鴻蒙滾起的雪球有多大？

金珞欣 金煥民

鴻蒙，并不重要。

能否建立強大的自主生態環境，才是真正的關鍵。

商業的歷史，是英雄創造的。真正的商業英雄追求的是通過革命性創新建立偉業，成為市場領導者或領先者。如今，對中國的“華為們”，全世界都在作壁上觀。它們要么在百年大變局中一戰成名，要么就此歸于平庸。

華為：搶占創新制高點，甘做賦能平臺

華為的信息和通信技術、手機等核心業務，在美國政府及其盟友的全球圍剿下，尤其是手機業務，進入生存極限。去年第二季度華為超過蘋果、追平三星，時至今日，手機業務在華為戰略版圖中已成痛點。

華為迅速發起了戰略反擊。

2020年4月，華為正式發布Hi品牌，并推出其為智能汽車打造的全棧式解決方案。華為的技術專利和解決方案，幾乎涵蓋除車殼之外的所有智能技術，而且據稱都具有與特斯拉一較高下的底氣。

2021年4月17日，華為在上海正式發布阿爾法S系列豪華電動汽車，同時開啟的汽車銷售業務，首月銷量突破8000臺。目前，華為HiCar已經合作了超過150款車型，預計2021年裝車量將達到500萬臺。

與此同時，2020年12月16日，華為面向手機開發者發布鴻蒙操作系統測試版，并提供SDK（軟件開發工具包）、開發文檔、開發工具和模擬器，供手機開發者創作手機應用。

2021年6月2日，華為鴻蒙操作系統正式發布。

在移動互聯網時代，具有先發優勢的蘋果和安卓，牢牢把控著全球移動操作系統的霸主地位。即便是微軟、三星這樣的科技巨頭，幾經努力，也無法撼動其霸主地位。

這種霸主地位的戰略影響自下而上地體現在五個層面：1.操作系統控制著所有底層數據；2.控制著所有軟件開發；3.控制著所有硬件設備；4.主導著所有的應用服務；5.承載著中國十億級網民生活、各行各業與社會服務，通過操作系統，可以掌控多層次的規制制定與執行，不但主導個人信息安全，還直接維系產業安全、社會與國家安全。

中國整個移動生態和智能生態基本都建構在蘋果和谷歌的兩大系統之上，其集中度和控制力，超過所有其他“卡脖子”技術，是我們目前產業與社會最集中、最危險的樞紐和命門所在。而且隨著雪球越滾越大，未來會積累起來大而不能替（代）、大而不易替的風險。

鴻蒙操作系統最值得肯定的是順應萬物互聯的互聯網發展趨勢，順應5G的普及趨勢，一步到位打造萬物互聯網的全場景平臺——鴻蒙系統真正強大的并非系統本身，而是它搭載的多終端設備之間無縫銜接的互動能力。

鴻蒙操作系統是華為軟件生態的支點，是軟硬件同時發力的聯結點。鑒于華為將鴻蒙基礎框架部分全部捐贈給了“開放原子開源基金會”，如果這一行為能夠讓這個萬物互聯全場景平臺上升為國家平臺，那么，中國有望借助鴻蒙賦能率先進入智能化時代。這無論是對中國的大數據建設，還是對中國制造的智能化進程，都會產生巨大影響。

彎道超車講了很多年了，其實，許多聲稱實現彎道超車的新興產業，只是依靠中國龐大的市場容量，取得了規模效益和壟斷地位，但在核心技術優勢和基于未來的創新力上，卻乏善可陳。而鴻蒙操作系統，使得業界對中國真正在技術和產品創新能力上實現彎道超車，充滿想象空間。

沒有必要神圣華為，它不過是做了有能力做的事和該做的事，而且是在被美國政府逼到死角后，不得不采取的、最符合自己能力和戰略的破釜沉舟式的自救行為。就像那架遍體彈孔的飛機一樣，安全著陸，是華為最本能的追求。

概括而論，華為打造的是一個集中資源專注于智能時代0～1技術和產品創新的商業模式。這種性質的商業模式在中國是前所未有的。

互聯網企業：是繼續低水平壟斷還是走向尖端創新？

經濟脫鉤很難實現，但發達國家與中國技術脫鉤卻一定會發生，而且正在發生。無論是超越發達國家，還是與它們并駕齊驅，打造技術和產品的0～1創新能力是中國企業必須完成的答卷。這既是中國龍頭企業自身長遠發展的需要，也是中國長遠發展的需要。

