中小型企業營銷人員的薪酬管理研究
——以富士康公司為例

林芷

湖北工程學院新技術學院

一、引言

當今社會是一個人才濟濟社會，在整個社會進步的歷程中，人才的地位和作用越來越引起社會的廣泛關注。“人力資源將成為新時期引領生產力的重要組成部分”這一理念也逐漸得到了社會的認知。市場營銷作為企業增長利潤的一個重要支撐點，其營銷人員在企業中的作用愈加被相關管理者所重視。但是，隨著越來越多的營銷人員的加入，高級營銷人才的爭奪在企業間也愈加激烈。如何建立一個持續穩定的、能夠持續創造高效益的營銷隊伍，成為了各個企業管理者所重視的問題。本文以武漢富士康公司為例，分析該公司過去和現有的薪酬管理方式和營銷人員的績效考核情況，試圖找到解決薪酬與績效管理的有效方法。

二、武漢富士康集團營銷人員原有薪酬管理方案

營銷人員的銷售成果是企業營業收入的關鍵組成部分，為了充分調動營銷人員的工作積極性，以實際行動全面實現公司未來市場經濟發展戰略。2009年初，武漢富士康集團針對營銷人員制定了相應薪酬管理方案，其制定依據是：根據銷售人員不同的學歷以及工作經驗，分別給予不同的基本工資和績效提成。富士康在2009年時為營銷人員制定的薪酬方案是由基本工資和績效提成兩大部分組成；基本工資中包括工齡工資和職級工資，也就是說工齡越高的營銷人員所獲得的工資越高，而同樣，職級越高的銷售人員所得的基本工資同樣會比職級低的銷售人員多。公司認為營銷人員就是通過多銷售商品來賺取勞務所得，對于營銷人員的績效提成計算方法根據個人銷售的商品數量決定，越多所獲得的績效獎勵也越多，分別通過季度結算和年度結算來予以績效獎勵。

這種針對營銷人員“多勞多得，少勞少得”的管理模式，使得學歷高和工作經驗豐富的銷售人員一味的注重業績成果，卻忽視了客戶的質量，而學歷低或者沒有多少銷售經驗的的營銷人員即便是努力工作，也獲得不了太多績效提成。長此以往，越來越多的營銷人員因為各種不公平的待遇開始倦怠，甚至提出辭職。他們認為企業管理層只注重銷售成果，而很大程度上忽略了營銷人員的公平待遇問題，僅僅通過銷售多的產品來獲取薪酬的方式不利于營銷人員的穩定工作，更不利于企業長期發展。因此在2012年，公司領導層為此重新制定了營銷人員的薪酬管理方案，在制定方案時同樣也參考了同行業的其他企業的薪酬管理條例，目的就是更好的服務于營銷人員，促進公司業績的長期穩定提升。

三、武漢富士康集團營銷人員薪酬設計目標

（一）吸引和保留企業核心營銷人員，開發新的、重要客戶

通常對于企業而言，核心銷售人員是非常寶貴的資源，在市場競爭當中，銷售人員是企業獲勝的關鍵要素，若是企業無法留住這部分銷售人員，可能會使得企業競爭力下降，甚至會帶來災難性的損失。所以他們一旦離職，企業可能無法及時找到相應替代人選，從而會影響企業整體經營，不利于企業的發展。任何一個企業盈利的前提都是擁有一個良好的銷售團隊，因為銷售業績在很大程度上影響著企業的整體運營情況。對于武漢富士康而言，他們也在銷售團隊里投入了大量的人力資源，而且企業的管理層也明白激勵銷售人員是獲得更多銷售收入的關鍵。因此，建立合理的薪酬激勵制度是吸引和保留核心營銷人員的手段之一，營銷人員價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心銷售人員由于掌握企業核心技術和資源，可以通過利用這些資源開發新的、重要客戶，保證客戶質量和數量。他們為企業創造價值高于普通營銷人員，他們應該得到更多的回報。

（二）通過薪酬管理使營銷人員的績效水平得到提升

公司實行績效薪酬，將營銷人員的薪酬收入與個人業績掛鉤。可以每年一次結算績效工資的加薪總額；并把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤的方式，可以鼓勵營銷人員創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本，使績效好的營銷員得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的優秀營銷人員。當公司經營不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓營銷人員有安全感，增加營銷人員的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

（三）設計合理的薪酬，以調動營銷人員工作積極性，保住公司的老客戶

武漢富士康集團是一個以生產銷售為主的電子信息公司，在同行業競爭日趨激烈的當下，保留老客戶，開發新客戶也變成企業的主要任務。公司為了保留老客戶，指派專業的營銷人員運用促銷等手段“挽留”忠誠顧客，靠自己產品的質量和公司的信譽來保持客戶對公司的信任度。有時候，客戶會考慮整個市場的因素，因此企業需要了解產品的市場變化，多進行同行業同產品的橫向比較，能夠經常的給客戶提供一些有價值的信息，及時提供客戶產品更新情況。同時，也要第一時間了解競爭對手的情況，及時地調整企業的銷售策略，防止客戶流失到競爭對手那里。為了提高客戶的滿意度和忠誠程度，營銷人員也必須從客戶出發，調整對客戶的心態。目前有許多營銷人員僅僅把客戶當成自己產品的購買者，增加自己企業的利潤，因此只想到如何來提升自己的利潤。若要維持長久的合作關系，應該學會從客戶的方向和角度思考問題，為客戶的利益著想，最后達到雙贏的局面，而不單純只當做買賣關系。

