后疫情時期醫院人力資源管理創新策略探析

龔慧媛

摘 要：2020年的新冠肺炎，對中國社會經濟發展造成了極大挑戰，對中國醫療系統更是一次大考。文章從遭遇突發重大疫情后醫院的人力資源管理實踐入手，通過對醫院在人力資源管理中存在的突出問題及原因分析，并提出人力資源管理的創新策略，供相關單位、管理者、學者及人力資源從業人員參考。

關鍵詞：疫情 醫院 人力資源管理 策略

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）01-256-03

2020年一場新冠肺炎，如颶風席卷全國，對全國的經濟發展及后疫情時期的全面復工復產復學復醫造成了極大的挑戰。面對重大疫情，如何處變不驚、從容面對成為各級醫療機構人力資源管理亟待解決的重要課題。本文以筆者所在的福建省三明市中西醫結合醫院人力資源管理的具體實踐為例，就后疫情時期醫院如何強化人力資源管理，提高公共衛生服務能力，提升醫院綜合競爭力作初步探析，并提出創新人力資源管理策略及可行性路徑，僅供參考。

一、醫院基本概況

筆者所在的醫院是一所集醫療、保健、預防、教學、科研為一體的三級甲等綜合性醫院。醫院編制床位500張，實際開放545張，設置43個臨床醫技科室。全院現有在職職工822人，其中醫生275名（正高31人，副高122人，中級191人），護理人員347人，醫技人員45名，碩士40名。醫院遵循“傳承國粹、服務大眾”的辦院宗旨，擁有國家中醫重點專科協作組成員單位1個（預防保健科），省級“創雙高”重點專科1個（耳鼻喉科），省級中醫重點專科1個（兒科），市級重點專科3個（骨傷科、肛腸科、康復科），醫院重點發展專科5個（肝科、急診科、疼痛科、人類輔助生殖中心、神經內科）。是福建中醫藥大學附屬醫院暨第六臨床醫學院、福建中醫藥大學臨床碩士培養點、福建省中醫住院醫師規范化培訓基地、福建省全科醫師臨床培訓基地和福建中醫藥大學閩臺學生青草藥實習培訓基地，并附設福建中醫藥大學三明康復中心、三明市高血壓防治研究所、三明市人類輔助生殖中心、三明市草醫藥研究所、三明市中西醫結合骨傷康復診療中心。

二、存在問題及分析

2020年的新冠肺炎，對中國社會經濟發展造成了極大挑戰，對中國醫療系統來說，更是一次大考。在新冠肺炎疫情這種重大公共衛生事件強力沖擊之后，從武漢到全國，給整個醫療行業造成了巨大的影響，其中，首當其沖的部門就是人才資源管理部門，集中暴露出三大突出問題。

（一）機制不全

一是管理觀念方面。現階段很多醫院尤其是公立醫院的人力資源管理仍停留在對事件的管理，忽視了人才引進及培養等人才資本的投入，這與戰略性人力資源管理等現代理念相悖，對醫院人才實施專業與崗位適配、職業錨定位等人才規劃更是無從談起，造成人力資源配置的不科學、不合理，以及人員招聘、薪酬管理等工作與人力資源開發的矛盾不可調和。二是績效制度方面。目前我國醫院在人力資源薪酬管理體系存在僵化、呆板、缺乏彈性的情況，集中表現在現有薪酬體系無法充分體現“能者多勞、多勞多得”原則，“重臨床、輕管理”，技術崗位與管理及普通崗位收入差距太大。三是目標定位方面。現代人力資源管理的重要特點是投資的觀點來看待人力資源，同時，關心人力資源購置或開發費用的風險與回報。然而，大多是醫院繼續沿襲人事科，或只是簡單地將原先人事部更名為人力資源管理部，缺乏對現代人才發展趨勢的研究以及對醫院人力資源管理目標的定位，方向不清、思路不明，自然無法凝心聚力、齊抓共管，甚至直接導致人力資源管理混亂等諸多負面效應。

