項目分組及網(wǎng)格化管理在改進(jìn)設(shè)備管理中的應(yīng)用效果

陳梅芬，肖翔

廣州市番禺區(qū)中心醫(yī)院 1 黨務(wù)辦公室，2 設(shè)備科 （廣東廣州 511400）

根據(jù)《等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》等行業(yè)文件，醫(yī)學(xué)裝備管理的工作范疇明確為“醫(yī)用含源儀器（裝置）”。我院為建筑面積達(dá)23萬多平方米，內(nèi)設(shè)38個臨床科室、8個門急診科室、10個輔助功能科室，開放床位1 534張，技術(shù)人員約2 400人，集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、康復(fù)、急救、健教于一體的現(xiàn)代化綜合三甲公立醫(yī)院。設(shè)備管理部門（設(shè)備科）的工作對象除年增長率大于10%的醫(yī)學(xué)裝備（總值逾4億元）外，還包括空調(diào)、層流凈化系統(tǒng)、醫(yī)用氧供應(yīng)系統(tǒng)、醫(yī)用純水系統(tǒng)等非醫(yī)學(xué)裝備，此類設(shè)備具有“分布廣、數(shù)量多”的特點(diǎn)。工程技術(shù)人員涵蓋設(shè)備、后勤、信息等領(lǐng)域，按照《等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》有關(guān)要求，醫(yī)院中工程技術(shù)人員的數(shù)量應(yīng)基本控制在全院技術(shù)人員總數(shù)的1%～2%之間，但我院設(shè)備科僅有10名醫(yī)學(xué)工程師及5名機(jī)電工程師，人力資源僅與許多中小型醫(yī)院相仿。如何在有限的人力資源下，做好設(shè)備的全生命周期管理，重點(diǎn)保障設(shè)備正常運(yùn)行，是設(shè)備科必須關(guān)注及研究的問題[1-2]。本研究在整體引入項目制的基礎(chǔ)上，針對運(yùn)維實(shí)行網(wǎng)格化管理模式，嘗試加強(qiáng)責(zé)任制建設(shè)及專業(yè)技能培養(yǎng)，促使工程師在提高與所負(fù)責(zé)臨床科室的溝通互動的同時，建立系統(tǒng)化工作思維，從而更好地開展設(shè)備管理工作[3-6]。

1 項目分組及網(wǎng)格化管理的實(shí)施

1.1 梳理工作范疇及人力資源情況

在參考《等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》對于“醫(yī)學(xué)裝備管理”的定義及要求的基礎(chǔ)上，全面梳理設(shè)備科負(fù)責(zé)的工作并劃分為15個板塊，同時統(tǒng)計了工程技術(shù)人員的類別、職稱（學(xué)歷）及專長，為構(gòu)建項目組，劃定網(wǎng)格分工做好準(zhǔn)備。設(shè)備科工作內(nèi)容及人力資源表見表1。

表1 設(shè)備科工作內(nèi)容及人力資源表

1.2 引入項目制，構(gòu)建項目分組并設(shè)定目標(biāo)

在全生命周期管理概念的基礎(chǔ)上，首先，將設(shè)備的生命周期統(tǒng)分為采購、運(yùn)維、資產(chǎn)3大板塊；其次，結(jié)合上述工作內(nèi)容，添加工程配套（含改造）、法定評價及檢測管理兩大板塊；隨后，根據(jù)人力資源情況，將人員劃分至各板塊中承擔(dān)具體工作任務(wù)，從而完成采購管理、運(yùn)維管理、資產(chǎn)管理、工程配套（含改造）管理、法定評價及檢測管理的5個項目組的構(gòu)建（見圖1）；最后，在匯總各項目組以往各項工作數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參考《等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》條款要求，分別組織項目組組內(nèi)研討確定年度工作目標(biāo)，見表2[7-8]。

圖1 項目組構(gòu)建圖

表2 項目組年度工作目標(biāo)

