項目管理在城市測繪部門中的應用探討

黃曉龍，李靜蘭

(太原市勘察測繪研究院，山西太原 030002)

1 引言

當前，城市測繪正經歷著由以標準化的測繪產品生產為主向個性化、多樣化的地理信息綜合服務為主的重大轉變。較標準化產品而言，綜合地理信息服務項目在數據內容、數據標準及服務形式方面存在很強的獨特性，往往因項目不同而不同，具有服務需求不明確、技術綜合性強、市場風險大的特點。為了有力保障新時期生產服務的質量與效率，城市測繪部門必須結合業務特點的變化對以標準化生產為基礎的測繪生產組織模式進行調整與變革。

現代項目管理概念起源于20世紀50年代的美國，而后不斷發展形成獨立的科學體系，成為現代管理學的重要分支。項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，是一種非常適合應用于測繪地理信息服務項目的管理方法。

本文分析了當前測繪生產組織存在的問題，提出了項目管理在城市測繪部門的應用思路。

2 現狀分析

在數字化測繪體系階段，城市測繪部門以標準化基礎測繪產品生產為主。基礎測繪產品的內容、形式、方法都具有明確的標準和規范，以政府計劃為主導進行生產實施，具有明確且充分的時間、人員、資金的投入。為了有效保障測繪產品質量，城市測繪部門通過大力推行ISO9000質量管理體系，構建了職能型組織及相應職責，對測繪生產過程進行識別和控制，并保持對體系的持續改進。

層次化的職能式組織結構是當今最普遍的組織形式，其縱向控制大于橫向協調，正式的權力和影響來自職能部門的高層管理者。當外界環境穩定，技術相對例行，而不同職能部門間的協調相對不復雜時，這種結構是最有效的。如果環境變化快，或者技術是非例行、相亙依存的，則會出現縱向決策信息超載，高層決策緩慢的現象。在這樣的組織中，大家習慣眼睛向上看，等待高層決策。各部門由于職能的差異及本部門的局部利益，往往從本部門的角度去考慮問題，發生部門間沖突時，職能部門間的橫向協調困難，缺少自主解決問題的意識，組織創新能力不足。

隨著城市測繪進入信息化測繪體系階段，以職能型組織結構為基礎現有生產組織及管理模式已嚴重制約了城市測繪信息化服務體系的快速建立與有效管理。個性化的綜合地理信息服務對城市測繪部門的產品設計與技術應用創新能力、對可變因素的管理能力、項目的綜合協調能力等方面提出了更高的要求。

3 項目管理的應用

“按項目進行管理”是以“項目”為相對獨立的組織單元，圍繞項目來組織和協調人力、原材料、設備、資金及時間等資源，最大限度地利用有效資源，以項目目標為導向來解決問題，確保項目目標的順利實施。另外，項目管理還需要從組織總體目標出發，平衡多個項目間的資源和利益，保證所有項目的實施。

城市測繪部門應用項目管理方法時，需要開展兩個層面的工作，一是結合測繪地理信息服務項目的特點，梳理項目管理流程，形成一套實現項目有效管理的標準;二是創造和保持一種有利于實施項目管理的組織環境和平臺。

3.1 建立項目管理標準

“項目管理”給人的一個直觀概念是“對項目進行的管理”，然而，隨著項目及管理實踐的發展，“項目管理”已是一種新的管理方式、一門新的管理學科，具有一套完備的項目管理知識體系。項目管理知識體系由美國項目管理協會首先提出來的，這一術語是指項目管理專業領域中知識的總和。中國項目管理研究委員會于2001年正式推出了《中國項目管理知識體系》，其知識范疇限定在項目管理的共性知識，即“普遍接受的項目管理知識與實踐”。同時，ISO9000族標準早在1997年就推出了與項目管理質量有關的標準，最新版本為《GB/T 19016－2005/ISO 10006:2003質量管理體系項目質量管理指南》，該標準旨在為質量管理在項目中的應用提供指南。

城市測繪部門在引入項目管理時，必須積極吸收應用項目管理知識體系，形成真正的項目管理理念。另外，由于組織規模不大，還應特別注意堅持KISS原則(Keep It Simple Stupid)，即“不多做任何不必要的事，也不少做任何必要的事”。規范的項目管理強調的是按照項目管理規范的程序進行思考，而不是僵化的按部就班。