（二）人才不足

后疫情時期，人才不足主要體現在“三難”：一是高層次人才引進難。以筆者所在的三明市中西醫結合醫院為例，目前全院副高醫生職稱醫生占比已達55.6%，但碩士及以上高層次人才占比僅占14.5%，遠低于本省大多地市級三甲醫院，高層次人才占比達30%及以上的水平。值得關注的是，經院方多方努力招賢聚才，并出臺多項人才優惠政策，均無取得實質性成效，截至目前本院博士人數仍然為0。二是優秀人才留住難。由于醫院地處閩西北山區的三明市，很多優秀人才往往是進得來、留不住，集中表現在急診科全科專業、外科臨床專業等重要科室、優秀專業人才的缺失和流失。近年來，本院多名副高醫療專技人員也流失到廈門、深圳等地，從而形成巨大的人才缺口。三是緊缺急需人才培養難。該院雖然設有多個重點專科、多個培養和培訓基地、研究所，但依然出現明顯的高級管理人才隊伍斷層，以及重點專科學科帶頭人等緊缺急需人才缺口。在各地越演越烈的人才大戰中，由于沒有明顯的地緣優勢及優厚的待遇薪酬，也缺乏強有力的制度保障及專業化的人才培育系統，相應人才培養及使用難以為繼。

（三）保障不力

在制度保障的前提下，保障不力主要表現在以下三個方面：一是人才培養不力。人才培養計劃不明晰，眉毛胡子一把抓，沒有實施針對性的人才培養政策。二是考核機制不力。大多數醫院仍然沿襲舊有考核機制，與現實需求脫節。三是績效分配不力。疫情期間與后疫情時期，醫院沒有采取靈活有效、公正公平的績效分配方案，導致抱怨聲出現。

三、創新策略及可行性路徑

（一）創新制度設計

一是更新管理觀念。院方領導要牢固樹立“人才是第一資源”人才理念，尤其是要摒棄“重臨床、輕管理”的傳統人才管理及人才隊伍建設思路，從戰略性人力資源管理的頂層設計工作入手，全面統籌，科學規劃，組織人力資源部門，結合該院中西醫結合特點，扎實做好全院的人力資源規劃、人員管理、薪酬管理等各方面工作，通過人力資源管理有效實施，全面提升醫院的管理水平、醫療水平，以及面對新冠肺炎等重大公共衛生事件的應變力、適應力和承受力。二是完善績效制度。要合理反饋醫務人員的實際工作能力、工作水平、工作業績等情況，在遵守符合醫院科學發展、可持續發展的薪酬體系的前提下，形成一套既結合醫療行業實際，又兼顧醫務人員專技水平和崗位特點的科學性、人性化績效管理制度。三是明確管理目標。以三明市中西醫結合醫院為例，2020年人力資源管理的主要目標是進一步深化人事制度改革，實現人力資源優化配置。由此，該院以開展新一輪全員競聘工作為抓手，扎實做好第六輪全院設崗方案的擬稿、定稿工作，截至目前，該方案已通過市衛健委初審同意，預計2020年7月與全院在編職工續簽聘用合同，并經全院職代會通過后即可進行新一輪崗位聘任。

（二）補足人才短板

1.采取靈活方式，引進高層次人才。高層次人才有三大重要特性：一是重要性。往往可以對地方及相關部門、單位的發展發揮“一將抵千軍”效用。二是稀缺性。高層次人才的培養及落地的長期性，以及全國人力資源市場的巨大需求缺口，導致高層次人才重金難求。三是富集性。主要指的是高層次人才，可以富集海量的人力資源信息，并帶動、吸納和輻射相關人才集聚，“領頭羊”效應強烈。為此，引進高層次人才問題，不能只靠政策優惠、高新聘請等常規舉措，應該采取“候鳥式”柔性引才、掛職鍛煉、精準培養等多種策略，并長期堅持，才能得到逐步緩解和有效解決。以醫院的薄弱學科或需重點發展的學科為例，可以采取聘請全省、全國知名專家定期到院開展講學指導、業務指導，參與查房、手術、疑難病例討論等醫療過程，帶動所需學科的臨床及科研能力，進一步提高院方醫療技術水平。