雙循環既是中國的國家發展戰略，其實也是中國各行各業龍頭企業的發展戰略——這類公司不首先打造企業內部的良性循環，就不可能形成與外部市場的良性循環。

不僅僅是知名跨國公司不會放棄中國這個全球最大的消費市場，發達國家更不會——在它們眼里這是一只必須宰割的肥羊。因此，中國龍頭企業不要自認為占領中國市場，不覬覦發達國家市場就人畜無害安全了，只要你的脖子卡在發達國家手里，它就不會允許你哪怕只是在中國市場稱王。

中美兩國的競爭，主要不是意識形態，不是社會制度，甚至也不是軍事實力之爭，而是誰引領全球技術和產品0～1創新潮流之爭。本來可以是多贏的命運共同體，“美國優先”使之變成了零和游戲。

因此，具有技術和產品0～1創新可能的中國企業，看似有兩個選擇：一是在中國市場建立比較優勢，二是在全球市場建立比較優勢，但是在尖端領域，中國企業其實只有一種選擇，就是率先在中國市場建立令全球震驚的競爭優勢，這也是“構建以國內大循環為主體”的本意。

除此之外，別無選擇。華為就是最典型的案例。

客觀地講，華為雖然震動了全球，但并未建立起來讓全球震驚的競爭優勢。華為讓全球競爭對手發自內心敬佩的路，還任重道遠。

對中國的“華為們”，全世界都在作壁上觀。它們要么在百年大變局中一戰成名，要么就此歸于平庸。

無論怎么看，這都不是一個輕松的話題。

回過頭來，再看看我們的互聯網企業的競爭。

殺熟和通過密集策劃狂歡式購物活動、借助各種極限促銷搶實體商業的存量，是平臺電商左右逢源的必殺技。它們在借花獻佛“讓利”消費者的同時，也在殺雞取卵。

像產業轉移理論——輸出污染，輸出勞動密集型產業一樣，一種理論認為，權力從制造業向商業轉移不可避免。這種理論有一個假設性前提，即商業比制造業更善待消費者。

事實上，一個被具有壟斷性質的商業所控制的經濟，是畸形的經濟。神仙（超級商企、電商平臺）打架，制造業遭殃的現象，已經制約了中國制造業的創新努力。

制造業之間的競爭，無論多么殘酷，長遠看，都是良性的。技術會進步，消費者會受益，經濟和社會會發展。制造業和商業間的競爭，尤其是在資本強力支持下，在新技術加持下的商業和制造業間的競爭，會使所有新興創新者沖擊強大品牌的努力，大打折扣。那些有希望和實力沖擊世界強大品牌的中國龍頭企業，之所以“甘當”技術和產品創新的追隨者，根本原因就是無論它們如何努力，最終都會在商業力量的左右下，成為性價比營銷者。

中國龍頭制造企業，如果不是有中國消費者“庇護”，不是依靠高性價比，即便是在中國市場，也沒有今天的輝煌。

美式現代商業快速崛起與美國制造業衰落之間的因果關系，值得中國認真研究。德國和日本商業也十分發達，但兩國的制造業并未重復美國制造業的境遇。

消費有其自身的升級規律和發展規律，圍繞這些規律展開戰略或戰術競爭，是必需的。但資源總是稀缺的，如果基于商業和制造業話語權的爭奪，基于線上、線下主導權和存量的爭奪，無休止地掀起滔天巨浪，伴隨的一定是破壞商業生態的畸形競爭。

與過去新興產業崛起的特征相比，中國互聯網產業崛起對經濟、社會整體進步的貢獻率，遠遠沒有達到其應有分量。在評價這個問題時，應嚴格區分互聯網及其技術應用對整體業態的貢獻和互聯網企業自身的貢獻，嚴格區分財富創造和財富分割之間的重大不同。

中國互聯網巨頭標榜的所謂雙贏、多贏都是手段，并非出自基于這種底層邏輯的營銷觀念。因此而導致中國傳統行業龍頭企業對它們若即若離，中小企業與它們貌合神離。如果這種“不得不”的局面繼續延續下去，電商平臺就得不到它們所期待的未來。

小米決定斥巨資造車，并且由雷軍親自掛帥。這讓人既振奮又好奇。一方面小米造車消費者一定會有更高性價比的智能汽車可享用，另一方面讓人好奇——小米到底是在做事業，還是在做風口？按說華為核心業務的戰略轉移，讓自視以創新見長的小米智能手機業務的戰略空間一片光明，是因為不再有強敵而從容進行跨界布局，還是華為的戰略轉移讓小米對擂蘋果、三星爭奪全球市場頓失信心？也許小米的風口，始終就是戰略追隨者的風口，本意就不在超越，而是通過1～N戰術創新坐享“追隨帝”。

董明珠有道理看不起小米，專家們可以看不懂小米。但消費者應該感謝小米，并鼓勵小米進入更多領域，以便可以在更廣泛的領域享受高性價比。培育更多的小米，也是中國制造進一步崛起的體現——無論它是過路的，還是未來的王者。

