企業戰略成本管理中關于價值鏈的應用

薛筆丹

[摘要]在企業的發展過程中，企業戰略成本管理是一項至關重要的內容，能夠對企業可持續發展產生決定性影響。企業在市場經濟中面對的挑戰越來越多，對企業競爭各環節均有影響。在此基礎上，本文將價值鏈作為分析的出發點，分析企業戰略成本管理，并且研究企業戰略成本管理中關于價值鏈的應用，以期為企業之后的管理工作提供幫助。

[關鍵詞]企業戰略，成本管理，價值鏈

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）10-0037-03

現階段，在科技推動的環境下，國內新興產業的發展腳步越來越快，伴隨日益激烈的市場競爭與不斷改變的外部經營環境，如今各企業急需研討的話題便是有效控制企業成本的方法。企業在發展歷程中必須著眼于長遠的利益，不可因眼前的蠅頭小利而失去長久的發展，應該以市場為導向，使其在運營時的成本支出逐漸減少。本文將對企業戰略成本中價值鏈的應用展開分析與研究。

一、價值鏈理論

價值鏈這一概念最早是由邁克爾·波特在其1985年發表的著作中提出的。把價值鏈當作成本管理會計的分析工具，能夠幫助企業尋找和利用機會，并獲得及維持競爭優勢。在價值鏈理論體系中，人們一般會將企業價值鏈分成兩類：企業內部價值鏈與企業外部價值鏈。但是對現代企業的應用管理來說，人們對企業內部價值鏈更加注重，此外，人們會依據企業內部價值鏈來完成價值鏈體系的構建。

如果按照基本性質分類，價值活動可分為基本活動與輔助活動兩種，基本活動涵蓋了產品物質創造、產品銷售、產品售后服務、產品轉移買方的全部活動。輔助活動則是借助提供外購技術、人力資源管理和全部使用企業基本職能來互相支持的活動，不僅包括采購與技術開發，還包括人力資源管理與企業基礎設施。

二、基于價值鏈理論的企業戰略成本管理

（一）價值鏈成本管理

對價值鏈理論體系來說，它的重點關注部分不是近期市場目標，其建立目的一般是長期市場目標，是出于完全統籌產業鏈共同利益的目的而進行的戰略性合作。該戰略成本管理體系能夠和人們經常使用的戰略成本管理理論和價值鏈理論結合，并且使用管理會計工具來評測，優化企業內部及外部價值鏈各個環節的成本，促進企業上下游公司緊密結合，改善企業的外部價值鏈，通過打通上下游企業購貨渠道的方式降低成本。同時充分了解競爭企業成本構成有助于企業核心競爭力的提高。

（二）價值鏈成本管理特點

第一，價值鏈戰略能夠統一戰術與戰略，為保證企業可持續發展，價值鏈模式逐漸變為獨特的成本管理模式。這種成本管理模式建立的目的是幫助企業獲得長久發展，通過企業內外部價值鏈對企業成本構成和未來發展進行綜合分析。企業使用價值鏈戰略為其未來發展護航，使其能夠在穩定的狀態下不斷發展。第二，以往的戰略成本管理只能將企業的顯性成本顯示出來，對企業成本的展示不夠全面，而價值鏈成本管理的側重點在于展示企業隱性成本甚至所有成本，從而全面掌握利益信息，細化測評不能量化的機會和隱性成本，控制產品制造、產品生產、產品試驗過程，維護客戶銷售、客戶維護、售后服務關系，從而有效掌控企業全部作業鏈成本，最后將降低作業成本的優勢顯示出來。

（三）價值鏈成本管理優勢

第一，過去企業在進行成本管理時，高層管理者更加關注生產環節的成本，注重表面成本減少促進利潤提升，此種方式的局限性很強，目標較為單一。價值鏈戰略成本管理的分析方式則有所不同。使用企業戰略與價值鏈戰略來控制企業各個環節作業的成本，從而借助長期成本優勢使其長期競爭優勢得到提升，使整體優勢得到穩步提升。此方法對企業未來發展與戰略規劃十分有利。

第二，削減生產環節的無增值作業，從而將產能與效率提升。使用價值鏈成本管理可以明確區分作業環節中的增值作業和減值作業，在增值環節需要降低額外作業成本，企業應該盡量降低非增值作業，進而使成本得到更加合理的利用。

第三，使成本管理的范圍得到擴展。在現代的經濟形勢下，企業間的聯系逐漸密切，企業成本鏈已經不再是存在于企業內部的單獨的鏈條，而是一張包括上游供應商、下游分銷商、顧客在內的存在密切聯系的關系網絡。出于減少成本的目的，企業不僅應對生產作業環節進行充分考量，還應將非生產性作業環節納入考量范疇，不僅應關注存在于企業內部的業務消耗，還需要對行業的全部價值鏈進行統籌，兼顧競爭對手、供應商及分銷商，從而完成對最合適的提升企業成本績效的方案的確定。價值鏈成本管理模式應該把企業發生的成本、客戶發生的成本、供應商發生的成本、競爭對手發生的成本加入成本管理范圍內，按照具體調整來改變自身的管理方式，進而使企業獲得價值鏈優勢。