2.實施梯隊計劃，留住優秀人才。人才梯隊是人力資源管理的重要一環，更是培養加強醫療人才隊伍建設、培養中堅骨干力量，留住優秀人才的重要舉措，主要做好三個方面工作：一是做好前瞻性籌劃。如：針對再次發生疫情需抽調人員去支援，醫院如何正常開展工作？重要崗位員工突然離職，是否有后備人員頂崗？醫院如果擴張擴編，人才梯隊是否會出現“斷層”等等。二是厘清內外部需求。人才需求的外部環境需要醫院對當地人口、年齡組成、醫學院校數量、醫務從業者數量、醫院數量、地區性高發疾病等數據作出具體分析和綜合考量;而醫院人才的內部需求決定了醫院今后的工作方向及如何從發展目標、診療能力、經濟水平、員工數量、職稱結構等方面制定并有效實施針對性強、操作性強的具體措施。三是確立人才梯隊配比。醫院的規格、規模不同，人才梯隊的配比也不同。采取歷史數據法（以歷史悠久，有數據積累的醫院為主）、標桿對比法（以新開的醫院為主）、關鍵人引進法（以民營醫院為主）結合醫院實際具體實施。

3.打造專門科室，集聚緊缺人才。為做好后疫情時期的疫情防控常態化工作及公共衛生事件的應對，提升醫院的綜合醫療水平，建議做好三方面工作：一是強化傳染科建設。本院已籌建的肝科即感染科，人力資源部門要配備配齊科室人員，并組織科室人員到省內、國內的專科醫院進行全面深入考察、調研，精心籌備、共同參與科室創建工作，并通過常態化開展臨床醫師傳染病專業培訓，加強與各地醫院傳染科的業務學習和交流，強化科室醫療救治能力。二是出臺專門政策。通過梳理本院人力資源情況，列出緊缺急需專業目錄，并制定相關人才招聘、引進及培養、使用的專門政策，確保“重點學科有帶頭（人），重點崗位不緊缺（人）”。三是重視管理人才培養。通過組織本院管理人員的派出學習、輪訓學習，鼓勵各層級管理人員主動參與醫院日常工作，尤其是要從管理人員管理理念的更新、工作作風的轉變及工作能力的提升等方面入手，鍛造一支能干事、敢擔責、聚人心的管理人才隊伍。

（三）強化資源保障。

一是制定有針對性的培養計劃。如：醫院現有副主任醫師以上職稱人員，要實施高層次人才培養計劃;中級及中級以上職稱人員，要重點發展其專科（專病）研究方向;護理人員的培養，要突出「三基」訓練，提高基礎護理、臨床護理、生活護理的水平。同時，確立學科帶頭人、青年骨干人才及緊缺急需人才的培養計劃，實現人才培養計劃“無死角、全覆蓋”。二是完善動態化考核機制。從硬指標（主要指理論知識、臨床水平、科研能力等）和軟實力（主要指溝通能力、人際關系、學習能力等）兩個方面入手，建立和完整一套動態化考核機制，加速人才梯隊的盡快成型。同時，可以與時俱進，因時隨勢新增互聯網診療適應能力及重大疫情、公共衛生事件的擔責能力等臨時性考核指標。三是調整績效分配方案。面對疫情，醫院要采取特殊時期的績效分配方案，如：對防疫醫療物資的減免、對固定成本的適當減免或延期扣除、臨床醫技科室獎金托底、一線臨床科室獎勵提檔，等等;后疫情時期，醫院要采取平穩過渡績效分配政策，尤其要充分考慮到績效平衡。如：高職稱臨床醫生與科主任、高職稱護士與一線低職稱護士之間的績效平衡、公平分配問題。

四、結語

總之，后疫情時期，作為醫療系統人力資源工作者應該全面梳理醫院存在的問題，并從戰略性人力資源管理的角度出發，提出人性化、針對性強、操作性強的解決方案，并通過具體實踐，及時固化有效經驗和舉措，不斷規章制度和流程，形成人力資源管長效機制，助推醫院管理水平全面提升和高質量發展。

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（作者單位：三明市中西醫結合醫院 福建三明 365000）

（責編：玉山）