1.3 針對運(yùn)維實(shí)行網(wǎng)格化管理

鑒于運(yùn)維管理的工作內(nèi)容較多，其對象涵蓋醫(yī)學(xué)裝備、層流凈化系統(tǒng)、空調(diào)、純水系統(tǒng)、辦公及機(jī)電設(shè)備、醫(yī)用氣體系統(tǒng)，且分配給該項目組的人員也較多，而各人專長亦有所區(qū)別，因此，需進(jìn)一步細(xì)化管理辦法，經(jīng)研討特采取網(wǎng)格化管理辦法。（1）制定網(wǎng)格化管理方案：以“醫(yī)學(xué)裝備按業(yè)務(wù)部門片區(qū)化、非醫(yī)學(xué)裝備按所屬類別片區(qū)化”為原則，結(jié)合各人專長情況，進(jìn)行網(wǎng)格劃分，每網(wǎng)格安排1名人員為網(wǎng)格管理員，并且按“技術(shù)帶教、新老搭檔”的原則進(jìn)行A、B 角結(jié)對，每年輪換一次；同時，由設(shè)備科負(fù)責(zé)人及2名技術(shù)骨干組成保障小組，為網(wǎng)格管理員提供全面支持；研討明確網(wǎng)格管理員的工作職責(zé)與具體工作要求，要求網(wǎng)格員參與轄區(qū)內(nèi)設(shè)備全生命周期管理的各個環(huán)節(jié)[9-10]。（2）召開動員會：向全體工作人員（含非網(wǎng)格管理員）解讀網(wǎng)格化管理方案，要求全員充分認(rèn)識醫(yī)學(xué)發(fā)展趨勢和對醫(yī)療從業(yè)人員的要求，必須摒棄工作不積極、不進(jìn)取、混日子的錯誤理念，積極履行職責(zé)，全面提升專業(yè)素養(yǎng)，努力成為設(shè)備管理專業(yè)人才[11-12]。（3）要求各網(wǎng)格管理員分別對半年、全年的工作進(jìn)行總結(jié)，并對下一步工作計劃進(jìn)行匯報，同時積極分享述職周期內(nèi)的工作亮點(diǎn)、教訓(xùn)和感悟，激發(fā)全員展開腦力風(fēng)暴，共同研究工作改進(jìn)辦法[13-14]。

2 項目分組及網(wǎng)格化管理的成效

通過實(shí)行項目分組及運(yùn)維網(wǎng)格化管理，制定明確目標(biāo)，并以達(dá)成目標(biāo)為導(dǎo)向。經(jīng)過實(shí)踐，設(shè)備科工作成效整體提升，科內(nèi)人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)技能均明顯提高。

2.1 項目目標(biāo)達(dá)成情況

通過逐項核查項目組各目標(biāo)的執(zhí)行情況，大部分目標(biāo)均能按計劃完成。其中，執(zhí)行情況超出預(yù)期較多的為預(yù)算執(zhí)行率超過95%（目標(biāo)90%）；已開展除顫儀、心電監(jiān)護(hù)儀、呼吸機(jī)、微量注射泵及微量輸液泵的質(zhì)控檢測工作；未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的包括新開展的診療項目（因其配套專科類的設(shè)備論證涉及職能科室較多、周期較長，難以在1個月內(nèi)完成申購審批手續(xù)）及全院配置較少、既往維修經(jīng)驗(yàn)欠缺的醫(yī)學(xué)裝備（其自修時間難以控制在2個工作日內(nèi)）；無法按預(yù)期目標(biāo)開展工作的為未能每月統(tǒng)計驗(yàn)收時效并分析公示，只做到每季度或半年統(tǒng)計驗(yàn)收時效。

基于工作目標(biāo)的細(xì)化及整體較好的完成率，設(shè)備管理工作獲得了業(yè)務(wù)部門的廣泛肯定，在十大職能科室的年度先進(jìn)評比中位列第3，較以往排名第8、9 取得了長足進(jìn)步。

2.2 人才成長情況

2.2.1 工作責(zé)任心明顯加強(qiáng)

劃定管理區(qū)域、明晰工作范圍及工作內(nèi)容、明確責(zé)任后，網(wǎng)格管理員的工作責(zé)任心明顯加強(qiáng)，能主動核查并及時更新責(zé)任區(qū)域內(nèi)的設(shè)備資產(chǎn)清單，巡檢設(shè)備性能和使用情況，指出業(yè)務(wù)部門在管理和使用設(shè)備上的不規(guī)范行為，重視維護(hù)保養(yǎng)，及時排查隱患，確切減少故障，大大提升設(shè)備的安全運(yùn)行率。

2.2.2 由被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)

