互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購績效評價研究

□文/李雨桐

（江蘇師范大學(xué)商學(xué)院 江蘇·徐州）

［提要］大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展來勢兇猛。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在眾多企業(yè)中脫穎而出，保持長久的核心競爭力和穩(wěn)定的市場份額，并購是最有效的方式之一。本文基于平衡計分卡理論（BSC），在四個不同的角度：公司財務(wù)、對接客戶、公司自身的經(jīng)營水平、學(xué)習(xí)成長，構(gòu)建體系并進行闡述，使用層次分析法（AHP）為各維度下評價指標(biāo)賦予權(quán)重，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實例，驗證體系的可行性，最后給處于并購熱潮中的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出幾點建議。

本文采用平衡計分卡理論、層次分析法這兩種主要的思維體系進行剖析，從公司財務(wù)、客戶反饋、公司自身的經(jīng)營水平、學(xué)習(xí)成長這幾個角度進行闡述，并通過計算得出相應(yīng)的重要性標(biāo)準(zhǔn)，以此來論證以網(wǎng)絡(luò)A企業(yè)并購案件的合理化程度，并基于此給處于并購熱潮中的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出針對性建議。

平衡計分卡是一種新型的績效管理系統(tǒng)，最初是由卡普蘭與諾頓共同提出的。在1992年發(fā)表的《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》中提到，不同于單一的傳統(tǒng)績效管理方法，平衡計分卡能夠從四個維度將組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)為可操作的衡量指標(biāo)，便于預(yù)知企業(yè)未來戰(zhàn)略走向，實施戰(zhàn)略指導(dǎo)，確保公司戰(zhàn)略得到有效實施。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的綜合性較強，并購前后的經(jīng)營績效僅僅通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)會很片面，為了企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展，選擇平衡計分卡方法。

層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的分析方法，由美國運籌學(xué)家塞蒂于20世紀(jì)70年代初提出。運用層次分析法對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行績效評價，能夠量化各個指標(biāo)對結(jié)果的影響程度，簡單明了，結(jié)合平衡計分卡，能更好地凸顯出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的協(xié)同效應(yīng)，對實現(xiàn)企業(yè)價值最大化具有推動作用。

一、基于BSC的并購績效評價體系指標(biāo)選定

平衡計分卡績效評價的各個指標(biāo)都應(yīng)滿足企業(yè)并購的最終目的，即實現(xiàn)利潤最大化。筆者結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特征和實際發(fā)展?fàn)顟B(tài)，篩選維度下的二級指標(biāo)，并對各個績效評價指標(biāo)進行詳細(xì)介紹。

（一）財務(wù)維度

1、資產(chǎn)負(fù)債率。公司的資產(chǎn)負(fù)債率指的是公司自身的總負(fù)債數(shù)值與總資本數(shù)值的比值，并揭示公司的長期償債能力。互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)并購?fù)ǔＧ捌谕度氪蟾冻龀杀径啵瑢?dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率上升。并購融資行為發(fā)生后資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)相應(yīng)下降，來確保資金的穩(wěn)定性，最大限度規(guī)避長期財務(wù)風(fēng)險。

2、流動比率。流動比率是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比值。與資產(chǎn)負(fù)債率相對，代表企業(yè)的短期償債能力。并購后現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物減少會影響并購企業(yè)的現(xiàn)金流量情況，削弱短期償債能力，增加資金極度緊張的風(fēng)險。

3、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過對公司自身的收入數(shù)值與平均狀態(tài)下的流動資產(chǎn)數(shù)值進行比較，得出的比值便是公司的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一數(shù)值在計算企業(yè)的運營水平方面具有重要作用。這一比率較低的話，公司在運營時可能存在的風(fēng)險隱患就越多。如果企業(yè)長期將這一比率保持在較低水平的話，有可能會造成公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系紊亂，資本難以流動，進而導(dǎo)致清償能力下降。