三、價值鏈在企業戰略成本管理中的應用研究

（一）企業價值鏈成本管理的作用

首先，通過企業內部價值鏈分析優化價值鏈。企業各個環節的價值鏈分析將企業的各個部門和作業內部每個環節價值均看作相等的，企業在使用內部的價值鏈體系來重組優化企業價值鏈的過程中，首先需要將作業中價值鏈和作業環節間的價值活動識別出來，而且對有價值作業和低價值作業進行劃分，之后削減低價值作業優化企業價值鏈，之后建模重組增值作業環節，使價值鏈變得更加完整[1]。

其次，使用價值鏈戰略將企業的價值鏈重構。重構價值鏈指的是改變企業目前的價值鏈，重構價值鏈的目的是對企業整體戰略規劃和成本結構進行轉變。在可以識別企業目前價值鏈的前提下重構企業價值鏈，增加企業有價值活動，使其成本優勢與競爭地位能夠不停增長而優化企業業務流程、優化作業程序組合、優化戰略規劃系統。與以往的成本管理相比，新價值鏈系統能夠使企業成本控制優勢得到不斷放大，進而徹底改變企業成本結構，將競爭成本降至低于競爭對手的程度，進而建立企業的競爭地位[2]。

最后，使用價值鏈戰略來確定企業的競爭范圍。在企業的競爭過程中，價值鏈范圍經由價值鏈角度確定，分析產業價值鏈是企業的首要工作，企業應該把產業價值鏈看作整體，對其整體利潤率進行計算，之后分解產業價值鏈，將其劃分為多個階段，對每個階段的價值鏈利潤率進行評估，計算企業內含價值鏈利潤率、企業上游供應商的價值鏈的利潤率、企業下游顧客價值鏈的利潤率，對比企業價值鏈的利潤率和產業利潤率、顧客利潤率、供應商利潤率，之后分別評估對應的價值地位，有助于縱向戰略或者橫向戰略的抉擇，或者提出減少投資戰略及縮小競爭參與范圍的戰略[3]。

（二）價值鏈成本管理的應用問題

第一，企業各個系統的協調性不好，部門個人主義嚴重。國內目前的企業組織結構單位是部門。對企業而言，部門同時也是激勵機制與核算監督系統的單位，從而將部門中的個人主義暴露出來，沒能對企業整體利益進行充分考慮，沒能站在企業角度對問題進行整體思考，一味追求自己部門的利益。除此之外，針對員工的考核激勵制度只將該部門員工在一段時間內的業績納入考慮范圍，這一做法會使企業內部鏈接變得不夠順暢，各個部門的價值鏈也會出現扭曲。長此以往，企業會發生很多人力資源浪費、資金浪費與時間浪費問題，企業作業資源無法與價值系統進行合理地匹配。第二，信息管理存在落后問題。現階段，伴隨經濟發展與社會進步，國內的企業運行控制進入信息化時代，不過許多企業在對信息進行收集整理的過程中使用的處理方式仍以手工為主，各部門在銜接工作時仍會使用口頭通知方式與文件下達方式，其內部信息系統與數據處理系統仍然不夠健全。企業在解決作業合作在技術層面的問題時沒能對電子信息數據互聯網進行充分利用[4]。

（三）企業戰略管理中價值鏈的應用方法

企業在進行成本管理時，價值鏈作為一項關鍵因素，不僅會幫助企業內部生產與企業決策，還會對企業發展產生影響，價值鏈分析的終極目標是為企業的復雜經營活動與生產過程提供參考，進而能夠將企業業務活動的相關資產、收入及成本保持在合理范圍。在分析了成本動因之后，能夠提高企業的經營價值和經營效率。內部價值一直存在于產品的生命周期，產品的生命周期主要可以分為最初設計研發時期、產品制造與銷售時期、產品售后管理時期、產品廢物處理時期，企業必須加強對成本的規劃。產業鏈成本管理可以分為事前管理、事中管理、事后管理，利用全過程成本管理，能夠為企業之后的管理工作提供新思路。