網(wǎng)格管理員從設(shè)備論證開始介入，參與采購管理、資產(chǎn)管理等全生命周期的各管理環(huán)節(jié)中。為做好上述工作，網(wǎng)格管理員會根據(jù)自身不足，自覺學(xué)習(xí)相關(guān)知識來補(bǔ)足短板，以使自己在做好運(yùn)維管理的同時，也能在用戶需求制定、安裝驗(yàn)收、安全風(fēng)險預(yù)防等環(huán)節(jié)提出專業(yè)意見；此外，在跟進(jìn)大型貴重設(shè)備維修時，能一改過去僅僅負(fù)責(zé)通知公司維修人員到場處理的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)榕阃S修過程，及時請教和查閱相關(guān)資料，通過主動學(xué)習(xí)，快速提升專業(yè)技能；每半年一次的述職工作中，每人對自己的工作進(jìn)行全面梳理，總結(jié)心得體會，分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，也可起到很好地促進(jìn)主動學(xué)習(xí)的作用。

2.2.3 溝通協(xié)調(diào)能力提高

管理區(qū)域的相對固定有利于網(wǎng)格管理員與轄區(qū)內(nèi)工作人員、管理人員相互熟悉，隨著對轄區(qū)業(yè)務(wù)運(yùn)作與設(shè)備使用管理情況的了解，能及時有效指出業(yè)務(wù)部門在設(shè)備使用及管理上的漏洞，業(yè)務(wù)部門也能向網(wǎng)格管理員提出相關(guān)管理和培訓(xùn)要求，從而使工科出生的網(wǎng)格管理員在與業(yè)務(wù)部門溝通互動、任務(wù)跟進(jìn)、落實(shí)情況反饋的過程中，自身的溝通協(xié)調(diào)能力也得到鍛煉、提高。

2.2.4 在工作中形成系統(tǒng)思維

網(wǎng)格管理員為了保障設(shè)備正常使用，降低設(shè)備故障率，減少維修工作量，保障臨床業(yè)務(wù)正常開展，必須轉(zhuǎn)變以往只需修復(fù)當(dāng)次故障的觀念，進(jìn)而調(diào)整為不僅應(yīng)盡快修復(fù)故障，還需檢視在運(yùn)行質(zhì)量、使用規(guī)范、日常管理等方面可能存在的造成故障的隱患并逐一排除。實(shí)行網(wǎng)格化管理，定人定責(zé)，加強(qiáng)故障處理及后續(xù)的問題分析、整改落實(shí)及工作反饋，促使網(wǎng)格管理員從只滿足排除每次報障設(shè)備的故障向綜合解決造成故障的根本原因轉(zhuǎn)變，逐漸形成解決問題的系統(tǒng)思維。

2.2.5 整體職稱水平和科研能力得到提升

經(jīng)過網(wǎng)格管理員不斷努力、積極發(fā)揮主觀能動性、逐漸精通轄區(qū)內(nèi)設(shè)備的運(yùn)維管理、持續(xù)提升專業(yè)技能和整體工作素質(zhì)后，全科的職稱水平明顯提高（除45歲以上老員工外），在科研課題立項、實(shí)用新型專利設(shè)計、核心期刊論文發(fā)表、工程技術(shù)專業(yè)評選等方面均獲得了一定的成績，具體情況見表3。

表3 設(shè)備科工程技術(shù)人員職稱提升情況

3 小結(jié)

引入項目分組及設(shè)定工作目標(biāo)、針對運(yùn)維實(shí)行網(wǎng)格化管理后，不僅能切實(shí)促進(jìn)各項目標(biāo)的達(dá)成，使采購、運(yùn)維、資產(chǎn)、工程配套（含改造）、法定評價及檢測的管理成效均得以提升，而且明顯加強(qiáng)了對業(yè)務(wù)部門的保障能力，此外，還可促進(jìn)工程技術(shù)人員的個人成長，對設(shè)備科的長期良性發(fā)展起到了推動和促進(jìn)作用。

需指出的是，由于設(shè)備管理系統(tǒng)的不完善，各項目組的工作任務(wù)指標(biāo)仍較為粗放及局限，目標(biāo)設(shè)定亦不夠細(xì)化，這導(dǎo)致在實(shí)行網(wǎng)格化管理中，更多的是對工程技術(shù)人員的結(jié)果監(jiān)管，而對過程及效率監(jiān)管則相對不足，持續(xù)改進(jìn)的空間較大。基于此，除可采購先進(jìn)的設(shè)備管理系統(tǒng)，通過信息化手段完善管理目標(biāo)，細(xì)化及改進(jìn)網(wǎng)格化管理外，能否通過制定工作績效激發(fā)工程技術(shù)人員成為專業(yè)能手的動力，或與第三方維保力量形成競爭關(guān)系，反推提高項目分組成效等辦法的可行性仍可進(jìn)一步研究驗(yàn)證[15-17]。