全國化建筑施工企業區域公司核心員工中長期激勵方案研究

薛曉強（上海建工一建集團有限公司， 上海 200120）

根據中國建設業協會網站信息，截至 2019年，全國有施工活動的建筑業企業 103 814 家，比 2018年增長8.82%。另據國家統計局網站公布的數據顯示，2020年上半年，雖受新冠疫情及國內外各種復雜經濟形勢的影響，但全國建筑業總產值仍達到 100 840 億元人民幣，比 2019年上半年下降僅 0.8 %，行業發展總體穩定、向好。但這也從側面反映出行業競爭的激烈程度，特別是隨著上海市場的飽和，具備一定競爭能力的建企為了生存和發展不斷尋求經營區域的拓展和延伸，紛紛走上全國化發展道路。由此，為滿足發展需要、經營需要、市場需要的屬地公司應運而生，在此背景下如何通過實施員工激勵方案促使區域公司又好又快發展、實現員工與企業雙贏就至關重要，區域公司核心員工中長期激勵方案的探索和實踐意義重大。

1 目標和原則

1.1 目 標

中長期激勵是指區域公司在完成年度考核目標指標的情況下，經上級公司審核批準，可一次性提取一定金額用于中長期激勵獎勵。通過延期支付的方式授予激勵對象，以達到預期目標。目標有以下幾個方面。

（1）建立健全激勵機制。建立健全全國化發展形勢下有針對性的中長期激勵機制，形成差別化的薪酬制度，對區域公司薪酬制度進行再設計，做到員工薪酬按業績考核、按貢獻取酬。

（2）調動區域員工積極性。區域公司在實行中長期激勵后，其薪酬要在本區域體現競爭性、要在集團公司內部體現公平性，為區域公司選人、育人、留人奠定經濟基礎，從而更好地增強隊伍的凝聚力、向心力，調動廣大員工開拓區域市場的積極性和創造性。

（3）助推區域公司發展。在實施中長期激勵的情況下，配套加強對區域公司經營、營收、資金、效益、質安等方面的考核，促使區域公司為達成目標而努力奮斗，助推區域公司在當地持續、健康、穩定發展，提升公司在區域的競爭力、影響力、品牌美譽度，促進員工個人職業生涯再上臺階，最終實現公司與員工個人的共同發展和雙贏局面。

1.2 原 則

區域公司實施核心員工中長期激勵應遵循一定的原則。

（1）實事求是、客觀公正原則。在考核指標制訂過程中要尊重區域公司的客觀發展規律，在激勵標準制訂的過程中要遵循循序漸進原則，既體現正強化，又不失漸進性，做到客觀公正、實事求是。

（2）同命運、共呼吸原則。核心團隊成員作為區域公司建設的主力軍，要樹立“公司命運共同體”的理念，即激勵部分應成為核心員工薪酬的重要組成部分。同時，考核指標設定要具備一定的挑戰性，兩者融合后使其能真正發揮激勵人、凝聚人的作用。

（3）能進能出、能上能下原則。要把考核工作落到實處、把考核兌現落到實處，同時，考核對象管理要能進能出、能上能下，按期（如年度）進行調整，真正體現核心員工的內涵，要在全體員工中形成“比、趕、超”氛圍。

2 方案策劃

2.1 確定考核機構和職責

任何工作任務的執行都應確定負責機構和職責，核心員工考核工作也不例外。有 2 種方案可供選擇。

（1）確定一個分管領導進行主管、一個部門負責具體實施，實施從資格認定、指標下達、達標考核、獎金支付、資格取消等的全部事宜。

（2）考慮到過程中各項工作需要相關部門的通力配合，如經營指標下達須經營部門認定、核心員工資須人力資源部門認定、獎金支付須財務部配合等，可根據工作任務的分配和銜接，成立核心員工激勵考核領導小組和工作小組。在領導小組的統籌協調下，工作小組負責具體落實區域公司及員工參與考核激勵的資格認定、指標下達、達標考核、獎金支付、資格取消等工作。區域公司負責配合集團職能機構做好對區域公司及其員工的中長期激勵考核工作。