四、武漢富士康營銷人員薪酬與業績關系存在的問題及原因分析

（一）缺乏正確的薪酬理念致使無良好薪酬與績效管理組織

為了薪酬計算的簡單化，富士康原有的薪酬體系把績效考核的目標和用途簡單化，認為考核就是簡單發獎金，即通過績效考核對營銷人員的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是營銷人員的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著銷售人員的發展而滿足他們的需求，起不到激勵的作用。薪酬管理不只是針對企業內部人員的勞動所得，其最終價值是通過薪酬這一手段來實現公司的經營目標，從而達到企業發展的目的。在目前階段，公司應明確自己的發展目標，企業自身有哪些優勢和劣勢、機會和挑戰，對于機會和優勢，要合理的把握和發展，對于面臨的威脅和劣勢，要想辦法去彌補和應對。同時，在進行薪酬策略管理的時候，應堅持有效地吸引和留住企業核心銷售人員的原則，可以通過建立有效的薪酬與績效結合的管理體系，樹立企業營銷人員的責任感，使他們更加認同企業的發展戰略。現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的績效連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。

（二）缺乏對新形式下薪酬與業績關系的正確認識

目前我國許多企業，尤其是在IT行業，其領導人經常看重物質資本投入而忽視人力資本管理。但在當今全球經濟一體化的時代，企業之間的競爭是人才的競爭，誰有最優秀的人才，誰就將在競爭中取勝。所以，IT行業中的企業如果不能充分認識到人力資本的巨大影響力，不增加人力資本投資，不能樹立“人才是企業的第一資源”的觀點，則企業將在激勵競爭中面臨被淘汰的命運。

（三）企業管理水平較低，無法使營銷人員的薪酬與業績良好結合

在企業發展之初，由于規模較小，結構簡單，企業的管理者在薪酬管理的過程中采用傳統的管理方法，也可以很好的監控企業的運轉，因此，對于基本銷售人員的薪酬發放有很大的隨意性是可以理解的。但隨著時代的發展，企業規模的不斷壯大，繼續沿用原來的薪酬管理經驗是不夠的，這時，企業需要通過詳細論證和評估，借鑒其他成功企業薪酬管理辦法，建立科學的薪酬體系。同時，管理者要具備富有時代感的視野和理念，才能適應現代的市場競爭環境。

五、完善武漢富士康集團營銷人員薪酬與業績關系的對策

（一）完善薪酬管理機構，確保與營銷業績有效結合

武漢富士康集團可以在營銷人員薪酬設計中加入對績效的考核。將營銷人員的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平；績效部分，針對不同任職等級的營銷人員有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。此外，對營銷人員應該加以津貼補助和福利的保障，讓一些積極、按時完成任務的銷售人員能獲得有效的回報。

（二）增強管理人員對營銷人員薪酬與營銷業績重要性的認知

在市場經濟的作用下，營銷人員已經成為企業發展的主要動力，企業想要擴大發展，需要一支強大的營銷團隊。營銷人員作為企業的產品銷售主力軍，需要在薪酬上進行合理的規劃，不能因為銷售人員的學歷來降低他們的勞動所得。高素質的銷售人員能為企業注入不竭動力，能夠促進企業在發展中遇到的一些困難。

武漢富士康之前因對人力資本認識不足，忽略了銷售人員的重要性，導致許多銷售人員紛紛跳槽辭職，而離職人數過多同樣也影響了企業的營銷業績成果，這個現象引起了管理人員的警惕。他們發現銷售人員的積極性降低會直接影響企業的營銷業績，所以在進行薪酬體系調整的過程中，企業管理人員也聘用了一些學歷相對高的銷售人員，這樣可以保證營銷人員的基本專業知識穩固，而且高學歷的營銷人員可以理性分析營銷過程中所出現的種種問題，能夠及時與公司管理層溝通，最終有效的解決問題。這也有效的解決了企業“缺乏對新形式下營銷與業績關系的正確認識”這一問題。

（三）提升企業管理水平，有效結合營銷人員薪酬與營銷業績關系

武漢富士康集團原來因缺乏現代薪酬管理理念，只看重經營成果而忽視了銷售人員對企業的滿意度，從而導致銷售業績下滑的現象。因此，企業要以科學設計薪酬制度為中心，改變過去的薪酬方法，使薪酬制度建立在所有營銷人員感到公平、平等的基礎之上，這也是現代企業薪酬制度的最基本的要求。現代化薪酬管理理念要以績效管理制度為依托，使薪酬制度與績效管理緊密鏈接，有效體現薪酬的激勵作用，有力地克服傳統工資制度的弊端。同時企業應該進一步培育新的企業文化，通過建立人員“能進能出、崗位能上能下”機制，有效實現收入能增能減，進一步理順薪酬關系；此外，通過新的企業文化構建來促進增強新制度的執行力，確保薪酬制度改革成果的落實。通過以上措施，促進現代企業薪酬制度的建立健全。