敢于打破常規 變革激發活力

田連啟

北京市通州區梨園學校的前身是梨園中學，2014年增設小學部后改稱為梨園學校。我正式就任學校校長職務時，學校小學部有78.9%的專任教師是教齡3年以內的年輕教師；中學部因幾年前早已滿編的緣故沒有辦法補充青年教師，有71.7%的專任教師年齡在40歲以上，且大多集中在44歲至48歲年齡段之間，這也成為學校發展的潛在阻力。面對學校的現狀，我主要通過實施“轉崗”策略不斷激發教師的發展動力，努力打造一支新時代高素質的教師隊伍。

明確校長職責：首先從自身做起

面對諸多挑戰，身為校長，我深知重任在肩、責任重大。當學校的發展秩序遭到破壞、人心渙散時，我必須擁有在紛繁蕪雜的事務中不被困難所困擾的耐心和韌勁，以自身的責任與使命為動力，充滿自信并直面所發生的各種事件，具備“兵來將擋，水來土掩”的氣勢；在學校成員間缺乏信任、對學校的未來發展不抱有希望時，要成為建立成員間信任的黏合劑，成為點燃教師內心希望的火炬，用自己對學校發展的熱情去點燃成員信念的火炬，積聚每個學校成員潛在道德的力量。

首先，要與全體成員攜手共繪學校愿景。學校愿景是校長手中的火炬，他只有照亮了成員的內心世界，才能點燃成員心中的火炬。因此，我十分清楚，身為校長，不能孤身一人手持火炬孤獨地前行，而是要用我的熱情和理念去架構起學校成員通往成功的道路，指明前行的方向，和學校的所有成員攜手，點燃每個人心中的美好愿望，成為每個人為之奮斗的原動力。

其次，引領學校發展是校長角色職責的定位與主要任務，但僅靠校長一人顯然是不行的，必須依靠全校教職工齊心協力。因此，我旗幟鮮明地提出“以人為本”的教師發展原則，以“解讀人”為過程，以“尊重人”為手段，做好教師激勵文章。對教師作為“文化人”的激勵，我堅持重心“內置”，實行“內部激勵”：把學校工作目標與教師的自我發展有機結合起來，把工作目標的實現與教師的成長看得同等重要，以滿足教師成就感和實現個人成長目標為主，相信教師的覺悟和能力，相信高標準履行職責、完成工作是大家的共同愿望；時時處處為教師著想，盡力滿足教師的合理需求，讓教師逐步增強學校主人的意識，年齡就不會成為障礙，教師就會滿懷熱情地投入工作。如此，人就活起來，學校就活起來。

最后，真正的教育變革是當教師認識到變革的需求并積極尋求解決教與學的問題方法時產生的?；诖耍覐膶W校實際情況出發，從教師和學生的需求出發，努力營造一種鼓舞人、發展人的學校文化，使師生在積極、健康的文化氛圍中釋放自己的潛能、實現自己的價值，幫助學校成員成為探索者和學習者，發揮成員個體在變革中的力量。遵照激勵性原則，以尊重和保護人的自信心和積極性為出發點，建設和完善學校制度，營造出民主、公平、和諧、充滿活力的內部發展環境，為學校持續、高效發展建設出一個穩定的平臺，最終激發教師在組織團隊中的活力，讓每一個教育工作者成為強有力的變革動力。

找準撬動活力的“關鍵點”：內在動力不足

經過一段時間的觀察和了解，我發現中學大部分教師雖然素質較高，能夠較好地完成工作，但工作狀態不溫不火，只求做好自認為的“分內”之事—上課、教書，除此之外，大部分教師普遍抱有“最好都不要與自己扯上關系”“工作少一些最好”等思想。特別是面對當前教育改革形勢，我要求教師做出觀念、行為的轉變而努力和學習時，教師們一片漠然、全然沒有興趣。

治標需治本。面對此種局面，我開展了全面調研，并認識到問題產生從表面看是教師年齡較大、精力不足造成的職業倦怠，實則是學校內部缺乏共同價值觀，造成教師工作努力方向不明、思維混亂、行為不規范。此外，學校中學部職稱指標趨于飽和，教師年齡相差不大，眾多教師職評晉級無望等深層原因也造成了問題的產生；而相較于中學情況而言，小學部成立時間不長，年輕教師多、職稱指標極為充足，正常情況下，近一兩年內小學教師滿足基本條件就被認為可以自動晉升職稱，致使職稱評定失去其體現教師工作導向及價值的基本功能。根據政策規定，中小學職稱指標不能通用，中小學部教師又同處一個校園，迥然不同的職評狀態勢必衍生和加劇學校因職稱激勵問題而折射出文化導向性和公平激勵性的不匹配。

學校文化建設不是一蹴而就的。因此，為破解當前乃至今后肯定會更加嚴重的困局，我選擇以職稱撬動為切入點，實現中小學部間教師輪崗制度，以調動全校教師的工作積極性、構建和諧共進的學校文化生態、開展中小學學生貫通培養有效銜接的研究。