正像不應夸大華為的神圣一樣，也不必貶低那些隨行就市擴大自身利益的企業。但所有中國企業都應該明白，對中國這樣追求復興的國家，只有那些走在技術和產品0～1創新前列的企業，才有可能建立和打造國內國際競爭優勢、市場地位，才有可能建立與競爭優勢和市場地位相匹配的強大品牌。否則，無論曾經取得怎樣的驕人業績，最終都只是商業世界里曇花一現的過客。

終極追問：中國企業離營銷還有多遠？

在傾力打造萬物互聯全場景平臺的同時，令人詫異的是華為還開啟了汽車銷售業務，而且，看似還具有戰略意味。

為了進一步解讀華為的意圖，我們把眼光回溯并放寬一些。

聯想內部柳傳志與倪光南的貿工技、技工貿之爭，到今天已經可以蓋棺論定：聯想成為中國計算機領軍品牌。將IBM的PC業務并入囊中，一度電腦銷量居世界第一，柳傳志被譽為中國商業教父，成就高光時刻。倪光南離開聯想，繼續在自己強力主張的芯片領域拓荒，雖然沒有拿出驕人的成就，但美國在芯片上卡中國脖子的事實，最終證明了他的遠見。局外的華為堅定走上技工貿道路，用成就和遭致美國制裁的雙重事實，證明了柳傳志對戰略風險的遠見。

但這也是事實：聯想擁有過高光時刻但錯過了互聯網技術革命，錯過了移動互聯網革命；華為仍然在中流擊水，并有可能最終在全球高科技領域脫穎而出，成就一番偉業。

與車企和智能家居對華為打造賦能平臺做出熱烈反應相比，中國手機業的反應可謂高冷。

面對美國對華為必欲置之死地而后快的霸道行為，整個中國業界曾經噤若寒蟬，鮮有力挺者。手機業的表現也是可以理解的。沒有辦法，因為被卡著脖子，各有各的難處，想活著必須養晦。同時，華為的鴻蒙操作系統未來面臨怎樣的打壓，能夠走多遠，都還是未定之數，欲發展必須謀定而后動。不必對國內其他企業提出超越商業底層邏輯的要求，即便華為自身，如果不是被美國政府逼上梁山，那么今天鴻蒙依然只是備胎。

但華為鴻蒙生態建設的關鍵是，必須有足夠多參與合作的廠商、足夠多的應用程序數量。操作系統是內核，只有借助層出不窮的、不斷迭代的生態系統才能使鴻蒙成為越滾越大的雪球。決定鴻蒙未來的并非僅僅看它有多先進，同樣或者更加重要的是有多少開發者和智能終端加入。

那么，對華為來說，必須盡一切努力，用市場機制和營銷行為，把盡可能多的對美國不那么忌憚的智能車企、智能家居企業納入進來，最終用有足夠吸引力的市場表現和商業前景，讓手機業放下包袱。當然，華為將鴻蒙最核心的基礎架構部分，全部捐贈給開放原子開源基金會，讓各個廠家都可以平等地在那里獲得代碼，并且自身也與其他廠家遵從相同的規則獲取代碼的行為，是值得鼓勵和敬佩的。這是一種情懷，也代表著它為了回擊美國制裁舍得一身剮的決絕。

在這個背景下，對于“華為賣車” 是為了靠賣車賺錢，還是借此全面建立自主推廣體系、培育參與者和開發者，從而把命運掌握在自己手里，就很容易得出結論了。

華為是著名的“22條軍規”制定者，同時也是更為著名的“深度分銷”的倡導者。深度分銷是中國式銷售的精髓，華為深得其要義。無論是華為韌性極強的顧問式推廣，還是覆蓋到中國每一個重要城市的高端體驗店，或者是以讓美國目瞪口呆的速度覆蓋發達國家的5G銷售，都證明了華為超強的推廣和銷售能力。像創新能力一樣，這也是華為獨特的競爭優勢。

面對一步到位的，據稱把蘋果、谷歌都甩掉至少半條街的萬物互聯全場景平臺，十分重視推廣和銷售是必需的，但如何持續強化創新的引領作用仍然是華為營銷的重中之重。

其實，哪一家“一紅就死”的中國企業不是在技術和產品創新上“德不配位”？哪一個迄今仍然虎踞行業的中國龍頭企業不是在技術和產品創新上走在了行業前列？

概括來說，中國企業營銷的發展經歷四個階段。

第一階段：營銷是對領先企業技術和產品的漸進式學習、模仿。這是中國企業早期的營銷，也是目前多數中小企業的營銷。

這是最低級別的“營銷”，經濟學上把它歸結為“后發優勢”。中國企業營銷在中國加入WTO之前，整體上就屬于這種性質的營銷——沒有什么實質性的技術和產品創新，只有等而次之。

