企業數字化轉型的構念及實現路徑

吳維起

摘要：數字化轉型是當今企業彎道超車的重要途徑，機遇和挑戰共存。數字經濟的發展顛覆了傳統行業的運營模式，企業的數字化轉型也成為各企業在新時代取得競爭優勢和實現創新的重要方式。本文通過對現有企業數字化轉型相關內容的闡釋，探討企業數字化轉型中存在的問題，并提出相關建議。各企業需要做好企業數字化轉型的標準與評價工作，為企業的順利轉型和國家數字經濟的穩步發展作出自身貢獻。以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式以及治理方式的變革。數 字化轉型成為中國各大企業在一片混沌和不確定中鮮見的一致性戰略。

關鍵詞：企業;數字化轉型;現狀

一、企業數字化轉型相關概念

企業數字化轉型是指企業運用新興的數字技術，將企業運營、生產、銷售等環節的數據進行鏈接并且進行數字化的展現。再通過設定的算法進行進一步的加工處理，從而得到有效的反饋信息，來以此增加企業價值。企業數字化的核心本質是通過數字的模擬、運算以及及時反饋，將企業的業務數據化，從而實現轉型升級的目的。從物料需求計劃中演變而來的ERP系統就是企業數字化轉型中的典型代表，ERP系統將先進的數字技術與管理思想相融合，建立起智能、高效的管理決策平臺。其更新了企業供應鏈，優化了資源的利用和配置，改善了管理流程，為企業決策帶來了更直觀的數據體現，顯著提升了企業的核心競爭力。

二、企業數字化轉型現狀

1、思維轉型不充分

在傳統企業數字化轉型進程中，企業往往將數字技術的應用作為轉型成功的關鍵因素，對于企業內部觀念的轉變并沒有足夠的重視。從本質上講數字化轉型絕不單單是技術上的問題，而是信息技術引發的系統性變革。但企業內部、不同職級以及不同部門之間對數字化轉型的理解還存在較大差異，而當領導者對數字化轉型的概念沒有準確認識時這一進程將是十分艱難的。現實中更多的是傳統企業的高層、一把手仍舊拘泥于傳統的思維、管理模式不愿輕易嘗試改變。可以說是人而非技術成了傳統企業數字化轉型過程中的最大阻礙。

2、轉型成本要求大

部分企業已意識到數字化轉型的必要性，但需要較大的資金和人才投入。對于中小企業來說，數字化轉型是一項重要的成本支出，需要細致和長遠的頂層設計規劃，企業有一定的畏難情緒。另外，中小企業的短期期望值更高，往往要求短期的投入就出現快速的利潤回饋。就數字化轉型而言，其帶來的競爭優勢普遍體現在戰略性長遠發展上，企業的改革惰性強，缺少試錯精神，導致企業的數字化轉型水平普遍滯后。

3、組織架構難適應新形勢

數字化時代，企業若想適應迅速變化的外部環境，就需要有一個敏捷高效的組織架構。但以當前的現實情況來看，企業在轉型過程中更多的還是沿用原有的組織模式或是只簡單地增加一個數字化部門，與積木化組織、扁平化組織的新要求還存在相當的差距，這樣不僅不利于數據的互聯互通且容易產生“數據孤島”，也不利于企業從整體上推進轉型進程（王永貴等，2021）。所以在轉型過程中，企業的組織架構包括業務架構都應當做出調整從而更好地適應數字化時代的新形勢。

三、企業數字化轉型的實現路徑

1、確定轉型目的

企業要對自身細致診斷，以確定轉型目的。數字化轉型可選擇的路徑較多，為確保企業數字化轉型的目的性和全面性，第三方認證機構應發揮自身技術優勢，制定合適的評價規范，以協助企業科學客觀地完成自我診斷。

2.樹立數字理念，以改變傳統思維。

數字化轉型是一次全新的技術改革浪潮。各企業家應當改變傳統的思維管理模式，發揚企業家精神，勇于探索創新，利用全新的思維邏輯重構企業戰略管理和運營體系，實現企業每個業務環節的數字化。同時，數字理念不僅要求企業家來進行轉變，管理層和普通員工也需要改變原有傳統思維和工作習慣，樹立數字理念，學習先進的數字化知識、了解新的數字業務和商業模式的運行方式等方面推進企業數字化轉型戰略和方案的落地。

3、進行組織架構變革

面對數字化時代復雜多變的市場環境企業需要更加快捷的反應速度，工業時代需求端的千人一面狀況在很多領域都被數字時代的千人千面的需求形式所取代。傳統的金字塔式層級結構已經很難適應當前的新形勢，“大中臺、小前端”的模式正在被越來越多的企業所采納。在轉變思維與引進人才的同時，企業也應當對自身的組織架構進行調整，使之更好適應這個快速變化的數字化時代。

4、深化數字化人才供給側改革。

政府方面應增設數字化人才引入的鼓勵政策，提高對人才的支持力度。在教育方面，應當加快培養行業所需要的數字化人才，并與產業相對接，探索校企合作模式、深化科教融合、產教融合，借助多方力量共同培養實干型人才，探索不同的人才培養方式，設立針對數字化人才的人力資源發展平臺，打造人力資源數字化發掘體系，例如海爾的“人單合一”模式以及京東的流程自動化機器人。同時，要深化人力資源數字化學習模式，企業搭建數字化學習平臺，讓員工有充足的學習資源，并設立相應的激勵機制，讓員工有動力學習新知識技能。

5、搭建共享平臺

構建共享平臺，通過大數據分析，評估公司財務運行狀態，隨即生成財管計劃，調節好資金流及數據流等，以防止出現對風險識別滯后與不對稱等現象。對此，可進行財務云建設，開發的云系統能一鍵出表，并且基于信息化方法，促使財管及相應風控，得以全面體現。通過構建財管體系，讓此項工作能從傳統的核算，發展成創造價值類的模式，以逐漸向戰略目標靠近。除此之外，需注重業財一體化，基于財務工作本身，把經營項目涉及到的各項管控節點，進行前置安排，促使財務工作過程，數據程序實現共享共融。

結語

目前絕大多數企業的數字化轉型還處于初級階段，大多數企業對數字化轉型還存在概念不清晰、資金投入不到位以及頂層規劃缺失等情況。因此，通過分析企業數字化轉型的重點和難點，全面了解企業數字化轉型現狀，對于科學制定企業數字化轉型引導政策，讓企業實現自我診斷，進一步推進企業數字化轉型發展具有重要意義。

參考文獻

[1]張培，張苗苗.動態能力視角下制造企業數字化轉型路徑——基于步科公司的案例研究[J].管理學季刊，2021，6（02）：79-100+149-150.