2.2 確定激勵對象

中長期激勵對象須是常駐外埠區域且連續工作期限滿一定時限的員工，重點考慮區域公司領導層如總經理、副總經理，中層人員如部門經理、項目經理以及對區域公司承攬工程任務、完成項目建設、提升整體業績等有突出貢獻的人員。同時，確定激勵對象時應考慮數量，既要考慮覆蓋面，又要體現“核心”，設置一定的比例限為宜，按總體人數的百分比確定考核對象，并按期動態調整。

2.3 確定獲得激勵獎勵的約束條件

（1）考核內容和指標。中長期激勵考核內容和指標的設定應結合集團公司中長期發展目標，同時考慮區域公司所處發展階段和近年發展業績，重點考慮組織機構假設、合同簽約額、營業收入、資金回收額、效益、質量安全管控等主要經濟技術指標。針對不同區域公司處在不同發展階段的實際，處于創業期、發展期等不同階段的區域公司的考核內容和指標應有所側重，做到考核內容、考核指標的設定既考慮挑戰性又體現漸進性。

（2）創業期考核框架。對于創業期的建筑施工區域公司而言，其生存和發展的條件是依靠有限的資源承接到合適的項目，如能承接到當地標志性項目，那么對于打開區域市場助益更大，為此，在初創期可著重考慮以合同簽約額為考核內容，以領導層及全體經營人員為考核對象。在完成設定的經營任務的前提下，可按當年度合同簽約額以統一比例或按當年合同額以不同比例分段計取被考核人員獎勵總額（額外獎勵）。在事先確定的考核對象中按貢獻分配，考慮總經理、高層其他人員、經營團隊及其他對區域公司承接、中標施工項目有貢獻的工作人員以一定比例核定計發激勵獎勵。

（3）發展期考核框架。處于發展期的區域公司擁有穩定的市場份額，同時，鑒于企業效益優先的設定以及發展壯大的需求，合同簽約額已不再是唯一指標，應圍繞創利、創效、創品牌等適時增加其他指標的考核，如營業收入、資金回收、效益利潤、質量安全、品牌建設等，以促使企業長遠發展。同時，考核方式也可進一步細化，可根據總體戰略目標充分考慮各考核指標權重。考核內容、指標及其權重分值如表1 所示。

表1 考核內容、指標及其權重分值

同時，應考慮核心員工的重新定義，如從創業期高級管理層、經營團隊等的設定延伸至部門經理、項目經理團隊等，從而提高考核覆蓋面，提高考核受益面，提升核心團隊與企業的捆綁度。應改變創業期以合同簽約額計取激勵總額的做法，在發展期應考量激勵額度占考核對象個人薪酬總額的比重等因素以確定個人激勵標準，防止“搭便車”，實現區別對待。將考核總分達到設定值（應通過近年完成情況測算）視作區域公司達到提取和發放激勵獎勵的約束條件，額度取決于考核分高低（即考核分決定提取系數）。

處于創業期、發展期的區域公司不同考核內容和考核指標的權重設置體現了循序漸進的原則，對于創業期的區域公司體現了扶持態度，考核圍繞經營指標進行。對于發展期的區域公司體現了鼓勵和鞭策的態度，加入了更多經濟技術指標和品牌建設等的要求。

2.4 激勵獎勵的發放

激勵獎勵的發放應體現其中長期的性質，即前文所述的延期支付，可考慮在 2～3 a 內按一定的比例逐期發放，以達到留人、育人目標，在提升區域公司發展績效的同時起到穩定核心團隊的作用。

對于考核期內集體或個人造成區域公司經濟損失、造成企業品牌和社會聲譽受損等情況，應中止發放當期的集體或個人激勵獎勵。

3 結 語

建筑施工企業全國化競爭的本質依舊是人才的競爭，如何調動全國化員工開拓區域市場的積極性和創造性，進而提升區域公司的發展績效至為重要。通過中長期激勵的差異化薪酬、延期支付等安排實現對員工的激勵，特別有助于核心員工工作熱情、工作態度、工作士氣的長期保持。本文簡要探究并呈現了由目的、原則、策劃等內容構成的中長期激勵方案框架，具體細化時，激勵總額設定可進一步考慮通過凈利潤計算確定、個人獎勵額提取，可參考個人工作性質、年度工作完成度、項目完成情況等因素進行細化等，以更好地發揮中長期激勵方案的激勵人、凝聚人積極作用，進而提升區域公司發展績效，加快區域公司發展速度。