，樹立用戶優先的文化，不斷提升經營流量的量級，把客戶感受放在首位，按照客戶的真實需求，匹配相應的產品和服務。時刻關心客戶的生活需求，處處挖掘客戶的消費潛力，并將新的服務重點轉移至新一代年輕用戶，不斷提高用戶價值。與行業形成聯盟，找到銀行用戶體驗的痛點，探尋解決方案，最終實現整個銀行業用戶體驗和服務水平的升級。

第三，樹立平臺思維。互聯網消費激發快速多變、個性化的線上市場，客戶對服務體驗和服務效率、服務質量的要求逐步提高，隨著客戶金融行為的變遷、新技術的運用以及銀行自身轉型發展的壓力的增加，銀行不再為所有客戶提供一套標準化的產品，而是將金融嵌入場景，為客戶提供定制化、精準化的服務，平臺銀行應運而生。平臺銀行借鑒互聯網思維，以開放技術為依托，打破城墻，搭建橋梁，對內構建各類業務和產品一“網”打盡的互聯網金融平臺，對外整合各類資源，對接有集中交易流的平臺，整合客戶、外部資金、人才、服務等多方資源，將各類金融服務潤物細無聲地延伸到用戶身邊，為客戶提供旅程式體驗和沉浸式的智能化、一站式金融服務，實現服務供給從產品化、單一化轉向場景化、多元化，逐步打造“粘客、獲客、留客”的金融生態平臺。

第四，客戶體驗至上的管理原則。把客戶體驗作為全行的首要目標，形成戰略共識，建立客戶實時互動機制，而不是依靠事后的客戶調研、小組訪談。從內部打破束縛，用金融科技理念、客戶視角，重塑運營體系、改造業務流程、優化成本管理、推動機制創新、變革考核激勵機制等，使“以客戶為中心”的文化深入人心，促進管理煥發新的活力。

2.2 構建客戶關系管理系統

構建客戶信息收集系統，建立全渠道大數據信息反饋機制和數據信息共享庫，使各個渠道可以完整、及時、準確地掌握銀行客戶的信息，實現客戶通過任何渠道接入，都能將該客戶的所有數據、信息和交互內容統一保存和管理，并在全渠道范圍內共享。加快產品研發，建立產品經理制度，統籌制定和調整跨渠道定價策略，對產品的跨渠道一體化負責，安排資源投入分配，根據客戶需求加快產品開發周期速度和響應速度。適應互聯網背景下系統迭代開發和同業競爭要求，加快對接網點智能化建設所需研發力量，提高產品研發能力。

2.3 完善零售客戶服務體系

利用科技手段引進新客戶，增強存量零售客戶黏性，實施精細化管理，打造卓越的客戶管理能力。重視長尾客戶，通過互聯網應用的便利性和低成本，借鑒開放包容、客戶體驗至上、平等互惠的互聯網思維，將傳統商業銀行忽視的低凈值、數量龐大的客戶納入自身的金融服務體系中，建立時尚性、便捷性、智能化的服務場景和平臺。通過客戶分層，增強客戶資源的信息共享，敏銳捕捉客戶需求的變化，逐步實現由單一業務和產品向資產業務、中間業務等綜合營銷服務轉變。

2.4 以交易銀行為核心提升對公業務生態化服務能力

未來，商業銀行在對公金融方面，可以平臺銀行戰略為核心，加強各相關業務間的協調配合，形成矩陣制的組織架構和配套政策，突出專業化分工，通過銀行輸出資金、智慧、技術、服務等，將銀行金融服務嵌入對公客戶各類生產經營活動中，為客戶提供綜合化服務，滿足企業客戶全方位需求。

2.5 完善同業客戶服務體系

當前，銀行同業金融機構客戶已不滿足現有的線下服務模式和效率，同業業務上線成為趨勢。

（1）加強同業客戶服務平臺建設。傳統的同業業務標準化、線上化、集中化和平臺化是同業業務創新發展的重要方向。挖掘和利用商業銀行的內部和外部資源，運用互聯網新技術和新理念，通過流程重構和流程優化，將銀行公司、零售、同業、投行等所有板塊的各類產品和服務，例如傳統同業業務、代理業務、清算結算、撮合業務等“搬到”線上，同業客戶不再受時間和空間限制，可以便捷地從線上渠道獲取產品和服務，從而增加渠道銷售收入、代理收入、撮合手續費等中間業務收入來源。

（2）為同業客戶提供綜合化服務。有效整合銀行各條線的優勢產品和資源，為同業客戶提供理財產品、養老產品、資金交易、債券交易、同業存放、存放同業、票據業務、外匯交易、代開保函、代銷基金、投行服務、銀團貸款、科技輸出、支付結算代理、培訓服務、業務資質代理、融資服務、同業客戶理財銷售等產品和服務，健全多層次、多樣化產品目錄，切實滿足同業客戶在不同發展階段的需求。

（3）打造撮合交易平臺。平臺上眾多同業客戶發布資金和產品需求和供給信息，例如票據轉貼現、理財轉讓等業務通過規則進行匹配，實現自動撮合成交，平臺銀行從中收取手續費，降低平臺方銀行承擔的直接風險，促進同業業務的輕型化轉型。

2.6 提升金融科技應用能力

（1）提升金融技術和基礎設施建設水平。金融科技應用是一個漸進的過程，各家銀行科技實力存在差異，很難形成一套標準化、可復制的金融科技應用模式。因此，銀行在應用金融科技時，還需要深入分析自身現有能力情況，掌握和運用移動互聯、云計算、大數據、區塊鏈、人工智能等金融科技核心技術，提升信息科技基礎設施水平，加快向網絡化、數據化和智能化轉型，打造數字化轉型。

（2）提升智能化水平。通過成立金融科技子公司和利用外部力量來彌補金融科技短板，將智能化貫穿于前中后臺，在經營管理過程中實現服務和交易處理的自動化和快速化，增強洞察、決策、管控能力，更為精準、敏銳地發現客戶需求，將定制化、個性化的金融服務實時推送給特定客戶，從而滿足數字化時代銀行經營管理的新需求。

3 結論

面對互聯網、人工智能、多媒體、大數據、5G等技術的迅猛發展，其他銀行可結合自身資源稟賦，借鑒招行等銀行先進經驗，以智慧化手段和新的思維模式審視客戶需求，樹立經營客戶理念，圍繞客戶體驗整合歸并業務流程、產品研發和渠道服務等，提高金融科技水平、獲客能力、客戶價值挖掘能力、低成本運營能力、精準的風險定價能力和優越的服務體驗等精細化管理水平，從業務合作、產品創新、平臺建設、內部管理和經營策略等方面轉型，加強金融科技研究和應用水平，重視移動端的投入和建設，部署敏捷的技術解決方案，建立支持數字化變革的組織架構、經營管理體制、大數據分析和風控體系等，打造網絡化、數據化、智能化銀行。

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[作者簡介]馬晨，博士，高級經濟師，就職于北京農商銀行。