企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制模式的管理及優(yōu)化

岳芳

企業(yè)集團(tuán)化是企業(yè)通往帝國發(fā)展道路上最重要的一步。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展的最高階段，同時也是市場經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的必然趨勢。企業(yè)集團(tuán)自身具有一定的優(yōu)越性，但是我國大型企業(yè)集團(tuán)正在隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張、集團(tuán)成員數(shù)量的增加，其盈利能力在實(shí)際發(fā)展中不斷地縮減，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險正在逐漸提升，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展中并沒有呈現(xiàn)集團(tuán)化的優(yōu)勢條件，反而付出了非常昂貴的代價。而且企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制能力相對來說比較薄弱，在實(shí)際發(fā)展中需要找到切實(shí)可行的方法，以此來促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和建設(shè)。

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對來說比較復(fù)雜，比普通企業(yè)財(cái)務(wù)控制難度大，所以，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)松散程度或形成的方式，選擇合適的財(cái)務(wù)控制模式。財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容就是處理好母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，就是在控制和激勵、集權(quán)與分權(quán)之間選取一個合適的權(quán)衡點(diǎn)，以此來維持母公司與子公司之間的平衡。

1.財(cái)務(wù)控制模式——集權(quán)型。企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)管理權(quán)力集中統(tǒng)一于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)控制模式，在該模式下，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策的決策均來自母公司，并且母公司還會控制和管理集團(tuán)內(nèi)部所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營，例如，資產(chǎn)重組、內(nèi)部審計(jì)、資本增減、業(yè)績評價、對外投資等做出有效的財(cái)務(wù)決策。子公司在實(shí)際發(fā)展中要嚴(yán)格按照母公司的各項(xiàng)決策所執(zhí)行，子公司在實(shí)際發(fā)展中只負(fù)責(zé)本公司短期的財(cái)務(wù)報表、財(cái)務(wù)規(guī)劃以及經(jīng)營等。該財(cái)務(wù)控制模式比較適用于規(guī)模比較小的公司、控股子公司模式或者母公司控制能夠比較淺的企業(yè)集團(tuán)。其優(yōu)點(diǎn)主要是有以下幾點(diǎn)：第一，能夠全面控制子公司的財(cái)務(wù)管理，有效提升子公司財(cái)務(wù)管理能力;第二，容易調(diào)度企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，能夠更好地實(shí)現(xiàn)資源配置，并且還能夠優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)集團(tuán)的成本經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益;第三，因企業(yè)集團(tuán)相對來說比較龐大，母公司無法全面了解每一個子公司發(fā)展的細(xì)節(jié)，所以集團(tuán)計(jì)劃在某種程度上無法發(fā)揮每一個企業(yè)的優(yōu)勢條件，無法發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)資源的優(yōu)勢條件。

2.財(cái)務(wù)控制模式——分權(quán)型。母公司在實(shí)際發(fā)展中對子公司的財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)保留了審批權(quán)和決策權(quán)，并且還將日常財(cái)務(wù)決策與管理決策下發(fā)到子公司。與集權(quán)模式相比，子公司在實(shí)際發(fā)展中有了一定的地位和權(quán)力，母公司不直接干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)活動和生產(chǎn)經(jīng)營管理。若是將該模式放在子公司，那么子公司在實(shí)際發(fā)展中是需要將各項(xiàng)決策結(jié)果提交到母公司，對其進(jìn)行備案處理。并且在財(cái)務(wù)開支、日常收支、資金投入和管理、招聘以及工資福利等多方面都有一定的決策權(quán)，還會根據(jù)子公司在市場環(huán)境下的發(fā)展情況作出財(cái)務(wù)決策;在業(yè)務(wù)上積極鼓勵子公司參與各項(xiàng)競爭活動，及時搶占市場份額;在管理上不會對子公司財(cái)務(wù)指令計(jì)劃，更不會干預(yù)子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，大多數(shù)都是以間接管理為主;在利益上多數(shù)會將利益分給子公司，使其能夠增強(qiáng)子公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)以下幾方面：第一，促使子公司在實(shí)際發(fā)展中更有動力，各項(xiàng)決策便捷，容易捕捉市場商機(jī)，增加子公司創(chuàng)業(yè)機(jī)會;第二，在一定程度上能夠有效減輕母公司的決策壓力，減少子公司的負(fù)面影響。但是也存在一定的缺點(diǎn)，容易造成各部門工作人員各自為戰(zhàn)的局面，忽視了企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)，甚至還會弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，未能及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險問題。