4、總資產(chǎn)增長率。通過對公司自身年度內(nèi)資產(chǎn)增長的總數(shù)額與上年年末時公司資產(chǎn)總數(shù)額進行對比得出的比值便是公司自身的總資產(chǎn)增長率。這一數(shù)值反映了企業(yè)的成長能力。并購企業(yè)并入大量資產(chǎn)，在發(fā)生財務(wù)合并的短時間內(nèi)，一定程度上降低公司的總資產(chǎn)增長率。這種現(xiàn)象表明公司的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，但是并未能實現(xiàn)公司自身成長發(fā)展的目標(biāo)。之后，應(yīng)漸漸回升，滿足穩(wěn)定的需求。

5、總資產(chǎn)報酬率。總資產(chǎn)報酬率是息稅前利潤和資產(chǎn)平均總額的比值，體現(xiàn)出企業(yè)盈利能力，即企業(yè)獲取利潤的能力。如果發(fā)生并購行為后，并購企業(yè)總資產(chǎn)報酬率上漲，意味著并購出資合理，反映企業(yè)較強的盈利能力。如果有所下降，可能是并購了虧損但有潛力的企業(yè)，短時間內(nèi)一個公司自身的資本沒能得到充分合理的分配，因此對于那些被并購的公司而言，其所獲得的利潤就難以實現(xiàn)對其支出的平衡。

（二）客戶維度。對于電商企業(yè)而言，客戶群體的數(shù)量規(guī)模和公司為其提供的品質(zhì)等幾個方面的因素有可能會成為改變公司利益的影響因素。相比于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在著覆蓋面方面的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較大范圍的覆蓋面可以很大程度地影響其自身的客戶群體。這兩個方面共同發(fā)揮作用之后，選取市場占有率、客戶滿意度和品牌影響力變化進行分析。

1、市場占有率。市場占有率反映企業(yè)對整個市場的影響力度，影響力度越大，越有助于提升市場的核心競爭力和未來可持續(xù)發(fā)展能力。互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)完成收購后，可憑借被并購企業(yè)的市場影響力，在零售業(yè)市場上占領(lǐng)一席高地。

2、客戶滿意度。客戶和市場是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要達成財務(wù)目標(biāo)的必要環(huán)節(jié)。客戶滿意度高意味著客戶保持率也會相應(yīng)穩(wěn)定，相反客戶滿意度低則說明有一部分顧客不認(rèn)同產(chǎn)品和服務(wù)，這將會影響企業(yè)的市場份額。

3、品牌影響力。該指標(biāo)的獲取途徑一般是通過媒體發(fā)布的《品牌影響力調(diào)查報告》而得到。對于全球性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，并購活動完成以后企業(yè)品牌影響力應(yīng)全面擴大，不僅要注重在國內(nèi)的品牌影響力，也應(yīng)重視企業(yè)的國際聲譽。

（三）內(nèi)部經(jīng)營流程維度。經(jīng)營流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。如果企業(yè)是并購后得來的，那么這樣的企業(yè)會在銷售渠道、分配資源等多個角度用到大量的資金，以實現(xiàn)本企業(yè)發(fā)展。本文從企業(yè)被并購之前與之后在銷售方面的費用這個角度、管理費用的角度以及企業(yè)的整合效應(yīng)的角度進行評價分析。

1、銷售費用和管理費用。兩者屬于期間費用，并購后的報表合并會導(dǎo)致短時間內(nèi)期間費用的上升，之后如果下降，能夠體現(xiàn)出企業(yè)具有優(yōu)秀的內(nèi)部管理能力和較大的盈利空間，能夠帶來更多持續(xù)投資收益。

2、資源整合度。并購后面臨的首要問題是資源的整合問題。企業(yè)并購前有業(yè)務(wù)與被并購企業(yè)業(yè)務(wù)相同，并購后會吞噬一部分原有市場份額，造成業(yè)務(wù)重合，在此基礎(chǔ)上應(yīng)重視協(xié)調(diào)兩者之間的利益關(guān)系。