在一個龐大的、饑渴的低端消費市場，學習和模仿式營銷能夠通過迅速縮小差距，并用精細化的戰略銷售變現營銷成果，能夠取得超預期的成就。本質上，這種營銷是銷售屬性，沒有什么創新，也沒有能力，甚至也不需要創新。制造業就是一種加工性質，技術和裝備或因陋就簡，或依靠引進解決，研發主要依靠廠家技術服務與外部的零星資源整合。

第二階段：營銷是1～N技術和產品創新。這是多數中國龍頭企業的營銷，也是中國意欲有所作為的追隨者未來的營銷。

這是對追隨者最恰當的營銷定義。達不到這個標準，就不是專業的追隨者。

只有基本掌握核心技術的底層邏輯時，學習和模仿才可能上升為1～N技術和產品創新，而從學習和模仿上升為1～N技術和產品創新，是一個質的飛躍。2001年之后，中國的新老龍頭企業，大抵陸續完成了這種轉變。1～N技術和產品最大的威力在于，這類創新能夠比原創者提供更優質的產品，創造更多的財富。但前提是原創者不卡追隨者的脖子，愿意通過競合取得雙贏和多贏。

正是得益于這個質的飛躍，從那時起，中國GDP的量變和質變都進入了新的階段。中國在工業總產值上，超過美國成為全球第一，GDP遠超日本成為全球第二。美國也因此開始變得越來越不淡定。

第三階段：營銷是0～1技術和產品創新。這是中國龍頭企業未來的營銷。

這是對行業領先者或者龍頭企業營銷最恰當的定義。中國正在向這個階段挺進。

沒有革命性創新，就沒有營銷，只有銷售。讓銷售成為多余的真諦并非讓銷售職能無用武之地，而是讓革命性技術和產品創新，為銷售提供更加廣闊，更有價值，更具挑戰性的用武之地。

在中國，從外延上，還可以從國家戰略這個特定的視角，認識和定義營銷。凡是國家戰略倡導、支撐和支持的重大事項，都屬于營銷范疇。比如三步走的戰略安排，比如對三期疊加、新常態的戰略判斷，比如產業規劃和政策，比如雙創、供給側改革、互聯網+、雙循環等重大政策宣示和戰略安排。這些都是對中國企業營銷足以產生戰略影響的關鍵因素。歷史已經證明，正確理解和順應國家戰略指引的方向，企業營銷整體上會立于不敗之地。

第四階段：營銷是價值鏈、供應鏈、產業鏈利益治理和戰略利益分配。這是所有平臺商終極層面的營銷。也是華為和BAT們共同面臨的，事關自身，甚至中國未來的營銷課題。

跨國公司像美國一樣，把技術領先作為“卡脖子”選項，作為謀取超額利潤的資本（比如臭名昭著的“蘋果稅”“谷歌稅”），說是雙贏和多贏，其實是領導者對其他利益攸關者的盤剝。

但它只能發生在遙遙領先和不影響利益攸關者生存需要、發展需要的前提下。否則，必然會面臨各種挑戰，引發更多的自主創新。過去德國、日本是這樣，今天，中國也是這樣。

換種說法，只有基于雙贏、多贏的營銷觀念，建立利益和命運共同體，并用法律規則和運營模式確定下來形成制度，由行業和市場領導者主導的價值鏈、供應鏈和產業鏈，或者平臺，才能行穩致遠。

華為以及中國的BAT們正在面臨這種考驗。盤剝永遠是商業的敵人，通過集成式價值創造、價值創新，創造出更多的財富，然后根據參與者的貢獻公平進行利益分配，才是商業固有的底層邏輯。

從重商時代，到自由貿易時代，再到全球化時代，商業發展的潮流勢不可擋，終于來到了這個大變局時期——商業固有的底層邏輯不再是一種說辭，不再是一種商業烏托邦，已經變成一種正在建立的新規則和秩序。

這不僅僅是什么所謂的彎道超車，而是一種全新的、終極的商業文明再造。只有持續的創新和制度化的利益共享，才能成就未來的商業世界和商業巨頭。

從對創新的引領上，在全球視角下，中國的BAT們并未證明自己；從利益處理上，它們更像美國的西部牛仔。

華為無疑在技術和產品創新引領上，進入了全球第一梯隊。而華為最終能夠走多遠，創造出什么成就，則在很大程度上取決于構建利益和命運共同體的愿望、胸懷、膽魄和商業智慧。

（金珞欣，深圳信息職業技術學院；金煥民，鄭州輕工業大學）