摸準變革的突破點：轉崗促發展

對學?，F狀反復論證后，我多次與上級有關部門溝通政策，討論是否有相關政策規定支持，論證可行性、適用性，詢問了“中小學教師職稱能否打通”以及中小學教師的編制轉換這些關鍵問題。在此基礎上，在我的主持下，學校起草制定了《梨園學校中小學部間教師轉崗工作實施方案》。在起草前，我對于小學教師是否能勝任中學教學工作，小學教師對政策的理解是否到位、會不會產生情緒，如果有個別成績不突出、工作不出色的初中老師想借此機會去小學該如何處理？對一系列問題都進行了細致考慮，并明確了教師轉崗工作的四項原則：一是立足學校工作需要、利于學校發展原則：教師轉崗須本著實事求是的態度，切實從學校的實際工作需要出發，以利于促進學校工作健康開展為根本準則開展實施。二是立足當前實際、兼顧長遠規劃原則：轉崗工作要基于學?，F狀，立足解決當前亟須解決的問題，同時又要放眼長遠、全盤謀劃，有計劃地逐步落實和調整。三是立足教師工作狀態、利于教師進步原則：轉崗工作需充分考慮轉崗教師是否具有積極的工作狀態、過硬的業務能力、良好的工作業績和健康的個人意愿，以確保轉崗教師盡快適應新崗位、取得新進步、做出新貢獻。四是立足集體利益、兼顧個人意愿原則：轉崗工作需首先考慮學校工作需要，同時也要尊重教師個人意愿，但各方面因素難以協調一致時，個人意愿須服從集體利益。

為了使“轉崗”策略真正起到激發教師積極性的杠桿作用，我們進一步細化了實施辦法：一是每學年暑期前，根據學校招生規模和招聘教師的實際情況，學校領導班子全面考慮年級、學科教師配置的合理性，集體研究決定安排轉崗教師的崗位名額。二是學校教師轉崗工作領導小組以教師原崗位與擬轉崗位實際需求及適切性為原點，根據需轉崗崗位相關的教師的工作狀態、能力、業績等，綜合考量后初步確定擬轉崗教師人選。三是學校征求擬轉崗教師意見，就轉崗年限、要求、編制（中學編制、小學編制）等細節與教師進行詳細溝通，達成一致后做出最終轉崗決定，確定轉崗教師人選。四是轉崗教師簽訂轉崗承諾書后，學校安排好該教師在新崗位的工作。

2017年7月，該方案經學校教代會討論并通過，之后開始實施。但我們未曾料到的現象出現了，方案實施的阻力反而來自中學教師。這些教師已經習慣了中學教學模式，表示不愿到小學部工作，2017年暑期只有兩名教師同意轉崗。面對此種情形，我并沒有著急，因為萬事開頭難，我相信通過各方的不懈努力，一年后大家在看到改變帶來的實際效果后，會慢慢有所轉變的。

如我所料，職稱是撬動活力的關鍵點，隨著這兩名轉崗教師在小學部被順利推選參加中級職稱評選，局面終于打開了。第二年，也就是2018年暑期，學校按照上述該方案的原則和實施辦法，順利地從2018屆初三年級組中安排了三名優秀教師到小學部工作。從此，有越來越多的中學部教師主動向學校表達了希望到小學任教的意愿。教師的進步欲望終被激發，整體工作狀態顯著提升。

瞄準教師自我發展的燃點：提升自我價值，增強組織凝聚力

“能夠評職稱了”是教師內心欲望需求變得強烈的直接原因，但職稱晉升又絕不是激發教師進步的唯一重要因素。因為職稱評選體現了教師的價值，人都有經過努力、獲得成績而被眾人、團隊肯定的需要，教師職業的特點決定了教師有著更強的成就感和實現自我價值的需求。

學校本著公平公正、鼓勵先進的原則重新修訂并經教代會通過了學校職評辦法，旗幟鮮明地表明了只有努力工作，才會有機會輪崗，才會有機會評選職稱。而對于很多過去一直工作努力、成績突出，只是苦于沒有指標才無法晉升職稱的中學部年齡較大的教師來說，過去的渴望很快能變為現實，內心充滿了極大的滿足感，對學校充滿人文精神關懷和制度支持產生強烈認同感，促使他們煥發了工作的熱情，積極向上的學校主流文化正在形成。

一年多的時間內，在統一指導思想指導下，我領導全體教師開展了大量有序的工作，效果也逐步顯現。教師們的工作狀態有了顯著提升，人際關系也更加和諧、互助，努力工作、爭創佳績已逐步在干部教師群體成為共識和方向。教師們也認識到，在今后唯有努力工作、取得佳績，才會得到肯定和認可，越來越多的教師工作更努力、積極、自覺，積極向上已基本構成學校主流文化氛圍。

大部分教師表現出了良好的職業素養，較高的業務能力和水平，較強的責任心。

小學部年輕教師為主體的教師隊伍自我發展愿望強烈，專業進步要求強烈。干群間相互信任感增強，管理體系逐步規范、暢通。一年多的時間里，學校本著“適者在其位”的原則，局部調整充實了干部隊伍，增強了干部力量。注重抓干部的領導力、執行力的提升，樹立“發展、尊重、服務、和諧”的管理理念，強化務本求實、真抓實干的工作作風。在群眾中的威信逐步提升，干群間信任感顯著增強，管理秩序井然，管理效果逐步提升。

？（作者單位：北京市通州區梨園學校）