3、文化融合度。并購以后既想保持相互獨立的業(yè)務(wù)，又不失發(fā)揮各自的價值，產(chǎn)生更多的效應(yīng)，就不只是業(yè)務(wù)整合，而應(yīng)調(diào)整公司戰(zhàn)略，企業(yè)被整合之后，其內(nèi)部的管理層級和管理體系會發(fā)生較大的變動，相比于之前的模式，其經(jīng)營方式與企業(yè)文化是否相同、從事業(yè)務(wù)的工作人員薪資是否會改變等可能出現(xiàn)的情況有個評估，對評估結(jié)果達成高度一致，促進協(xié)同發(fā)展。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長層級包括兩個方面：一方面注重企業(yè)自身的創(chuàng)新成長；另一方面是企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和引進，為企業(yè)發(fā)展提供前行的動力和活力。由此，本文選取專利數(shù)量、員工價值觀和團隊氛圍。

1、專利數(shù)量。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司，應(yīng)高度重視知識產(chǎn)權(quán)工作。專利技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢會集中在互聯(lián)網(wǎng)、通信、計算機、電子商務(wù)等領(lǐng)域。

2、員工價值觀。企業(yè)應(yīng)在績效考核中增加一項價值觀考核，以形成、構(gòu)建公司內(nèi)工作人員價值觀體系的方式來實現(xiàn)對公司員工的規(guī)制，這樣一來，便可以在無形之中實現(xiàn)公司理念與工作人員思維模式的同步化，形成良好的企業(yè)文化，促進企業(yè)的和諧發(fā)展。

3、團隊氛圍。良好的團隊氛圍有助于維持優(yōu)秀成員的穩(wěn)定性，一定程度上減少員工的離職率。

二、基于AHP的并購績效評價體系構(gòu)建

（一）構(gòu)建并購績效評價體系。根據(jù)平衡計分卡原則，從財務(wù)B1、客戶B2、內(nèi)部經(jīng)營流程B3和學(xué)習(xí)與成長B4四個維度選取并購績效指標(biāo)，自上而下分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層，準(zhǔn)則層有4個指標(biāo)，方案層有15個指標(biāo)，上層受下層影響，而層內(nèi)各指標(biāo)基本上相對獨立。具體的指標(biāo)構(gòu)成見表1。（表1）

表1 BSC-AHP下并購績效指標(biāo)體系一覽表

在使用層次分析法時，需要對指標(biāo)進行兩兩相互比較確定重要程度，使用數(shù)量化的相對權(quán)重aij來描述，形成A=（aij）mn判斷矩陣。根據(jù)AHP創(chuàng)始人Saaty的提議，判斷矩陣中aij的取值如表2所示。（表2）

表2 Saaty指標(biāo)賦值原則一覽表

權(quán)重向量確定后應(yīng)進行一致性檢驗，當(dāng)實現(xiàn)完全一致時，絕對值最大特征值λmax會等于該矩陣的維度。但由于部分判斷矩陣的階數(shù)較大，很難實現(xiàn)完全一致，因此只要達到相對一致性即可。需要用到公式CR=CI/RI。CR是隨機一致性比率，是判斷矩陣的一致性指標(biāo)（CI）以及同階平均隨機一致性指標(biāo)（RI）的比值。當(dāng)CR≤0.1時，該判斷矩陣的一致性較好，當(dāng)CR＞0.1時，則需要進行進一步調(diào)整，直到CR≤0.1為止。

（二）指標(biāo)權(quán)重確定。邀請6位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理人員對指標(biāo)重要程度進行兩兩比較，并賦值打分，形成判斷矩陣，并通過YAAHP軟件，對每個矩陣的相對一致性進行了檢驗。如表3～表7所示。（表3、表4、表5、表6、表7）