首先，在深入分析企業內部價值鏈的基礎上，在企業內部實行戰略成本管理。目前，在市場競爭日益激烈的環境下，企業要想獲得更好的發展，必須實行有效的成本管理。假如使用過去的方式，對成本進行不斷降低，將難以滿足企業在發展過程中提出的需要。因此企業需要強化成本管理的力度，在此過程中，企業需要做好兩方面內容：第一，企業需要加大審查各種成本管理的力度，應該對成本策略進行分類，將其分為削弱型成本策略、一般型成本策略、增強型成本策略，企業應該深入地審查每一項策略，在運行時應該確保成本策略能夠相互轉化，可以進行靈活調整，第二，應使成本管理范圍得到不斷擴大，在價值鏈的前提下，在實行成本管理的過程中應該把每一項費用都按照有關比例進行不斷分配，將其分配到相應的成本對象中，而供應商與生產產品均為成本對象，此時應該將其分為分配客戶服務與分配采購服務，在分配的過程中，應該完成采購人員等因素的選擇，而且在選擇相關的供應商的過程中按照有關作業原則開展工作，把采購費用分配至相應產品中，在分配時不能按照對應比例分配，能夠為分配操作的合理性與科學性提供保障。

其次，借助分析企業外部價值鏈的方式，能夠使用相應的企業戰略成本管理。一般來說，企業外部價值鏈能夠分為內部橫向競爭者價值鏈和外部縱向產業價值鏈兩種。外部價值鏈的成本管理系統指的是企業目前所在行業和競爭者的價值鏈，應該深入分析外部價值鏈成本管理系統，最后將更能滿足企業所提要求的管理成本的模式找出。第一，管理縱向價值鏈戰略成本的方法?？v向產業價值鏈中包含判斷各環節價值方式、分析各環節價值方式、識別各環節價值方式、確定各環節價值方式，將各產品的價格優勢找出，在此過程中應該做好產品的定位工作，而且應該完成產品價值的確定。依據產品生產的成本投入和資產，逐漸將其分配至價值鏈的各個環節中，最后對資產回報率及利潤進行計算并得出結果。除此之外，還應該對各環節為產品價值做出的貢獻進行最后的設計與計算。企業應該依據各環節資產回報率的狀況來識別，而且應該將所處產業鏈的競爭優勢找出。第二，在縱向價值鏈中管理戰略成本的方法。所謂縱向價值鏈成本管理是指在設定目標的過程中，不但要找出最適合企業成本管理的方法，而且應該將最適合供應商和顧客管理成本的方法找出，進而盡可能降低產業鏈的成本，使其達到最低。一方面應該提高合作企業間溝通信息的頻率，能夠使交易效率提升，而且應該調整供應商行為。應該設立供應商和企業間的信息共享，以最快的速度把更多和企業成本有關的信息傳遞給供應商，提高傳遞信息的效率，這樣做能夠對供應商調整相應供貨行為的操作提供幫助，最終可以使供貨成本得到有效降低。另一方面是使用有效手段，使產業鏈損耗的生產成本得以逐漸減少，借助對和雙方有關的成本進行調節的辦法，能夠有效整合供應商行為、企業行為、顧客行為，使產業鏈互動效率逐漸提升。而在降低成本時能夠選用的方法包括目標成本法和持續改善法，目標成本法主要被應用在產品設計階段，使需要的成本得到不斷降低。持續改善法通常被應用在生產時期，在生產時期使用合理且有效的管理辦法，能夠不斷降低生產所損耗的成本。在相同產業鏈中，企業應該有針對地選擇合適的方法將遇到的問題解決。

最后，企業在價值鏈的基礎上采取橫向一體化戰略。在橫向一體化戰略中，企業必須在進行橫向擴張時持續提升自身的能力水平，這樣做不但能夠以最快的速度提升企業的經濟規模，而且可以為提升的效果提供更好的保障。在進行橫向經濟擴張的過程中主要使用的模式如下：模式一是借助企業自我發展來完成擴張，模式二則是企業借助吸收和兼并其他同類產業來完成擴張。企業在進行橫向擴張時，應該有針對地分析收益成本，而且應該強化論證工作的完成效果。只有如此才可以使企業在將來的發展中獲得收益，最后確保企業間能夠緊密結合，幫助企業將來的可持續發展奠定良好基礎[5]。

四、結語

綜上所述，在新經濟環境下，企業要想提升自身競爭力與行業優勢，提升其資本使用效益與成本控制空間，確保自身生產經營管理工作可以順利開展，必須在其內部應用價值鏈成本管理，系統分析價值鏈在企業中應用模式，使其成本管理理論更加完善，使成本管理在企業中的應用范圍不斷擴大，對成本優勢控制來源進行不斷開發，全面系統地研究企業成本管理，進而提升企業成本管理的效果。

參考文獻：

[1]程桂芝.戰略價值鏈分析在企業成本管理中的作用[J].今日財富（中國知識產權），2020，（07）：69-70.

[2]伍玲.價值鏈在船舶制造企業成本管理中的應用研究[J].企業改革與管理，2019，（08）：152-153.

[3]周子豪.價值鏈在企業成本管理中的應用研究[J].商場現代化，2018，（20）：168-169.

[4]王瑛.價值鏈分析法在企業成本管理中的應用[J].行政事業資產與財務，2018，（14）：27-28.

[5]劉必章.企業成本管理中價值鏈會計的應用研究[J].湖北函授大學學報，2018，31（12）：100-101.