3.財(cái)務(wù)控制模式——集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。上述內(nèi)容主要是針對集權(quán)型和分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了分析。由此可見，在實(shí)施財(cái)務(wù)控制過程中要將集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行有效地結(jié)合，以此能夠發(fā)揮彼此的優(yōu)勢削弱劣勢，實(shí)現(xiàn)高效率地風(fēng)險控制與協(xié)調(diào)。將集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，使其能夠形成一種比較成熟的財(cái)務(wù)控制方式，監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)能夠各盡其職，掌握不同層次的決策權(quán)限。該體制不僅能夠充分發(fā)揮母公司的實(shí)效性，同時還能夠激發(fā)子公司的積極性，更好地控制子公司的經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理體制最終發(fā)展目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)化

1.控制領(lǐng)域——實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)化的核心內(nèi)容是財(cái)務(wù)控制模式，這是連接企業(yè)集團(tuán)的紐帶，也就是所謂的資本控制。主要是通過組織控制、權(quán)限控制以及人員控制等來實(shí)現(xiàn)的。第一，母公司要有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制體系，能夠更好地控制并協(xié)調(diào)子公司各項(xiàng)活動，這便是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。第二，在實(shí)際發(fā)展中要設(shè)計(jì)合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，其中包括相關(guān)財(cái)務(wù)職能的各項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)以及有關(guān)于財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。第三，強(qiáng)力而有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制，母公司對子公司最有效的監(jiān)督方式就是財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，使子公司財(cái)務(wù)人員成為總公司財(cái)務(wù)人員，并不是子公司財(cái)務(wù)職工，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員職能的設(shè)置上。

2.控制領(lǐng)域——預(yù)算管理。預(yù)算管理在某種程度上有著“權(quán)力共享的分權(quán)”含義，只有通過預(yù)算管理才能夠達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。預(yù)算管理不要流傳于形式，要能夠從預(yù)算編制的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行合理計(jì)算，確保預(yù)算管理的合理性。再者，預(yù)算管理將會全面貫徹落實(shí)整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展與控制中，對其進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算、控制以及事后分析與評價，找出各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理體系中存在的異常原因，以此來確保企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.控制領(lǐng)域——合并報表。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部松散，只有通過整合企業(yè)財(cái)務(wù)報表才能夠?qū)ζ溥M(jìn)行正確應(yīng)用，雖說財(cái)務(wù)管理信息在某種程度上有一定的滯后，但是可以通過合并報表對各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息以及規(guī)章進(jìn)行正確應(yīng)用，甚至還能夠達(dá)到監(jiān)控和反饋?zhàn)庸窘?jīng)營的目的。

4.控制領(lǐng)域——集中核算。為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理，可以對其進(jìn)行集中模式或者分布式集中模式。雖說表面上是財(cái)務(wù)管理的問題，但實(shí)際是企業(yè)集團(tuán)的管理模式和管理權(quán)限的設(shè)置與分配進(jìn)行了集約化處理，這是企業(yè)集團(tuán)管理能力的表現(xiàn)。

5.控制領(lǐng)域——績效管理。績效管理是企業(yè)集團(tuán)將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為發(fā)展計(jì)劃、監(jiān)督并執(zhí)行等方面。同時，還能夠?yàn)槠涮峁┕芾砗透纳平?jīng)營以及財(cái)務(wù)績效系統(tǒng)的管理方法。并且在實(shí)際應(yīng)用中還能夠與ERP、云計(jì)算、預(yù)算管理。合并報表、資金管理等構(gòu)成一個完整的企業(yè)集團(tuán)管理方案。

6.控制領(lǐng)域——資金管理。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展過程中根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際情況，進(jìn)一步明確控制資金管理的集權(quán)制度，這樣才能夠使企業(yè)集團(tuán)的資金做到“聚而不死、分而不散、高效有序以及動態(tài)平衡” 。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展過程中根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同、資金運(yùn)行規(guī)律不同等對其進(jìn)行劃分，可以劃分為以下幾種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、集中監(jiān)控模式、預(yù)算驅(qū)動撥款模式以及現(xiàn)金集合庫模式。

7.控制領(lǐng)域——內(nèi)部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)是建立在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度之下的，其中包括子公司的各項(xiàng)流程與規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和合法性控制，并且內(nèi)部審計(jì)是控制企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營和發(fā)展的關(guān)鍵，能夠確保企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的道路上能夠有更好地發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是一個系統(tǒng)化工程，更是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展的關(guān)鍵，甚至還會影響到企業(yè)集團(tuán)今后的發(fā)展，所以在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制過程中要充分考慮財(cái)務(wù)控制模式，考慮能夠影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的因素。同時，還要從自身所處環(huán)境和特點(diǎn)出發(fā)，以此來制定一個正確的集權(quán)與分權(quán)策略，使其不僅能夠權(quán)衡企業(yè)發(fā)展，還能夠控制好企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中遇到地風(fēng)險問題，降低經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和建設(shè)。

（作者單位：中國華糧物流集團(tuán)北良有限公司）