表3 準(zhǔn)則層判斷矩陣一覽表

表4 B1-C判斷矩陣一覽表

表5 B2-C判斷矩陣一覽表

表6 B3-C判斷矩陣一覽表

表7 B4-C判斷矩陣一覽表

結(jié)果顯示，所有判斷矩陣都通過了一致性檢驗。在總體績效評價體系中，財務(wù)維度占比最高，達到53%，客戶維度占據(jù)其次，內(nèi)部經(jīng)營流程和學(xué)習(xí)與成長維度位列最后，處于相同地位。

三、互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)并購實例分析

（一）代表性并購企業(yè)概況

1、A企業(yè)。A企業(yè)經(jīng)過二十余年發(fā)展，在成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)頭羊后，也逐漸發(fā)展為全世界交易量最大、商業(yè)模式最成功的B2B電商公司，其在網(wǎng)絡(luò)支付、電子商務(wù)、B2B和云計算等業(yè)務(wù)方面目前處于全球領(lǐng)先的地位。

2、E公司。E公司創(chuàng)建于2008年，是一家中國專業(yè)餐飲020平臺。E公司主營業(yè)務(wù)涉及日常飲食、日常生活用品等生活需求的滿足，其在新零售時代的戰(zhàn)略布局已經(jīng)擴展到本地生活的方方面面。

3、并購過程。2018年4月，A企業(yè)出資95億美元收購E公司。從2016年開始，A企業(yè)就不斷向E公司整合進大量的資本，在進行過三輪的融資行為以后，2018年4月時實現(xiàn)了完全的收購。

（二）績效評價打分結(jié)果。由于A企業(yè)極具有代表性，因而選擇三位A企業(yè)的管理人員，依據(jù)權(quán)重，對2018年并購前和并購后的績效進行打分，加權(quán)平均結(jié)果如表8所示。可以看出，A企業(yè)并購后的績效得分明顯大于并購前，此次并購是正確的決定。（表8）

表8 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購績效評價結(jié)果一覽表

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購建議

（一）選擇合適目標(biāo)企業(yè)并購。對于我國目前的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)而言，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都具有資本投入小、資產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱的特點，這樣的情況便會使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以簡單地通過投入成本來獲得相應(yīng)的利益。所以說，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，在其并購決定做出之前，必須要做出比傳統(tǒng)企業(yè)更為慎重的考察，合理、充分地估計其可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以防止再出現(xiàn)投產(chǎn)失衡的情況。

（二）重視并購后的整合工作。企業(yè)在并購前應(yīng)做好大量的準(zhǔn)備工作，對未來必然發(fā)生的企業(yè)整合做好詳細(xì)的規(guī)劃，以便在并購后公司進行整合時，最需要關(guān)注的地方在于公司在資金、內(nèi)部管理制度、人員調(diào)配等方面的整體運營情形。第一，公司需要限制整合后一段時間內(nèi)的資本外流，以防止資金浪費；第二，公司應(yīng)加大自身文化建設(shè)；第三，整合前后的公司職員應(yīng)擁有對公司較強的認(rèn)同感，并通過建立公司內(nèi)部考察機制，實現(xiàn)公司員工素質(zhì)的長期保證。

（三）保持研發(fā)創(chuàng)新力度。在目前的新型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)往往都在很大程度上追求公司產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新性，其本身自我創(chuàng)造性越強，其產(chǎn)品在市場上競爭的實力就越強大。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購或者不并購，其自身的產(chǎn)品與科技都應(yīng)當(dāng)維持在一個較高的水準(zhǔn)。

五、結(jié)論

將財務(wù)層次和非財務(wù)層次相結(jié)合，使得指標(biāo)信息更加完善，指標(biāo)重要程度更加清晰，評價體系更加全面。通過一致性檢驗得出計算結(jié)果，并給出具體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購建議。