3.2 創建組織環境

(1)實施扁平化管理，構建“倒金字塔”管理結構

基于前述職能型組織結構的缺點，城市測繪部門必須實施扁平化管理，為項目管理的實現創建有利環境。管理重心下移，管理權利下放。高層管理的職能由傳統的“指揮”變為“支持”，強化基層的目標管理和自主決策。組織的整體調控從過去主要通過上層組織的直接調控，轉變為主要通過項目目標、任務和制度的間接調整。明確項目管理的不同層次，合理設置各級職能部門與項目負責人的職責與權利，避免或有效解決項目管理可能存在的問題，如多項目之間對組織資源的爭奪、項目組成員多頭領導、項目組與職能部門沖突等。

(2)形成組織“主要價值流”，激發成員積極性

當前時期，測繪新技術日新月異，服務需求越來越趨向于個性化發展，城市測繪已由勞動密集型產業轉變成為知識密集型產業。測繪地理信息服務項目的成功更多取決于項目組成員的責任意識、工作積極性與創造性。組織的主要價值流是指實現服務項目成功管理的一連串活動，如:顧客需求的正確識別，需求向服務內容的正確轉化，確定符合項目要求的質量目標，服務過程的有效控制與管理等。主要價值流是項目規范化管理要求、管理制度在組織文化層面的體現，可以促進職員對項目管理理念的真正理解，通過明確自身在組織價值流中的地位、承擔的責任以及所發揮的作用，釋放出最大的工作積極性與創造性。

(3)利用信息技術，促進內部溝通

項目管理內容涉及項目范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購等方方面面。在職能組織的框架下實施項目管理，需要各管理層對項目實施情況全面把握，加強橫向、縱向的溝通協調，有效避免在職能管理、項目管理過程中可能存在的雙向指揮、推諉扯皮的現象。

利用信息技術，建立組織項目管理系統，可以有效收集、存儲和分發項目各階段、各方面的狀態與管理信息，促進組織內部信息的交流。同時，通過對大量管理數據的有效分析，組織可以盡早發現各項管理措施潛在的內部矛盾、項目綜合協調的需求，并及時采取措施。

3.3 應用實踐

為了更快、更好地實現轉型發展，全面提升管理水平，充分激發員工積極性，創造有利于年輕人成長、鍛煉的環境，某城市測繪院提出了推行“項目管理制”的設想，經過兩年的努力，初步建立了項目管理制實施的基本環境和項目標準化管理流程，管理效益初步顯現。

(1)基本環境創建方面

首先調整了生產組織結構，打破了測繪專業分割，將原有的航測隊和三個外業隊重新組建為綜合生產分院。其次，實施管理重心下移，調整部門職能，建立了“院－分院－項目負責人”模式的三級管理體系。豐富企業文化內涵，明確提出人員培養目標，將“主要價值流”融入于組織的方方面面。

(2)標準化項目管理流程建立方面

以質量管理體系及項目管理知識體系為基礎，結合院實際情況，根據項目類型、規模等特點，梳理項目管理的標準流程，確定各級管理在項目生命周期中不同階段應履行的職責，并建立了有效的考核體系。

通過以上各項工作的開展，全院基本形成以項目管理為基礎的項目生產服務過程，項目管理工作逐步精細化，工作規范化程度進一步提高;一線員工參與項目全過程管理，工作能力得到全面鍛煉，工作積極性大大提高;各級管理部門在新的管理要求下重新思考自身定位，積極探索創新工作方法。

4 小結

項目管理體現的是一種管理理念，是否能將其成功應用于實際管理，取決于對理念的理解是否到位、是否充分，同時也取決于是否能采取有效的措施，將理念轉化為正確的行為。管理模式的轉變必定會經歷管理體系逐步完善、人員能力逐步提升的過程，同時也會出現一些新的、階段性的問題，如生產效率有所降低、管理配合出現漏洞等。但是，只要牢牢抓住項目管理理念的精髓，深入實際，剖析問題，解決問題，項目管理制的管理優勢必將真正發揮。

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